XX公司业绩考评体系(KPI)方案(PPT 49)

• 各部门按照 下月度工作 目标与计划 开展工作
人力资源部同时并行写出分析结果，实施激励方案，并在总裁会上通报各部门
注：以上实施流程是KPI考评的基本原则，公司可根据实际作相应调整
填写KPI评分表
三 大 基 本 功 能
分 析 、 计 划 汇 报 、 指 导 考 核
•分析工作问题，改
进过程的工具 •计划工作的重点
•向上汇报的重点 •向下指导的方向 •密切部门关系和相
互学习
•定量的实现考核 •实现一组包括业绩、
流程改善和个人发 展在内的目标
KPI业绩考评与激励沟通流程
KPI指标确定
考核过程
激励沟通
进行中项目的总规模（万平方米） 14
竣工量 员工数 核心员工数 10 30 10
14+16
15 35 15
16+15
15 40 15
15＋15
15 45 15
待开发项目储备（万平方米）
年销售额（亿元） 年销售面积（万平方米） 年销售利润率(ROS) 投资回报率（ROE) 资本回报率（ROA)
30
2.4 3
•KPI的实施要求组织进行有效的信息和财务管理
建议 • 新的运营管理体系应建立在精确的、量化的考评体系 之上，因此董事会、管理层以及全体员工应有充分的 重视与认识 • 进一步确认三年战略规划下的业绩指标，以之为2002 年员工考核的起点标准 • 细化每一名员工的量化指标以指导、计划整个公司的 工作与考核
• KPI 考核对培训的
支持作用
算 的 可 度 对 指 标 程 度
• 员工激励方案
负责人
•公司高层、人力资
源部，财务部
• 公司各级人员及人
力资源部
• 公司高层、人力资
源部
天麟公司实施KPI要根据2002年业务发展的关键指标
指标 资产 净资产 进行中项目个数 1 2 2 2 2001年 2002年 2003年 2004年 负责部门
超过目标5% +10-+20%
高于目标10% +20%
预算执行情况 财务制度监督执行 情况 财务状况分析报告 质量（频度、时效 性） 预算外资金调动额
20% 财务部/ 审计部 10% 财务总监
偶有违规、未发生 重大违规
及时、准确，反映 问题全面，重点突 出 在+5%- +10%之间
违规违纪有时发生 严重违规违纪事 、被外部查成处理 情，给公司造成 ，给公司造成损失 严重损失 不准确，未能发现 分析报告存在严 重大问题，或产生 重质量问题，产 生重大误导 误导 +10-+20% +20%
总裁
第四步：确定影响 大的“关键业绩指 标” 具体指标
00 01 02
ROIC •对效益敏感性高 •与国内基准相比 有相当大变化的潜 在能力
经营副 总裁
经营副 总裁
部门 经理
天麟公司价值树
项目间的协同效应 项目的 组合 持续开发高回报项目
骨干人员人均开发面积 自有资金每万元开发面积 项目平均开发周期 项目的资金周期 项目的运作周期
41%
40%
39%
24%
22%
21%
项目周期缩 短6%
工程运作成 本降低3%
100
85
70
总经理的关键岗位管理指标
关键岗位 总经理 指标
1.完成利润
经营总监的关键岗位管理指标
关键岗位 经营副总 指标
1.完成利润
营销总监的关键岗位管理指标
关键岗位 营销副总 指标
1.完成利润
财务总监的关键岗位管理指标
• 分期对员工业绩进行量化统计、分析及考核，并采取 管理性行动，如奖罚、晋升、辞退等
天麟目前考核体系的现状分析
目前考核体系
•原则：
调查结果
•与奖惩、业绩的 挂钩 •量化的程度不够
•考核内容：
•考核频率： •考核依据：
KPI业绩考评体系可以有效加强对公司人员的业绩考评和奖惩
KPI业绩考评体系定义
KPI业绩考评体系是一整套覆盖各项职能和各个层级 的关键业绩指标管理系统，是从分析和计划、汇报和指 导、考核等三个方面实现管理规范化，提高业务水平。
关键岗位 财务总监 指标
1.完成利润
行政总监的关键岗位管理指标
关键岗位 行政总监 指标
1.完成利润
总工程师的关键岗位管理指标
关键岗位 总工程师 指标
经营经理的关键岗位管理指标
关键岗位 经营部经理 指标
客户服务部经理的关键岗位管理指标
关键岗位 客户服务部经理 指标
工程部的关键岗位管理指标
关键岗位 工程部经理 指标
•项目运作周期：从项目开始谈判到项目竣工 •重叠率：
•闲置期：
•项目投入期：第一笔资金投入至项目资金平衡点的期间 •项目产出期：由项目资金平衡点至封盘
第二步：确定影响大的“关键业绩指标”
潜在的“关键业绩指标” 在百种指标中筛选 如果变化10%，则对回报 影响的情况 百分比
15
12 9 9 4 3 2 2
20% 财务总监 /总经理 财务部/ 15% 审计部
行政经营总监业绩考核权重计算
指 标 远 超 目 标 5 超 过 目 标 4 达 到 目 标 3 低 於 目 标 2 远 低 目 标 1 权重 资料 来源
总工程师业绩考核权重计算
指 标 远 超 目 标 5 超 过 目 标 4 达 到 目 标 3 低 於 目 标 2 远 低 目 标 1 权重 资料 来源
30%
行政总监 /总经理
20%
未按计划完成，或 严重落后于计划， 或落实无效果 成效不理想
超过目标5% 高于目标10%
行政总监
20% 10% 财务部
低于目标20%以上
达 标
其他部门与分支机构 的满意程度 培训计划执行情况
90%以上部门/机构 感到十分满意 培训效果优异
70-90%部门/机构 十分满意 培训效果良好
工程部经理业绩考核权重计算
指 标 远 超 目 标 5 超 过 目 标 4 达 到 目 标 3 低 於 目 标 2 远 低 目 标 1 权重 资料 来源
人事经理业绩考核权重计算
指 标 远 超 目 标 5 超 过 目 标 4 达 到 目 标 3 低 於 目 标 2 远 低 目 标 1
远远落后于计划 25%，或有严重 质量问题 严重落后于计划 ，或落实无效果
财务总监业绩考核权重计算
指 标
财务报表提交的时 效性、准确性
远 超 目 标 5
提前提交，无差错
超 过 目 标 4
按时提交，数据无 差错
达 到 目 标 3
按时提交，偶尔 个别数据有问题
低 於 目 标 2
远 低 目 标 1
权重 资料 来源
20% 财务总监 /总经理 15% 财务总监
未按时提交，数据 严重迟误，无法 使用 质量差
人事经理的关键岗位管理指标
关键岗位 人事部经理 指标 1. 员工的招聘 2. 员工的技能培训计划 3. 员工的福利计划
行政经理的关键岗位管理指标
关键岗位 行政部经理 指标 1. 员工的招聘 2. 员工的技能培训计划 3. 员工的福利计划
总经理业绩考核权重计算
指 标 远 超 目 标 5 超 过 目 标 4 达 到 目 标 3 低 於 目 标 2 远 低 目 标 1 权重 资料 来源
天麟公司业绩考评体系（KPI）方案
——天麟公司管理咨询报告之四
北京天麟房地产开发有限公司 天图投资管理有限公司
深圳 北京 上海 香港
V2版 二零零一年十月四日
前言
•员工的绩效考评是员工的激励、培训、发展、评估、晋升或 辞退的基石
•员工的绩效考评是确保战略实施以及日常计划管理的重要手 段
•纵观国内外优秀公司，以关键业绩指标为导向的考核制度是 行之有效的管理体系，而且可以减少考核中的人为因素
重叠率 闲置期
单个项目的回报状况
天麟 公司 投资 回报
现金销售收入
成本加价率（定价） 销售折扣率 余房留存比例 应收帐款/总销售 项目投入期资金流动状况 项目产出期资金流动状况 立项周期
累计资金投入峰值 投入期长短 累计资金产出峰值 产出期长短 产出的平均规模
项目投入期内平均投资规模
资金流动状况 单个项 目ROI
KPI考评的具体实施流程图
每月由总裁主持召开总裁会议，讨论各部门的业绩表现及下月度工作计划
收集业绩数据 交流沟通 工作总结 沟通计划 完成计划
• 收集取得 • KPI数据 • 依照评分表 评分 •
由直接上级 与员工进行 个别交流 听取该员工 的意见和对 考核结果的 陈述，充分 了解本月经 营情况
• 由总裁主持 • 由直接上级 召开总裁会 通知各人员 议，总结本 总裁会议决 月的经营情 定，并进行 况，并制定 必要的沟通 下月度工作 • 沟通奖惩结 的具体安排 果
工 作 要 点
• 依 据 三 个 判 断
依 据 的 关 –对 利 度 –指 操 –该 的 选 键 公 润 标 作 岗 可 择 业 司 的 计 程 位 控 各 绩 价 影 职 指 值 响
• KPI考评实施流程及
• 公司KPI 薪资结构
与薪酬和季度奖计 算实例
沟通流程 位 标： • KPI评分流程 / 程
报告频率
部门经理
• •……...
每日
第四步：确立“关键业绩指标”
说明性目标
2001 2002 2003
销售收入 提高5% 将项目利润 率提高4个 百分点 开发成本 降低5%
销售价格提 高2％
开发规模增 加100％ 土地成本降 低4% 市政配套成 本降低6%
15万
30万 32万
在未来三年重 视资本投资回 报率(ROIC)达 到12%