“B”到“Y”的魏德米勒成功定律
浅析员工激励与管理之X理论和Y理论
浅析员工激励与管理之X理论和Y理论X理论和Y理论，是管理学中关于人们工作源动力的理论，由美国心理学家道格拉斯·麦格雷戈1960年在其所著《企业中人的方面》一书中提出来的。
这是一对基于两种完全相反假设的理论，X理论认为人们有消极的工作源动力，而Y理论则认为人们有积极的工作源动力。
所谓X理论，反映的是经理人对员工的不信任，主张对员工严加看管。
而Y理论却认为员工都是善良的，完全可以通过激励的方式使其自觉地为企业工作。
属于X理论的经理认为，企业目标和员工个人目标不可能是同一的，企业要求员工刻苦工作，而人天生都是好吃懒做的，因此在公司上班都容易讨厌工作，尤其是逃避艰苦困难的工作。
因此，要想企业各项工作得以完成，惟有对员工制订严格的纪律，采取强制、监管、惩罚等措施。
在这种氛围中，俯首帖耳、老老实实工作的员工便是好员工。
信奉X理论的管理者对属下的行动非常警觉，对他们的一言一行都非常敏感。
他们更倾向于采取**的管理方法，要求属下对上级的指令一味地服从，否则就要对他们实行责罚。
Y理论跟中国古代认为“人之初，性本善”的观点很是相似，认为人都是有良心和自觉性的，只要条件合适，员工一般会卖力地工作。
要求员工很好地工作，不能仅靠苛刻的管理制度和惩罚措施。
如果企业能够采取正确的激励措施，员工不仅能够在工作中约束自己，自觉地完成所分配的工作任务，而且还会发挥自己的潜能。
持有这种信念的管理者往往采用松散诱导的管理方式，通过与员工一起制订目标的方式，促使员工参与管理，从而达到完成工作任务的目的。
X理论和Y理论是统一价值杠杆上的两个不同终端。
我们从两者之中可以看出，不管你怎样看待员工，对员工提出目标并进行管理是完全必要的，既要尊重员工，诱导他们自觉地工作，又要制订科学严谨的管理制度，对员工进行一定的纪律约束。
在这个价值杠杆上，左端是X理论式管理，而右端是Y理论式管理，管理的标点应根据员工素质、公司管理基础和工作特点等条件灵活机动地进行滑动。
德尼摩定律
德尼摩定律
《德尼摩定律》
一、定义
德尼摩定律（Denny-Motton Law）又称作德尼摩尔定律，是伯明翰大学流体力学教授Gerard Denny-Motton博士（1911-1971）在20世纪50年代提出，是一种流体动力学定律，用于解释压力和流量在流体动力学中间影响的关系。
二、内容
德尼摩定律写明，任何不可压缩流体在特定的条件下，在恒定的排出口管径，恒定的流量，以及不变的温度条件下，流体的压力变化与它的流量是成正比例的，其方程式为：
P＝Q （δP/ δQ）
其中，δP/ δQ为流量差和压力差的比值，P为压力，Q为流量。
三、应用
德尼摩定律在流体动力学中有着重要的应用，广泛应用于石油、化工、冶金、水利等行业。
德尼摩定律用来表示单位流量下，任意一点处的压力变化与流量变化之间的关系，该定律可以用来求解管道的压力损失，并且用来求解流动参数，如粘度、流速、体积流速等。
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XY超Y理论详解
XY超Y理论详解“X”“Y”“超Y”理论详解首先“X”“Y”“超Y”理论属于人性假设理论每个人都有自己的性格，就如同我们穿衣打扮一般，有的比较趋向于典雅、有的比较趋向于开放、有的又比较趋向于保守等。
根据人性格的不同，管理他们的方法也就不同。
在管理学上把人们的性格分为了四种，也就是四种人性假设理论。
1965年管理学家雪恩在《组织心理学》一书中介绍了四种人性假设理论。
l “经济人”（Rational-economicman）假设理论：“X 理论”、“Y理论“、“超Y理论”ü亚当.斯密的“X理论”假设的主要观点：首先，一般而言人类趋于天生懒惰，不愿意多做工作，并且会尽可能的逃避工作，组织必须用强迫、控制、的手段，来驱使他们工。
这样，组织给他们的薪资才能得到公平的回报。
例如，如果对员工缺乏监督和管控，员工的工作质量和数量都会下降。
其次，人们缺乏雄心和进取心，总有规避责任的倾向，宁可接受别人的领导，他们没有远大志向，没有开拓进取的激情，一直都在力求保持现状；人们以自我为中心，比较自私，忽略组织的目标；还有人们只有生理与安全的低级需求，没有自尊和自我实现的高级需求。
在1960年美国心理学家麦格雷戈认为这是一种错误的理论。
在此基础上他提出了一种新的理论，“Y理论”。
有趣的是“Y理论”和“X理论”完全对立。
ü麦格雷戈的“Y理论”假设的主要观点：首先，一般而言人类天生勤奋，会自觉的努力主动做工作；人们有很强的进取心，并且不需要严密的监督，他们也会对工作认真负责，勇于主动自发的承担责任；其次，员工能够积极主动向组织靠拢；积极学习，组织人员大都有解决组织问题的想像力、创造力，并且勇于创新。
还有在满足人们生理与安全的低级需求时人们更加追求高级需求。
在这里可以看出“X理论”对人性持悲观、负面的看法，而“Y理论”则抱乐观、正面的看法。
更重要的是，二者在管理上完全对立。
这两种理论可以用中国古代关于人性解释来看，并且和中国古代关于人性解释一一对应。
管理学原理模拟题
管理学原理模拟题《管理学原理》模拟题一、单项选择题1、从最高的直接主管到最低的基层具体工作人员之间构成必须层次，这称为（B）。
A、组织的层级化B、组织层级C、管理层级D、管理幅度2、梅奥透过其领导的霍桑试验建立了人际关系学说，该学说属于（A）。
A、行为管理理论B、古典管理理论C、系统管理理论D、权变管理理论3、下方哪些不是人本管理的观点（B）。
A、职工是企业的主体B、人是“经济人”，所以是要给予足够的物质激励，就能让他为企业卖力C、职工参与是有效管理的关键D、服务于人是管理的根本目的4、根据马斯洛的需要层次理论，下列那一类人的主导需要可能是安全需要（D）。
A、总经理B、失业人员C、刚刚参加工作的大学生D、工厂的一线操作工人5、下方哪种理论不属于激励理论？（B）。
A、双因素理论B、权变理论C、需求层次理论D、期望值理论6、下列西方管理学家中，提出权变理论的是（B）。
A、吉沙利B、菲德勒C、布莱克D、施米特7、（B）应对未来可能呈现的多种状态，决策者虽无法事先确定究竟呈现何种状态，但可决定各种状态出现的概率。
A、确定型决策法B、风险型决策法C、非确定型决策法D、追踪决策法8、在集权制的组织结构中，职能管理人员没有直线指挥和命令的权力，而只能担负参谋职能的组织结构形式是（C）。
A、直线制B、职能制C、直线--参谋制D、事业部制9、针对当前形形色色的管理现象，某公司的一位老处长深有感触地说：“有的人拥有磨盘大的权力拣不起一粒芝麻，而有的人仅有芝麻大的权力却能推动磨盘。
”这句话反映的状况证明（A）。
A、个人性权力所产生的影响力有时会大于职务性权力所产生的影响力B、个人性权力所产生的影响力并不比职务性权力所产生的影响力小C、非正式组织越来越盛行，并且正在发挥越来越大的作用D、那里所描述的只是一种偶然的管理现象，并不具有任何实际好处10、某企业多年来任务完成得都比较好，职工经济收入也很高，但领导和职工的关系却很差，该领导很可能是管理方格中所说的（C）。
y理论的案例
y理论的案例【篇一：y理论的案例】Ｘ－Ｙ－Ｚ理论与Ｆｉｄｌｅｒ的权变观点Ｘ－Ｙ－Ｚ理论与Ｆｉｄｌｅｒ的权变观点在管理学的课本上面经常见到，一听到这个名词就觉得这是外国人的理论，其实我们的祖先早就有过相关的思想，只是我们没有将其提炼罢了。
Ｘ－Ｙ－Ｚ理论 1．Ｘ理论——强势管理Ｘ理论就是强势管理。
假设你的下属逃避责任、不愿意动脑筋，甚至很讨厌上司给他分派工作，碰到这种下属，就需要一种强势管理。
这种强势管理可以对员工产生约束力，提高企业生产效率。
2．Ｙ理论——参与管理如果你有这样的下属，他们愿意接受任务，也喜欢发挥自己的潜力，喜欢有挑战性的工作，作为一名管理者你应该给这样的下属一些机会，让他们参与管理。
【案例】只管3 个人美国著名的艾森豪威尔将军是第二次世界大战中盟军的指挥官，在诺曼底登陆以前，一次他在英国打高尔夫球，新闻记者采访他：“前线战势紧急，您怎么还有心情在这里打球啊？”艾森豪威尔说：“我不忙，我只管3 个人：大西洋有蒙哥马利，太平洋有麦克阿瑟，喏，在那边捡球的是马歇尔。
”其实艾森豪威尔手下有百万大军，诺曼底登陆也是事关重大，是二次大战的转折点。
难道他真的只管3 个人吗？不是。
他是懂得让下属参与。
当然，在让下属参与之前，先要启发、教育他们，培养他们的能力，在他们有了一定的能力之后让他们参与管理。
3．Ｚ理论——综合运用在企业组织机构中，往往既有逃避责任、愿意工作，不愿思考的人，又有接受任务、喜欢挑战、富有潜力的人，这就要求管理者分别应用Ｘ和Ｙ两种理论。
Ｘ部分强调物质、惩罚和制度，Ｙ部分强调精神、激励和人性。
如果只注意逃避责任、厌恶工作、不愿思考的人，轻易就说“预算不够”，“小心啊！我叫你下岗”，“人事法令法规就是这样写的”，我们往往只是注意在物质面、惩罚面和制度面上下功夫，而忽视了精神、激励和人性层面。
重视精神【举例】大家分享一位成功的商人谈起自己的成功经验，谈到自己年轻时就养成一个习惯，他薪水里面一定有1/10 不拿回家。
彼得定律原理
彼得定律原理彼得定律原理，又称为“晋升的极限”，是由劳伦斯·彼得（Laurence J. Peter）和雷蒙德·希金斯（Raymond Hull）在1969年提出的管理学原理。
该原理指出，在一个等级制度中，每个员工都倾向于上升到他们能力的最高级别，然后停止上升。
这一理论对组织管理和人才培养具有重要的启示意义。
彼得定律原理的核心思想是，一个员工在组织中的晋升往往是基于他们目前的能力和表现。
当一个员工表现出色时，他们往往会获得晋升的机会，直到达到他们无法胜任的职位为止。
换句话说，员工会不断晋升直到他们达到自己的“无能之境”。
这一原理在实际管理中具有重要的指导意义。
首先，它提醒组织管理者需要对员工的能力和潜力进行准确的评估，以避免将不适合晋升的员工提拔至不适合的职位。
其次，它也提示员工需要不断提升自己的能力，以适应更高级别的工作。
另外，这一原理还暗示了组织需要建立合理的晋升机制，避免员工晋升至无法胜任的职位。
彼得定律原理的提出，也引发了对于组织中晋升制度的反思。
在传统的等级制度中，员工往往通过晋升来获得更高的薪资和地位，但这种制度往往会导致员工晋升至自己无法胜任的职位，从而影响组织的运作效率。
因此，一些组织开始尝试采用更灵活的晋升机制，如岗位轮岗、双轨制等，以更好地发挥员工的潜力。
在人才培养方面，彼得定律原理也提醒我们需要关注员工的职业发展。
员工在自己能力范围内的工作往往更有成就感和动力，因此，组织需要为员工提供多样化的职业发展路径，让他们在能力范围内不断挑战和成长。
总之，彼得定律原理提醒我们需要重视员工的能力和潜力，避免将员工提拔至无法胜任的职位。
这一原理对于组织的管理和人才培养具有重要的启示意义，帮助我们更好地管理组织，激发员工的潜力，实现组织和员工的共同发展。
Y-成功的黄金法则
2．绩效：公司是保证，产品是基石、制度是灵魂。 “你好，我好，
大家好，就是业绩不好”是留不住人的。我们的事业并非
会因为妒嫉而刻意打压。
我们如何知道自已是不是好的激励者？其实只要观察别人跟我们沟通完 的心情就知道了。 请记得：领导人的信念决定了成员的信心。我们要先相信，才能感染到对 方，相信自己一定会成功。
法则四:落实陪同的工作
对于一个缺乏经验的新人来说，在追求成功的过程中最大的障碍是什 么？是恐惧和缺乏信心。因为恐惧，往往跨不出第一步，因为没有信 心，因而无法发挥强大的行动力。解决这个问题的关键是什么？就是 陪同。 这个道理如同小朋友第一天上学时，往往是由家长陪同，因为有熟悉 的人陪同，他们心理会觉得比较有安全感，也比较容易跨出习惯的领 域。带人的道理也是同样的，花时间陪同新人开始起步，帮助她克服 心理的障碍和恐惧。陪同新人做什么？ 1、陪同她一起进会场（学习） 2、陪同她一起列名单，分析名单（列名单） 3、陪同她一起做市场（ABC法则，3一6次做给她看） 4、陪同检查她成交和跟进（做教练修正她的做法） 5、陪同她建立核心小组，发展系统
பைடு நூலகம்
4、咨询者
好的领导人在系统成员遇到问题时，可以是商量和提供意见的对象，就 好象心理医生一样。要扮演好“咨询者”的角色，我们就必须让自己更有 包容度、心里承受及情绪调理能力，尝试接受不同的意见和想法，以同 理心了解别人的思考模式，甚至是有效地控制自己的表情和嘴巴，当别 人在陈述想法时，绝对不用个人的判断或者情绪化的字眼打断她们。
质量管理基础知识(二)
质量管理基础知识（二）第一部分三种质量管理基础方法一、5W1H5W1H是：what做什么；why为什么做；who谁来做；when什么时间做；where在什么地点做；how怎样去做。
二、ABC管理ABC管理是物资管理的一种方法，可以运用于处理各种事情。
其原理是把事或者物按重要程度分为三种情况去处理。
即非常重要A；重要B；一般C。
也可以理解为：最主要矛盾A；主要矛盾B；次要矛盾C。
按ABC三点进行分类，处理事情时可以抓住主要问题进行处理，达到有条不紊。
三、PDCA循环PDCA循环又叫戴明环，是美国质量管理专家戴明博士首先提出的，它是全面质量管理所应遵循的科学程序。
全面质量管理活动的全部过程，就是质量计划的制订和组织实现的过程，这个过程就是按照PDCA循环，不停顿地周而复始地运转的。
PDCA四个英文字母及其在PDCA循环中所代表的含义如下：① P（Plan）--计划，确定方针和目标，确定活动计划；② D（Do）--执行，实地去做，实现计划中的内容；③ C（Check）--检查，总结执行计划的结果，注意效果，找出问题；④ A（Action）--行动，对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定并适当推广、标准化；失败的教训加以总结，以免重现，未解决的问题放到下一个PDCA循环。
PDCA循环实际上是有效进行任何一项工作的合乎逻辑的工作程序，全面质量管理活动的运转，离不开管理循环的转动。
在质量管理中，PDCA循环得到了广泛的应用，并取得了很好的效果，因此有人称PDCA循环是质量管理的基本方法。
也就是说，改进与解决质量问题，赶超先进水平的各项工作，都要运用PDCA循环的科学程序。
不论提高产品质量，还是减少不合格品，都要先提出目标，即质量提高到什么程度，不合格品率降低多少?就要有个计划；这个计划不仅包括目标，而且也包括实现这个目标需要采取的措施；计划制定之后，就要按照计划进行检查，看是否达实现了预期效果，有没有达到预期的目标；通过检查找出问题和原因；最后就要进行处理，将经验和教训制订成标准、形成制度。
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Ｙ，Ａ和 ｚ 是我 们 不 去 触 及 的 部 分 。在 魏
德 米勒 的 定义 中 ，Ａ是 指Ｐ Ｃ 控 制器 ， Ｌ 等
ｚ 指 传感 器 、 电机 、驱 动 等部 件 ，魏 德 是
米 勒 则在 Ｂ ｒ 个 范 围 内 ，为客 户 提 供 ￣ Ｙ这 Ｊ
２ ０ 鲁 瞳墨 Ａ Ｔ Ｍ ＴＯ Ａ Ｏ Ａ Ａ ０ｌ １ 警 Ｕ Ｏ Ａ ＩＮＰ Ｎ Ｒ Ｍ ２１ ０
技术 和产 品培 训 ；２ ０ 年 ，在 苏州 建立其 ０３
“ 多 企 业 只 考 虑 产 品 本 身 ，而 忽 略 了 很
魏德米勒大中华 区总裁 宛晨
对 于 客 户 应 用 的 理 解 ，很 快 就 会 产 生 瓶
颈 。而 魏 德 米 勒 始 终 将 专 业 和 可 靠 作 为
最 为 核 心 的 思 想 ，所 有 开 发 的 新 产 品 全 部 围绕 客 户 的 应 用 展 开 ，并 不 是 盲 目的 扩 充 。举 例 来 说 ，英 文 的２ 个 字 母 是 从 ６
卡 托 ・ 德 曼 ・ 翰 逊 公 司 创 办 人 文 约 Ｓｉｈ・ ｎ ｍａ说 过 ，生产 商 ９％的利 润 ｌ ｔ ｇ Ｗｏｄ ｎ ０
来 自回 头客 ，只有 １ ％来 自零星 散 客 。可 Ｏ 见 ，保持 客户 的忠 诚度 是 多么 的重 要 。魏 德米 勒对 此也 深表 认 同 。
“ ”到 “ ”的魏德 米勒成功定律 Ｂ Ｙ
文／梁秀碌
市 场 飞 速 变化 ，技 术 不 断发 展 ，客
有 效 的解决 方 案 。” 或 许我 们 可 以将这 个 比喻 看成 是 “ Ｂ 到Ｙ 的魏 德米 勒成功 定律 ”。
户的要 求越 来越 高 ，这 使得 自动 化 市场 的 竞争 日趋激 烈 ，为客户 提供 定制 化 的服 务 以及完 善的 解决 方案 ，是各 自动 化 厂商争 相 取得 优势 地位 的最佳 砝码 。于 是 ，很 多 企业开 始频 繁收购 、扩 充产 品线 ，加 大产 品覆 盖范 围 ，各 式各样 的新 产 品令 人 “ 目
Ａ￣ Ｚ。魏 德 米 勒 产 品 涵 盖 的 领 域 是 Ｂ ０ ｊ ｒ ｇ
欧 洲本土 之外 最大 的生 产基地 ，全 面实 施 中 国本 土化 生产 ，服务 中国市 场 ；２ ０ 年 ０５ 苏帅１ 基地 扩建 ，满足 快速 增长 的 中国 生产
市场 的产 品需 求 ；２ ０年 ，首 款非 德国本 ０６ 部生产 下线 的一线 拳头产 品Ｒ Ｃ Ｓ Ａ 系 Ｏ Ｋ ＴＲ 列 重载接 插件 由 中国苏 州生产 基地 生产 ； ２０ 年 ，物流 中心 更换 新址 ，新 的物流 中 ０６ 心面积 比原来扩 大３ ； ０ ８ ，在 中国的 倍 ２０ 年
销售机 构扩 大至 １ 个 城市 ，涵 盖长 沙等 中 ３
南工业 重镇 ，以 快速 响应不 同地 域 、不 同
行业客 户对 产品 的需 要 ；２ ０ 年 ，苏州 生 ０８
产基 地扩建 至２００ 米 ；２ １年 中国成 立 ００平 ００
上海卓越 中心 … …
这 便 是 魏 德 米 勒 在 中 国市 场 走 过 的
印记。
宛 晨 说 ： “ 德 米 勒 在 中 国发 展 的 魏
每一 步 ，都渗 透着 我们 对 中国客 户 的高度
重 视 。也 正 是 因为 始 终 怀 有 服 务 于 中 国 客 户 的 诚 心 ，魏 德 米 勒 才 取 得 今 天 的 成
绩 。”
服 务 于 中 国客 户 ，即 本 士 化 ，魏 德 米勒 的本土 化主 要体 现 在生产 本土 化 、研 发本土 化 、管理 本土 化 、市场 本土 化 、服 务本土 化五 个方 面 。宛 晨解 释 道 ： “ 德 魏 米 勒 在 苏 州 的 生 产 制 造 基 地 ，可 以 为 中 国 客 户 提 供 更 高
此 外 ，为 了 更 快 、 更 有效 、 更 及 时 的 为客 户提 供来 自魏 德米 勒的 优质 服务 ， 魏德 米勒 成立 了一 支 高效 、敬业 、以客 户
为本 的售 后服 务 团队 ，他 们会及 时 回答来 自不 同客 户的 疑 问 ，同时将 一 系列有 关产
宛 晨表 示 ：
处 理等 工作 条件 的 国际领 先解决 方案 供应
商 。１９年 进入 中 国 ；２０ 年 中国总 部迁 ９４ ０１
至上 海 ，成 立 独资 的魏德 米勒 电联接 国 际
魏德 米 勒大 中华 区总 裁 宛晨 说 ：
贸易 （ 上海 ）有限公 司 ；２０ 年建 立亚太 ０３
培训 中心 ，全面 向魏 德米 勒 员工及 中国广 大行 业客 户提 供来 自魏德 米勒 技术 专家 的
德 米 勒 的定 义 中 ，Ａ是 指 Ｐ Ｃ 控 制 器 ， Ｌ 等 ｚ 指 传 感 器 、 电机 、 驱 动 等 部 件 ，魏 德 是
“ 德 米 勒 非 常 魏 重 视 用 户 的 反 馈 和 意 见 ， 尤 其 是 产 品 的 质 要 的 管理 指标 。 ” 为 应 对 技 术
不暇接 ” … …然 而 ，就是 在这样 “ 乱花 渐 欲迷 人眼 ”的市 场 中 ，我们 却 看到 了～ 家 始终将 “ 注 ”进行 到底 的企业 —— 魏 德 专
米勒 。
本土化建设之路
说 魏德米 勒成 功并 不为 过 。
德 国品牌 魏德 米勒 是为 电气联接 、传 输 领域 和工 业环 境提供 电源 、信 号及 数据
品 、销售 等分 布全 国的信 息反 馈 至公 司 内 部 以 为公 司优 化流 程 、提 高效 率 提供 非常
有 效 的保障 。
性 价 比 的产 品 ； 中国 的研 发 团队 专 门 针对 中 国市
场 和 客 户 的 特 殊 需 求进 行 研 发 ；
“ 举例 来说 ，英 文 的２ 个字 母是 从 ６ Ａ￣ Ｚ。魏德 米勒 产品 涵盖 的领域 是Ｂ到 ｌ Ｊ Ｙ，Ａ Ｉ ￣ Ｚ是我 们不去触 及 的部分 。在魏 Ｉ