CMMIL3评估模拟访谈
CMMIML3访谈问题集之SQASEPGQuestions
CMMIML3访谈问题集之SQASEPGQuestionsQA访谈问题：1、你是如何开展PPQA工作的？--参与项目启动会议。
在项目开始时参与项目规划活动，制定QA 计划-在PA结束后检查执行情况，对PMC、RSKM、CHM、CM、PPQA等过程域定期检查；对DAR、TR这些过程域是当做完决策评审及技术评审后进行检查。
-审核里程碑报告-协助收集、审核项目度量数据，分析质量趋势-参加重要技术评审会议-提供QA周报，跟踪解决项目质量问题-项目结束时提供《质量总结报告》！！仔细看OSSP中的PPQA过程文件2、公司有没有质量管理部门？主要职责是什么？有几个专职QA 人员？3、是谁派你到项目中做QA的？QA的工作，周报/月报向谁报告？4、QA与EPG在项目中角色有何不同？5、有无QA计划？QA计划的主要内容是什么？6、QA周报的主要内容是什么？7、如何检查过程、产品的符合性？-依据OSSP中PA检查单进行检查，如有NC则通报并跟踪问题的解决。
8、过程检查和产品检查的区别在哪里？以项目规划阶段和技术评审阶段为例说明？9、QA是否评审项目PDP裁剪结果？评审PDP时主要检查哪些内容？10、QA参加了哪些项目活动？11、项目的缺陷率是如何定义的？有没有统计缺陷率的分布情况？项目的实际质量成本是多少？12、NC报告是如何管理的？举例说明你处理的具体NC案例。
13、如何检查支持组类（SAM、OT、EPG）的工作？具体说明对OT是如何审核的？14、你如何做CM的审计？-CM计划的检查-根据基线计划检查建立情况-检查CM是否按规程执行15、基线检查的重点是什么？-是否完整-正确性-版本16、对CM的审计与其他PA检查有哪些不同？17、PPQA的方针有哪些？18、参加过哪些PPQA方面的培训？19、QA工作中产生哪些工作产品？放在哪里？20、QA检查单有无定期审核、修改？21、谁检查QA的工作符合性？22、高层如何了解QA的工作情况？有没有NC与项目组不能达成一致的情况需要高层处理协调？23、怎样保证度量项偏差的真实、准确？24、质量总结报告的主要内容是什么？25、怎样识别出公司CMMI方面强项和弱项？26、如何向EPG提交过程改进建议？-收集项目组的建议-根据QA的工作经验提出改进建议27、QA活动做哪些度量？28、关于项目度量与组织级度量工作方面QA主要做哪些工作？EPG访谈问题：1、EPG的工作职责是什么？职责在哪个文件定义的？日常工作做些什么？2、EPG组有多少成员？你们从哪里获得CMMI的知识？你能说明一下你了解CMMI知识吗？ML3有多少个PA？3、请描述一下你们的OSSP体系结构？4、你是怎样识别公司在过程改进方面的强项和弱项？-咨询公司的诊断-外部专家（集团公司、兄弟单位）指导交流-QA提供的NC报告、质量总结报告-EPG的定期评估5、为什么选择CMMI？6、为什么选择CMMI ML3，不选CMMI ML2？7、公司过程改进的组织结构是怎样的？EPG得到了哪些承诺？MSG->CMMI PM->(EPG,QA,CMO,TG)咨询公司8、你是如何计划和开展组织的过程改进活动的？- 公司高层的意见，咨询公司的诊断，EPG的定期审核得到改建项；- 依据改进建议制定改进计划- 高层批准改进计划后，EPG执行过程计划。
CMMI3访谈问题及答案--中高层领导及
CMMI3访谈问题及答案--中高层领导及中高层领导访谈问题高层领导：1、自我介绍姓名，职务（xxx为研发中心副经理，主管xxxxx项目；xxx为软件中心副经理，主管xxxxx项目、xxxxxxx项目）。
2、公司组织架构照实说3、公司的业务目标面向xx、xx、xx等行业领域，聚焦客户信息化服务，成为本地领先、全国优秀的软件开发和应用集成服务商，为政企客户提供全方位、一体化、专业化的服务，成就客户价值，实现客户价值与企业价值的共同成长。
4、过程需求和目标软件开发过程要能够实现软件开发活动可控、可预见，并以提高产品质量为核心，逐步提高用户满意度。
通过过程的逐步实施，整理和吸收经验教训，提高企业软件开发活动的一致性程度，增加客户对企业的信任感和认可度。
5、公司目标、方针在哪里有描述《年度过程改进计划》和《过程策略与方针》6、组织级的过程方针包括哪些内容？公司的质量方针是：积极控制项目进度，逐步改善项目进度可控性。
提高生产率，减少返工时间，降低人力成本。
主动提高产品质量，交付用户满意的产品。
以及公司已定义的14个过程域的过程方针，相应的过程文件、指导书、模版。
7、项目资源和人员职责是怎样分配的？项目开始时，软件部经理筹建项目组，指定项目经理和项目成员。
项目经理参考组织过程管理中的标准工作环境指导书计划项目软硬件资源，根据角色与术语指导书分配人员职责，每个过程中也有对本过程相关角色与职责的描述。
8、公司如何监控项目项目经理每周向部门经理交周报，汇报本周工作进展情况。
每个阶段结束时召开里程碑会议，向软件部经理汇报本阶段的工作，度量数据的分析，发现的风险和存在的问题等。
软件部经理在公司定期会议上向总经理汇报各项目的情况。
9、你参与了项目的那些监控活动？部分项目周会、每周PM报给我周报、项目各阶段的里程碑会、重要工作产品的评审会、决策会议等10、项目计划阶段你参与了那些活动？项目计划的评审和审批11、你参与了那些决策评审活动？负责项目的决策分析、需求、设计评审都参加了12、你怎样确定项目目标已经达成？通过项目度量表中收集到的数据：进度偏移率、工作量偏差率、缺陷密度、成本偏差率等。
CMMI3访谈问题列表 for Tester
测试访谈1．是否成立了独立的测试组？测试人员在项目中测试的职责？有独立的测试组，测试组由测试组长和测试员组成。
测试组长的职责：负责制订测试计划，协调测试进度。
测试人员的职责：负责项目的测试工作；编写项目的测试用例、各个阶段的测试报告，完善用户的支持性文档如用户手册、在线帮助等。
2．你是如何了解到你是项目中的成员？项目经理组织项目启动会，明确项目人员的角色与职责，在启动会上项目经理介绍我的角色和职责。
同时项目经理将项目组织架构图及其角色与职责记录在《项目计划书》中，以便项目组人员查看。
3．你参与了哪些方面的同行评审？同行评审流程？管理类评审主要有项目计划（集成项目计划包括了项目计划、进度计划、测试计划，配置管理计划，质量保证计划，评审计划，培训计划，利益相关者介入计划）等。
同行评审：需求规格说明书、概要设计说明书、详细设计说明书，单元测试用例、集成测试用例、系统测试用例的评审。
评审目的是尽早地发现工作成果中的缺陷，并及时消除缺陷，从而有效地提高产品的质量。
评审类型：管理评审，正式同行评审(会议评审)，非正式同行评审(邮件评审)及走查四种评审结论：评审通过、需要修改通过、评审不通过。
评审的标准：（1）存在的紧急缺陷时，评审不通过，需要重新评审。
（2）无紧急缺陷，对其他缺陷进行修改后，并得到各评审确认后，评审通过。
（3）无缺陷，不需要修改评审通过。
评审的严重程度分为：紧急，严重，一般，建议正式同行评审流程(会议评审)：作者提出评审申请，由项目经理确定评审的参加人员，发送《评审通知单》（通知内容：评审时间，评审的工作产品、评审记录表等）给评审参加人员。
项目经理会先发起预审，预审阶段由评审人员将发现的问题记录在《评审记录表》中，在评审会议上，作者根据《评审记录表》回答评审人员提出的问题，由项目经理指定人员监控及验证作者解决评审中发现的问题，项目经理、QA跟踪问题直到关闭。
最后由项目经理汇总《评审记录表》的缺陷，编写《评审报告》对缺陷进行汇总及分析，并确定评审是否通过。
(完整版)CMMIML3访谈问题集之OTQuestions
组织级培训(OT)访谈问题汇总：1、你是如何开展公司的培训工作的？要点：- HR部门每年年初根据公司的经营管理要求制定战略培训计划，并得到公司高层审核和批准。
- HR根据公司的战略培训计划收集培训需求并制度具体的组织年度培训计划。
公司高层审核批准《公司年度培训计划》。
- HR根据公司年度培训计划按组织培训规程开展各项培训活动。
2、组织年度培训计划主要包括哪些内容？培训计划有无评审？谁批准的年度培训计划？3、有没有对培训讲师资格定期审核？有没有培训讲师记录表？4、选择讲师的标准有没有？如果有请具体描述？5、如何了解项目的培训需求-公司年初收集的-员工、项目组中途提出的6、你是怎样提供一个完整的培训？--确定培训人员--确定培训提供单位、教师（访谈、试讲、评估）--制定计划（有无免修规定？）--提供培训--培训评估（教师、学员）--培训总结报告（目标是否达到，成本效益分析）7、一个主题的培训计划主要包含哪些内容？8、培训资料是如何管理的？-分类汇总-纳入配置库-员工技能表的更新9、有无员工技能表？主要包括哪些内容？10、如何知道员工在哪个项目中或是空闲状态？11、培训工作由谁来检查？--组织级QA--公司高层12、培训方针有哪些？13、作为培训负责人，你接受过哪些培训？-培训经理-EPG发布OSSP过程时，提供过CMMI基础知识及OSSP的培训。
-。
14、培训有哪些度量？--对讲师的反馈、学员的成绩、生产率--培训成本，效益分析--培训工作量15、培训过程产生哪些工作产品？在哪里保存？16、公司高层如何参与或者支持OT的相关工作？17、年度培训计划是否进行维护，怎样维护？18、贵公司是否有些每年都必须进行的培训？19、OT的相关干系人会有哪些？20、有没有人检查、审计OT的工作，是如何被检查的？21、豁免是如何定义的？22、培训效果如何评估？（同14）培训后发生没有效果会怎样开展工作？23、培训主题如何确定？培训需求的收集管道有哪些？。
CMMI-3级--dev访谈问题
访问问题及答案RM1.个人介绍：名字、职责、项目、到公司多长时间2.是否参与需求的调研和编写如何参与部分主要开发人员参与需求电子商务：不参加，项目经理负责，开发了解，参与需求评审应用平台 PBO：系统设计人员参与，主要是王威、梁蕾回答3.对整体还是部分需求需求规格整体与部分都有，参与过需求规格说明书的编写4.在评审中发现需求规格说明书写的不清楚不能用于开发，如何解决修改完成，再评审5.如果客户给的需求不清晰，如屏幕是蓝色的，但不知是那种蓝，需求分析人员怎么做的需求分析人员用原型法，和用户确认需求，得到用户认可。
6.我们会给客户做原型、场景、界面与客户进行需求确认吗需求这部分，我们项目使用原型和用例法确认需求，需要得到用户确认7.客户新需求，加到原型里面吗如果是需求阶段里会修改原型，如果在需求确认以后，不修改。
一个软件原型是所提出的新产品的部分实现，它比开发人员常用的技术术语更易于理解。
建立原型的主要原因是为了解决在产品开发的早期阶段需求不确定的问题，用户、经理和其他非技术项目风险承担者发现在确定和开发产品时，原型可以使他们的想象更具体化。
8.除原型外如何向客户确认需求需求调查问卷需求规格说明书，请客户参与，得到客户认可9.介绍一下问卷－事先需调查涉众或用户以及公司的背景。
－访谈前对问题进行复审。
－在访谈期间要参照一定的格式，以确保提出正确的问题。
－在访谈结束时总结两、三个最为重要的问题。
重复您听到的内容，以确认您的理解是否正确。
不要过于受提问单的约束。
一旦双方气氛融洽，访谈常常可以采用自己的形式，涉众或用户可能会详细谈论他们正经历的困难。
不要打断涉众或用户的谈话。
尽可能快地记录他们的回答。
提出问题，设法获得更多的信息。
当双方对该问题的交流合乎逻辑地结束后，即可继续提出列表中的其他问题。
TS1.参与系统设计吗参与，参考系统设计的流程。
2.生命周期模型敏捷开发增量电子商务 pbo 瀑布应用开发平台增量3.SRS与设计文档的区别软件需求说明书客户和开发都看的文档。
CMMI3访谈问题及答案--配置管理
CMMI3访谈问题及答案--配置管理配置管理访谈1. 可否请你描述一下：你是如何确定你的项目的配置项的访问控制的？我们在项目启动时，会编写项目配置管理计划，明确配置项以及相应的责任人，并设立每个配置项的访问权限，比如：项目计划的修改权只有计划的责任人拥有。
再次，对于配置项，我们实施变更控制：对于基线化了的配置项，配置管理员会锁定，如果有人要修改，要提交变更申请，得到CCB授权同意后，配置管理员才会将配置项的修改权限放给变更申请人。
2. 可否请你描述一下：在你的项目中是如何发起变更请求，如何审核变更请求，如何报告变更状况的(如何记录的)？对于基线化了的配置项，我们如果要修改，需要提交变更请求，即起草变更请求表；对于变更请求，项目CCB会进行影响分析，在变更请求表中填写影响范围、工作量等信息，同时会做出是否同意变更的决定，如果决定变更，会制定修改方案，安排相关人员明确影响范围，实施变更；变更实施完成，要提交CCB验证，验证通过后，变更请求才被关闭；3. 可否请你描述一下：怎样计划配置审计的(怎样制定配置审计计划)？配置审计计划一般参考项目配置管理计划制定审计计划，从功能审计和物理审计方面考虑具体审计时机。
功能审计，比如我们项目一般会在配置系统建立结束时作一次审计，以检查配置系统能够满足本项目的实施需要，配置项管理方法是否正确，是否完整；再则，我们根据基线建立计划以及阶段结束时间制订物理审计和功能审计的时机，以确保所有的配置项如在CM 计划中期望的那样放在配置管理系统(也称配置库)下，确保团队有一个机制来知道给定配置管理项的最新状态，确保配置管理项的状态与基线信息一致，识别团队的配置管理培训需求等4. 可否请你描述一下：怎样审核和授权软件基线的变更的？软件基线的变更需要获得CCB的审核和授权5. 可否请你描述一下：CCB由哪些人员组成？就由项目经理，配置管理员、技术骨干组成。
CCB主任一般由项目经理担当。
CMMI3级访谈问题--高层经理
是否参与了项目组的计划评 审
或者参与计划评审，或者通过项目状态报告 了解
参与
是否每周参与项目的例会
高层经理定期参加项目的周例会，了解项目 状态；
参与项目的会议纪要（周会纪要），并参加里程碑会议
是否参加项目组的各种评审 参加项目重要的评审会，比如技术方案评
会
审，需求评审
计划、需求、结项评审
PMC 阶段总结报告你是否看
是，战略培训计划3-5年，年度培训计划
OPF
怎样知道公司的人员是都在 遵循过程？
通过PPQA的审计和汇报，了解公司的人员是 否在遵循流程
通过PPQA的审计和汇报，了解公司的人员是否在遵循流程
OPD
是否参与了过程体系的评 审?
参加过程体系的建立，提出意见
OPF
是否对过程体系提出过修改 意见?
参加过程体系的建立，提出意见
分类 问题
审查点
参考答案
目标
战略
GP IPM PP PMC PMC
我们做CMMI过程改进的目标 是什么？ 为什么做CMMI-3？
从商业目标上考虑: 改善公司研发流程； 提高生产率； 提供开发水平；
改善公司研发流程； 提高生产率； 提供开发水平； 提高产品品质。
业务目标：1）2017年总利润突破1200W，客户满意度提升10%
过程定义好后，参加文档评审活动 过程定义要简洁，适用。
展措施。制订企业发展战略规划有利于建立企业和员工的共同
愿景，使员工对组织产生归属感和奉献精神，从而更加全身心
的投入工作。
目前公司的发展面临的最大 挑战是什么？
人才资源的竞争、市场银营销、公司经营发展
组织级方针内容：通用方针、组织过程焦点、组织过程定义、
CMMI3访谈问题及答案需求设计开发人员
CMMI3访谈问题及答案需求设计开发人员需求设计开发人员1.自我介绍，职责我叫XXX，是XX项目的XXX角色。
我们项目从X年X月X日开始，到X 年X月X日结束。
2.工作由谁分配？PM分配，我们从项目计划，项目开发计划.mpp，周例会中获取；3.怎么做需求的？在项目开发计划基线后，系统分析师按照计划制定《需求调研计划》，确定活动安排和时间安排，实施人员，客户配合人员，调研内容等。
PM审核需求调研计划，通过后，系统分析师做调研前的准备，准备需求调研提纲，按照计划进行现场调研，明确客户重点，详细记录并分析隐含需求。
现场调研完成后，系统分析师完成《客户需求说明书》并进行评审，通过后，PM 与客户确认需求（我们采用了书面签字的方式，有签字确认单），通知CM基线。
客户需求说明书基线后，系统分析师讨论分析客户需求，编写软件需求规格说明书和评审并基线。
4.怎么做设计的？1、在软件需求规格说明书基线后，进入设计阶段的工作。
PM按照计划分配设计任务，设计人员做设计准备，明确设计方法，制定软件设计说明书，通过评审后纳入基线。
2、软件设计说明书内容包括总体设计、功能性需求设计、非功能性需求设计、接口设计、结构化设计、数据库设计、界面设计、权限设计、安全设计、系统异常处理设计和系统维护设计等。
5.设计如何评审？参加设计评审的有PM，项目组成员，其他项目技术骨干等。
PM向评审委员会主任提交评审申请，评审委员会主任任命评审组长和组员，评审组长发评审通知、评审检查单和评审材料，评审人员对材料进行预审，并在会议前将结果反馈给评审组长，评审组长汇总大家发现的问题记录在缺陷记录表中，召开评审会议。
在会议上采用逐页评审的方式，随时指出发现的问题，由作者解答，评审小组确认问题严重级别、责任人和修改时间，得出评审结论（直接通过，修改后通过，不通过）。
评审组长指定人员对发现的问题进行跟踪，修改完之后，评审组长完成评审总结报告发给相关人员，评审结束。
CMMI3访谈问题及标准答案
项目经理访谈1.项目介绍 , 自我介绍我叫的是实现XXX，是 XX项目的项目经理。
我们XXXXX，此刻已经结项。
我们项目从XX项目是用 XX开发的 XX系统，目X 年 X 月 X 日开始，到 X 年 X 月 X日结束，成员有XX,XX,XX⋯⋯，说明各自角色。
2.请描绘一下你是怎样做项目计划的？在立项建议书经过审批后，软件事业部部经理筹建项目组，指定 PM和项目成员。
PM向配置主管（ XX）和 QA主管（ XX）申请了 CM和 QA。
在QA的辅助下， PM参照财产库中的历史数据（北园春收费管理系统），依据立项建议书和合同中商定的工作内容拟订了项目开发计划。
1)依据《软件生命周期模型选择指导书》，使用《软件生命周期模型选择表》选择了本项目的生命周期模型 XX模型，并说明选择原由（选择表中的选择结果）。
2)依据《项目开发过程的选择与裁剪指导书》定义了项目特色，本项目需要X 人开发 X 月，因此是 X 类项目，使用《项目过程定义表》对项目过程进行裁剪，本项目裁剪了 XX活动并填写到《项目开发计划》的误差说明中。
3)PM依据项目的详细状况（如项目较简单，开发周期短，人员少）区分了里程碑。
本项目分 XX 个里程碑（详细说明），确立了每个里程碑的开始结束时间、抵达标记和输出件。
4)对项目所有的工作任务进行分解，记录在《项目开发计划.mpp》。
5)我们使用估量指导书进行了功能点估量。
先算出项目的数据功能点和项目的交易功能点，最后填写数据通讯、性能等 14 条通用特征计算有关复杂性调整因子及总功能点，获得调整后的功能点数，依据组织的生产率拟订本项目的生产率进而算出需要的工作量。
组织级的生产率是1（根据历史经验得来），本项目的是1。
并对各阶段的工作量比率进行了区分，依据各阶段的工作量对工作任务进行了时间分派，形成《进度计划》。
6)依据估量出的工作量进行了成本估量，包含人职薪资、开发环境建设成本、培训成本、公用成本。
CMMI3访谈问题列表 for CM
CM访谈1．是否有独立的配置管理组？有组织级的配置管理员吗？是的，我既是组织级，又是项目级的配置管理人员。
（林芳即是组织级又是项目级的配置管理员、汪倩媛是项目级配置管理员）2．你是如何知道自己是项目中的配置管理员的？在项目启动会上，由项目经理告诉我的。
3．什么是配置项？配置项是项目中一些重要的工作产品，当需求开发完成后，由我和项目经理共同识别项目中配置项，主要判断标准是：（1）需要两个或两个以上的人共同参考的数据，例如《配置管理计划》《质量保证计划》《测试计划》等；（2）当变更发生时，这些数据的变更可能会影响项目中的成本，进度或质量的数据，例如《需求规格说明书》、《概要设计说明书》等。
4．项目中识别了哪些配置项？项目中识别的配置项有：《项目计划书》《质量保证计划》《配置管理计划》《PDP》《项目估算表》《需求规格说明书》《概要设计说明书》《数据库设计说明书》《详细设计说明书》《测试计划与用例》《测试报告》《系统安装手册》《用户使用手册》《上线报告》、《验收报告》《源代码》5．你是如何建立配置库的？及如何分配权限？在项目立项后，我会根据《配置管理计划》来建立配置库，项目级的配置库目录结构如下图：注：记下这个图，在访谈的时候到这个目录结构讲出来第一级是项目名称，二级目录分为五个库，分别是：01-编辑区，02-测试区，03-基线区04-管理区05发布区，他们的作用分别是：1、01-编辑区中主要由存放项目中工程过程的数据（包括需求、设计、编码、测试）；2、04-管理区主要存放项目过程中管理类的文档（包括周报、周例会、里程碑报告、配置管理、质量保证等），01和04目录这里所有项目组的人都有读，删，写的权限；3、03-基线区主要是将评审通过后的配置项，由配置管理人员纳入到基线库；基线区主要是存放一些项目中重要的工作产品的稳定版本，相当于在公司内部的一个数据发布，这里配置管理人员与高层有进行读，删，写,项目组成员只读权限，4、02-测试区是存放一些内部测试的版本，只有测试人员、配置管理人员有进行读，删，写的权限，其它人员，没有。
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序号角色PA SP/GP 1PM PP SP 2PM PP SP 3PM PP SP 4PM PP SP 5PM PP SP 6PM PP SP 7PM PP SP 8PM PP SP 9PM PP SP 10PM PP SP 11PM PP SP 12PM PP SP 13PM PP SP 14PM PP SP 15PM PP SP 16PM PP SP 17PM PP SP 18PM PP GP 19PM PP GP 20PM PP GP 21PM PP GP 22PM PP GP 23PM PP GP 24PM PP GP 25PM PP GP 26PM PP GP 27PM PP GP 28PM PP GP 29PM PP GP 30PM PP GP 31PM PP GP 32PM PMC SP 33PM PMC SP 34PM PMC SP 35PM PMC SP 36PM PMC SP 37PM PMC SP 38PM PMC SP 39PM PMC SP 40PM PMC SP 41PM PMC SP 42PM PMC GP 43PM PMC GP 44PM PMC GP 45PM PMC GP 46PM PMC GP 47PM PMC GP 48PM PMC GP 49PM PMC GP 50PM PMC GP 51PM PMC GP 52PM PMC GP 53PM PMC GP 54PM PMC GP55PM IPM SP 56PM IPM SP 57PM IPM SP 58PM IPM SP 59PM IPM SP 60PM IPM SP 61PM IPM SP 62PM IPM SP 63PM RSKM SP 64PM RSKM SP 65PM RSKM SP 66PM RSKM GP 67PM RSKM GP 68PM RSKM GP 69PM SAM SP 70PM SAM SP 71PM SAM SP 72PM SAM SP 73PM SAM SP 74PM SAM SP 75PM MA SP 76PM MA SP 77PM DAR SP 78PM DAR SP 79CM CM SP 80CM CM SP 81CM CM SP 82CM CM SP 83CM CM SP 84CM CM SP 85CM CM SP 86CM CM SP 87CM CM SP 88CM CM GP 89CM CM GP 90CM CM GP 91CM CM GP 92CM CM GP 93CM CM GP 94CM CM GP 95CM CM GP 96CM CM GP 97CM CM GP 98CM CM GP 99CM CM GP 100CM CM GP 101CM CM GP 102CM CM GP 103CM CM GP 104公司CM CM GP 105公司CM CM GP 106公司CM CM GP 107公司CM CM GP 108公司CM CM GP 109公司CM CM GP 110QA PPQA SP111QA PPQA SP 112QA PPQA SP 113QA PPQA SP 114QA PPQA SP 115QA PPQA SP 116QA PPQA SP 117QA PPQA SP 118QA PPQA SP 119QA PPQA SP 120QA PPQA SP 121QA PPQA SP 122QA PPQA GP 123QA PPQA GP 124QA PPQA GP 125QA PPQA GP 126QA PPQA GP 127QA PPQA GP 128QA PPQA GP 129QA PPQA GP 130QA PPQA GP 131QA PPQA GP 132QA PPQA GP 133QA PPQA GP 134QA PPQA GP 135QA PPQA GP 136公司QA PPQA GP 137公司QA PPQA GP 138公司QA PPQA GP 139公司QA PPQA GP 140公司QA PPQA GP 141需求设计RD SP 142需求设计RD SP 143需求设计RD SP 144需求设计RD SP 145需求设计RD SP 146需求设计RD SP 147需求设计RD SP 148需求设计RD SP 149需求设计RD SP 150需求设计RD SP 151需求设计RD SP 152需求设计RD SP 153需求设计RD GP 154需求设计RD GP 155需求设计RD GP 156需求设计RD GP 157需求设计RD GP 158需求设计RD GP 159需求设计RD GP 160需求设计RD GP 161需求设计RD GP 162需求设计RD GP 163需求设计RD GP 164需求设计RD GP 165需求设计RD GP 166需求设计RD GP167需求设计RD GP 168需求设计RD GP 169需求管理REQM SP 170需求管理REQM SP 171需求管理REQM SP 172需求管理REQM SP 173需求管理REQM GP 174需求管理REQM GP 175需求管理REQM GP 176需求管理REQM GP 177需求管理REQM GP 178需求管理REQM GP 179需求管理REQM GP 180需求管理REQM GP 181需求管理REQM GP 182需求管理REQM GP 183需求管理REQM GP 184设计TS SP 185设计TS SP 186设计TS SP 187设计TS SP 188设计TS SP 189设计TS SP 190设计TS SP 191设计TS SP 192设计TS SP 193设计TS GP 194设计TS GP 195设计TS GP 196设计TS GP 197设计TS GP 198设计TS GP 199设计TS GP 200设计TS GP 201开发PI SP 202开发PI SP 203开发PI SP 204开发PI SP 205开发PI SP 206开发PI SP 207开发PI SP 208开发PI SP 209开发PI GP 210开发PI GP 211开发PI GP 212开发PI GP 213开发PI GP 214开发PI GP 215开发PI GP 216开发PI GP 217开发PI GP 218开发PI GP 219开发PI GP 220开发PI GP 221测试VER SP 222测试VER SP223测试VER SP 224测试VER SP 225测试VER SP 226测试VER SP 227测试VER SP 228测试VER SP 229测试VER SP 230测试VER SP 231测试VER GP 232测试VER GP 233测试VER GP 234测试VER GP 235测试VER GP 236测试VER GP 237测试VER GP 238测试VER GP 239测试VER GP 240测试VER GP 241测试VER GP 242测试VER GP 243测试VAL SP 244测试VAL SP 245测试VAL SP 246测试VAL SP 247测试VAL SP 248测试VAL GP 249测试VAL GP 250测试VAL GP 251测试VAL GP 252测试VAL GP 253测试VAL GP 254测试VAL GP 255测试VAL GP 256测试VAL GP 257中层经理Chendk 258中层经理Chendk 259中层经理Chendk 260中层经理Chendk 261中层经理Chendk 262中层经理Chendk 263中层经理Chendk 264中层经理Chendk 265中层经理Chendk 266中层经理Chendk 267中层经理Chendk 268中层经理Chendk 269中层经理Wangy 270中层经理Guoy 271HR OT SP 272HR OT SP 273HR OT SP 274HR OT SP 275HR OT SP 276HR OT SP 277HR OT SP 278HR OT SP279HR OT SP 280HR OT SP 281HR OT SP 282HR OT GP 283HR OT GP 284HR OT GP 285HR OT GP 286HR OT GP 287HR OT GP 288HR OT GP 289HR OT GP 290HR OT GP 291HR OT GP 292HR OT GP 293HR OT GP 294HR OT GP 295HR OT GP 296HR OT GP 297HR OT GP 298采购SAM SP 299采购SAM SP 300采购SAM SP 301采购SAM SP 302采购SAM SP 303采购SAM SP 304采购SAM SP 305采购SAM SP 306采购SAM SP 307采购SAM GP 308采购SAM GP 309采购SAM GP 310采购SAM GP 311采购SAM GP 312采购SAM GP 313采购SAM GP 314采购SAM GP 315采购SAM GP 316采购SAM GP 317采购SAM GP 318采购SAM GP 319采购SAM GP 320采购SAM GP 321采购SAM GP 322采购SAM GP问题描述项目估算：一个项目的任务是如何进行拆分的？估算几次？估算结果记录在哪？进度偏差多少需要变更？估算的属性？估算什么的工作量？参考几个项目的历史数据？wbs在估算时拆到几级？(第一次：模块级，需求后：三级)项目采用的生命周期？项目有裁剪吗？裁剪经过了哪些部门和人的审批？估算的成本记录在哪？项目进度如何进行推算的？(估算表中的工作量，按平均能力估的，排进度时按实际人员的能力排出的结果)项目风险是如何识别的？(风险列表、会议)识别出来后记录在哪？跟踪？识别几次？(到里程碑点会再识别)项目中产生的数据，包括文档、纸介、数据、光盘等如何管理、计划的？总体计划是否有关于项目交付件的说明？与客户的文档非电子文档都存在哪儿？(先放PM，结项后交至公司)项目所需的资源(人、工具、机器)是如何进行策划的？(在启动阶段进行策划，在每个阶段开始重新策划了人力资源)每个阶段投入的人的培训是如何进行策划的？项目有项目级的培训吗？(内部的对项目成员的培训)项目沟通是如何进行策划的？整个计划大概包括哪些计划？(总体计划，包括范围、资源、风险等，阶段计划，项目裁剪说明)评审哪些计划？总体计划的评审什么人参加？(有可能客户)计划的调整，调整时重新做了估算吗？调整后又评审了吗？(变更有批准，没有再评审)计划哪些人负责确认？核心成员也要进行确认吗？(是，项目主管、客户、项目成员)项目策划的方针对项目计划要作计划吗？公司对做计划都提供了哪些资源上的支持？(人(CM，QA),project，历史数据、风险库)计划的职责是如何划分的？接受过项目计划的培训吗？项目计划存放在哪？配置库如何分级的？与项目计划关系密切的人在哪识别？如何参与的有记录吗？(评审、参与的会议纪要)计划期间是否监控？作为项目经理如何进行监控的？QA对项目计划的检查，检查哪些内容？计划检查几次？(与QA计划联系一起)项目主管在项目计划都参与了哪些事情？(评审、变更)公司级有哪些计划的标准、规范？(过程裁剪说明，策划程序，估算风险指导书、模板)项目计划都给公司贡献哪些数据？(改进建议、度量数据、裁剪说明、总体计划、阶段计划提过过程改进建议吗？内容？提完后EPG是否采纳？监控哪些参数？(工作量，进度，风险，问题)对承诺如何监控？(project,周报,里程碑报告)风险缓解如何监控？配置库如何监控的？给客户的交付件如何管理的？计划中定义的沟通是否监控？项目内部的定期跟踪多长时间一次？(周例会，每周调整project计划，里程碑)几个里程碑？每个里程碑结束后如何进行评审？里程碑是否有报告？是否评审？与项目监控中产生问题相关的：问题跟踪表中记录了哪些问题？问题来源？每项问题进行跟踪吗？指定人员吗？所有问题都关闭了吗？其他项目是否有未解决问题？项目监控方针对于项目监控是否计划？(阶段计划中定义了监控点：如周例会)对监控活动提供了哪些资源？(项目监控主要由PM负责，CM，QA产生的一些报告也会发送给PM)项目监控职责如何分工？PM全权负责PM是否接受过监控培训？项目监控产生的周报、总结放哪？开发库，提交过程资产库项目监控干系人，在哪识别？何时识别？(项目策划时，项目计划中，主要是客户、主管)识别的干系人是否参与监控活动？周报客户是否有反馈？里程碑报告是否确认？问题跟踪表项目监控的监控？项目主管，形式：周报、里程碑报告。