以往考过的案例分析

以往考过的案例分析“老牌”企业的竞争海清啤酒成功地在中国西部一个拥有300万人口的C市收购了一家啤酒厂，不仅在该市取得了95%以上市场占有率的绝对垄断，而且在全省的市场占有率也达到了60%以上，成了该省啤酒业界名副其实的龙头老大。

C市100公里内有一金杯啤酒公司，3年前也是该省的老大。

然而，最近金杯啤酒因经营不善全资卖给了一家境外公司。

金杯啤酒在被收购后，立刻花近亿元的资金搞技改，还请了世界第四大啤酒厂的专家坐镇狠抓质量。

但是新老板清楚的很，金杯啤酒公司最短的那块板就是营销。

为了一举获得C市的市场，金杯不惜代价从外企挖了3个营销精英，高薪招聘20多名大学生，花大力气进行培训。

省内啤酒市场的特点是季节性强，主要在春末和夏季及初秋的半年多时间。

一年的大战在4、5、6、三个月基本决定胜负。

作为快速消费品，啤酒的分销网络相对稳定，主要被大的一级批发商控制。

金杯啤酒没有选择正面强攻，主要依靠直销作为市场导入的手段，由销售队伍去遍布C市的数以万计的零售终端虎口夺食。

金杯啤酒的攻势在春节前的元月份开始了，并且成功地推出了1月18日C市要下雪的悬念广告，还有礼品附送。

覆盖率和重复购买率都大大超出预期目标。

但是，金杯在取得第一轮胜利的同时，也遇到了内部的管理问题。

该公司过渡强调销售，以致把结算流程、财务制度和监控机制都甩在一边。

销售团队产生了骄傲轻敌的浮躁，甚至上行下效不捞白不捞。

公司让部分城区经理自任经销商，白用公司的运货车，赊公司的货，又做生意赚钱，又当经理拿工资。

库房出现了无头帐，查无所查，连去哪儿了都不知道。

面对竞争，海清啤酒在检讨失利的同时，依然对前景充满信心。

他们认为对手在淡季争得的市场份额，如果没有充足的产量作保障，肯定要跌下来，而且海清的分销渠道并没有受到冲击，金杯公司强入零售网点不过是地面阵地的穿插。

如今，啤酒销售的旺季，也就是决胜的时候快到了，您认为海清啤酒应该怎样把对手击退，巩固自己的市场领导地位呢？问题：1、运用SWOT分析法，分析海清啤酒面临的环境。

2、如何评价金杯啤酒的竞争战略？3、海清啤酒应采用什么样的战略（公司战略、竞争战略、职能战略）？（环境分析：（1）S：产品市场占有率高；有一定的生产加工能力；（2）W：销售队伍不太雄厚，市场没有进行细分，产品没有特色（3）O：拥有很高的客户群，产品在当地拥有一定的影响力（4）T：来自于金杯啤酒的竞争压力。

评价战略：营销是金杯在竞争中的主要弱点，加强营销正是提高本身竞争能力的关键和核心之所在。

在竞争中急功近利，缺乏全局和长远考虑以及不能对啤酒的销售特点，忽视建立稳定的销售渠道是其主要弱点。

战略选择：公司战略层面上宜采用市场渗透战略竞争战略层面上宜采用差异化战略职能战略层面上宜采用整体营销战略，针对不同目标市场开发品牌，同时针对金杯加强促销活动。

）俄亥俄州牛排包装公司在牛排包装行业中，传统的成本链包括：在分布很稀疏的各个农庄饲养牛群，将这些活牛运到劳动密集型的屠宰场，然后将整块牛排送到零售商处，它们的屠宰部再把牛排砍的小一些，包装起来卖给购物者。

俄亥俄州牛排包装公司采用了一个完全不同的战略改造了传统的价值链，建立大型的自动化屠宰场，并将屠宰场建在便于经济运输牛群的地方，在加工厂将部分牛肉砍成更小一点从而数量会随之增多的牛肉块，之后装盒，然后再装运到零售商那里。

该公司的入厂牛群运输费用在传统价值链下是一个主要的成本项目，但现在可以因减少了长途运输而大大减少了；同时，不再整块运送牛肉因而也减少了高额的牛肉废弃，大大减少了出厂成本。

该公司采取地战略非常成功，从而取得了美国最大的牛肉包装公司的地位，一举超越了先前的行业领先者。

根据以上案例说明如何实现低成本。

(1．要想降低成本，必须研究企业的价值链，对价值链进行重构，使价值链的累计成本降低。

2．该例中的企业改造了企业的价值链，省去了零售商二次切割分装的成本，同时减少了重量损失。

3．该企业同时开展内部价值链管理，大幅度削减了入厂牛群的运输费。

4．降低成本要将注意力集中于传统价值链下的主要成本项目，只有这样才能大幅度降低成本，采取成本领先战略。

)“菁菁校园”的未来“菁菁校园”是一所新型的私立学校，专门为大学生、高中生提供暑期另类课程如登山、探险、航海等集体项目的专业培训，以及为在职人员提供团队合作课程培训。

该学校的创办人刘岩是个成功的企业家，他酷爱登山，并坚信这是一项锻炼人个品质，同时学习集体协作精神的完美运动。

在刘岩看来，这个学校是个非赢利性的企业，但是无论如何得自己维持自己的运转。

因为如果没有充裕的资金，学校就不可能发展。

学校开办以来，学生的数目逐年增多。

学校的课程主要分两类，一类是普通课程，一类是特殊课程。

普通课程是学校的起家项目，针对大中学生的集体训练开设。

每年暑假，总是有大批学生报名参加登山、探险等充满新鲜感的这类项目。

虽然这部分的收入占了整个学校全部营业收入的70%，但是这种项目并不赢利。

特殊课程是应一些大公司的要求，专门开办的短期团队合作培训。

这部分课程是最近才设立的，深受各大公司经理们的欢迎，在非正式的反馈中，他们都认为在这些课程里获益很多，他们所属的公司也愿意继续扩大与“菁菁校园”的合作。

同时，这类课程为学校带来丰厚的利润。

但是，在实施特殊课程的时候，刘岩和他的好友们也有疑虑：这种课程的商业化倾向非常重，如果过分扩张，可能会破坏“菁菁校园”的形象。

另外，特殊课程的学员多是中高级经理，他们的时间非常紧，因此，如果一旦设立下来，就不能改动，因此总是会遇到与普通课程的冲突。

在学校成立初期，刘岩并没有特别关注管理问题，他觉得很简单：每年暑假开始，学校就招生开课，到暑假结束就关门。

但是随着知名度的提高和注册学生的不断增多，学校变得日益庞大复杂，管理问题和财政状况开始受到关注。

最明显的是学校暑期过于繁忙，设施不足，而淡季则设备人员闲置。

他还发现无法找到足够的技术熟练、经验丰富的从事短期工作的指导老师，但是要常年聘请他们花销实在太大。

与此同时，在社会上出现了相似的竞争者，学校面临内外两方面的评估和战略方向的重新确定。

在这种情况下，你认为“菁菁校园”的未来在哪里？问题：1、你认为“菁菁校园”的未来如何定位？2、“菁菁校园”的项目组合如何发展？3、你认为“菁菁校园”的运营管理应如何改进？（1、菁菁校园要想继续开展下去，就必须把盈利性项目和非盈利性项目结合起来，在非盈利性的理解上不能太僵化，非盈利性机构不是免费机构，因此菁菁校园的运作要遵循市场规律。

2、要想盈利性和非盈利性相结合发展，必须做好项目组合规划，重新定位，要统计分析大中学生中的比重，对增长快的群体调高收费标准，非盈利性项目主要集中在假期，作为对品牌的宣传，同时，在非盈利性项目上争取保本经营，将规模小，周期短的课程削减，增加规模大、周期长的项目，来适应假期的长短；在项目组合上，在淡季可以面向社会招生，组建微利项目，在普通课程的基础上加以组合，费用也可适当提高。

3、当前菁菁校园的突出问题表现在课程安排和师资队伍的管理上，对于课程的安排，可以利用价格杠杆来调节，对于假期的高峰，应重点推出大规模的项目，并适当提高收费标准，而淡季可以优惠价格进行长短期相结合项目的推广，这样长短周期相结合，有利益避免于特殊课程的冲突。

对于师资队伍要结合项目一起来管理。

对盈利性的要有优秀而稳定的教师队伍，而非盈利性项目则可以利用假期找兼职教师；另外在解决营运资金短缺方面可以采取一定的营销策略。

利用专业设备和培训基地，设立假日探险俱乐部，于学生的上课时间避免开。

从长远看菁菁校园在管理上需要进一步改革，对非盈利性的普通课程，微利组合课程和盈利性的特殊课程，随着规模的扩大，可以实行部门化管理和事业部制管理。

对非盈利性项目给予一定的补贴，并努力将其办成自力更生项目。

统一协调这三个部门之间的合作关系，使其相辅相成，共同发展。

随着品牌价值的不断提升。

菁菁校园的未来将变得越来越光明，走上规模化稳定发展的道路。

山居小栈的经营策略山居小栈位于一个著名的风景区边缘，旁边是国道，每年有大批旅游者通过这条公路来到这个风景名胜区游览。

罗生两年前买下山居小栈时是充满信心的，作为一个经验丰富的旅游者，他认为游客真正需要的是朴实但方便的房间――舒适的订，标准的盥洗设备以及免费有线电视。

象公共游泳池等没有收益的花哨设施是不必要的。

而且他认为重要的不是提供的服务，而是管理。

但是在不断接到顾客抱怨后，他还是增设了简单的免费早餐。

然而经营情况比他预料的要糟，两年来的入住率都维持在55%左右，而当地的旅游局统计数字表明这一带旅店的平均入住率是68%。

毋庸置疑，竞争很激烈，除了许多高档的饭店宾馆外，还有很多家居式的小旅社参与竞争。

其实，罗生对这些情况并非一无所知，但是他觉得高档宾馆太昂贵，而家庭旅社则很不正规，象山居小栈这样既具有规范化服务特点又价格低廉的旅店应该很有市场。

但是他现在感觉到事情并不是他想的这么简单。

最近又传来旅游局决定在本地兴建更多大型宾馆的风声，罗生越来越发觉处境不利，甚至决定退出市场。

从一开始罗生就避免与提供全套服务的度假酒店直接竞争，他采取的方式就是削减“不必要的服务项目”，这使得山居小栈的房价比它们要低40%，住过的客人都觉得物有所值，但是很多游客还是转转然后去别家投宿了。

罗生对近期旅游局发布对当地游客的调查结果很感兴趣：1、68%的游客是不带孩子的年轻或年老夫妇；2、40%是游客两个用前就预定好了房间和旅行计划；3、66%的游客在当地停留超过三天，并且住同一旅店；4、78%的游客认为旅馆的休闲娱乐设施对他们的选择很重要；5、38%的游客是第一次来此地游览。

得到上述资料后，罗生反复思量，到底要不要退出市场，拿这笔钱来养老，或者继续经营？如果继续经营的话，是一如既往，还是改变山居小栈的经营策略？问题：1、导致山居小栈经营不理想的主要原因是什么？2、你认为山居小栈的发展前景如何？3、如何改变山居小栈现在的不利局面？(1、对顾客的需求理解有误是导致山居小栈经营不理想的主要原因；旅游局对当地旅客的调查结果显示：78%的旅客在选择旅馆时非常注重休闲娱乐设施。

但罗生认为旅客真正需要的是朴实方便的房间。

2、山居小栈的发展前景是十分乐观的，越来越多的人把旅游作为一种放松身心的必要方法，市场潜力巨大；旅店业大有可为，山居小栈有自己的市场定位。

3、（1）注重服务，旅客的目的是消闲度假，他们很注重旅馆的娱乐服务。

（2）特色经营，现实表明低价已不是主要的竞争形式，因此应针对市场定位突出特色。

（3）加强营销力度：40％的旅客提前两个月预定房间，针对这一点。

一方面应加大对山居小栈的宣传力度，要建立有效的旅客预定饭店的渠道，如积极加强于旅行社等旅游机构和定房中心的合作等）纪念医院、文森特医院的流程组织位于佛罗里达州的李·纪念医院和澳大利亚的文森特医院都是急诊护理医院，在这两家医院中，医疗护理工作是由医生、护士、试验室技术人员等组成的各自互相约束的队伍承担，这些队伍是围绕病人和他们的家庭成员的需要，而不是医院内的职能部门来组织的。