管理学原理案例分析题参考答案
管理学案例分析含答案
管理学案例分析含答案一、案例背景某公司是一家全球知名的科技公司，在全球范围内销售电子产品和软件服务。
由于该公司规模庞大，管理层面临许多挑战，如如何合理分配资源、提高生产效率、培养员工等。
本文将通过一个实际案例来分析该公司在管理学角度下面临的问题，并给出相应的答案。
二、问题分析1. 组织结构的优化公司当前的组织结构是否合理？如果不合理，请提出建议。
2. 资源分配的效率公司如何合理分配资源，从而提高生产效率？3. 员工培训与发展公司如何培养和发展员工，以应对不断变化的市场需求？4. 激励与奖励制度公司的激励与奖励制度是否有效？是否存在改进的空间？三、解决方案1. 组织结构优化为了达到更好的协同效率和沟通效果，建议公司采用分权分层的组织结构，将大公司分割成较小的业务单元，每个单元设立相应的管理者。
这样可以加强管理者的责任感和权力，提高效率。
2. 资源分配的效率通过引入现代化的信息系统，公司可以更好地管理和分配资源。
该系统可以实时跟踪和控制物资、人员和资金的流动，避免资源的浪费和闲置。
另外，定期的资源评估和调整也是必要的，以适应市场需求的变化。
3. 员工培训与发展公司应该建立完善的员工培训和发展体系，包括内部培训和外部培训。
内部培训可以利用公司内部资源，培养员工的专业知识和技能；外部培训可以通过与高校和培训机构合作，为员工提供更广泛的学习机会。
此外，公司可以建立员工职业发展规划，为员工提供晋升和晋级的机会。
4. 激励与奖励制度公司应该建立科学有效的激励与奖励制度，激励员工发挥他们的潜力和创造力。
激励制度可以包括薪酬激励、晋升机会、项目奖励等，通过多种方式激励员工，使其产生积极的主动性和创新的动力。
四、实施方案1. 组织结构优化公司应该评估当前组织结构的有效性，根据实际情况进行相应调整。
分权分层可以逐渐引入，确保过渡平稳和信息流畅。
2. 资源分配的效率公司应该引入先进的信息系统，通过信息化手段进行资源分配和管理，提高效率和减少资源浪费。
管理学案例分析题及答案
管理学案例分析题及答案现代管理学作为一门重要的学科，对于企业管理和组织运作具有重要的指导意义。
案例分析是管理学课程中常见的教学方法，通过对实际案例的分析和讨论，可以帮助学生理解管理学理论，并将其运用到实际的管理实践中。
下面将通过几个管理学案例进行分析，并给出相应的答案。
案例一，领导力与团队管理。
某公司的项目部门经理在团队管理中遇到了困难，团队成员之间存在沟通不畅、合作不足等问题，导致项目进度拖延。
作为部门经理，他应该如何提升自己的领导力，改善团队合作氛围？答案，部门经理可以通过提升自己的沟通能力和团队建设能力来改善团队合作氛围。
他可以通过定期组织团队建设活动、加强团队成员之间的沟通和协作，同时注重团队文化的建设，营造良好的工作氛围，从而提升团队的凝聚力和执行力。
案例二，决策与风险管理。
某企业在面临市场竞争激烈的情况下，需要进行产品线的调整和优化，但在决策过程中存在较大的风险。
企业应该如何进行决策和风险管理，以确保决策的有效性和可持续性？答案，企业可以通过制定详细的决策方案和风险管理计划来应对这一挑战。
在决策过程中，需要充分调研市场和竞争对手的情况，同时进行风险评估和应对方案的制定。
在实施过程中，需要及时跟踪和评估决策效果，以及时调整决策方案，降低风险并保证决策的有效性。
案例三，组织结构与变革管理。
某公司在业务拓展过程中，需要进行组织结构的调整和变革，以适应新的市场需求和发展战略。
公司应该如何进行组织结构的调整和变革管理，以确保变革的顺利进行和组织效率的提升？答案，公司可以通过制定清晰的变革目标和计划，同时加强组织内部的沟通和协调，来进行组织结构的调整和变革管理。
在变革过程中，需要充分考虑员工的意见和需求，同时加强变革管理团队的建设和管理，以确保变革的顺利进行和组织效率的提升。
通过以上案例的分析和答案，我们可以看到管理学理论在实际管理实践中的重要性和指导作用。
希望以上内容能够对管理学学习和实践有所帮助，同时也希望大家能够在实际工作中不断学习和提升自己的管理能力，为企业的发展和进步贡献力量。
管理学案例分析及答案
管理学案例分析及答案案例1 通用电气公司管理制度的变五十年代初，美国通用电气公司年销售额已超过20亿美元。
公司规模大了。
权力完全集中于美国纽约总部，已经不能适应公司的发展，需要改良组织结构。
于是公司总裁卡迪纳先生决定实施分权制度。
该分权制度由斯密迪一手策划，斯密迪行伍出生，非常强调纪律的作用，他认为，实施新的制度时，肯定有阻力，所以，必须由他说了算，基层人员要绝对服从，不能有异议。
斯密迪的制度有以下几点：第一点，一个经理自己所能管理的企业规模是有界的。
他认为，一个经理自己所能胜任的经营规模，最大不能超过5000万美元一年，再大就管不了了，按照他的观点，通用电气公司拆成了150个部门，各部门的经营规模不超过5000万美元一年，各部门相对独立，各有各的经营业务，由各部门的经理负责管理，每个部门的经营直接对总裁负责，这样，通用电气公司就等于分成了150个“小公司”。
这就导致了一个很不好的格局：当某部门的经营业务超过5000万美元时，按照斯密迪的观点，必须分成两个相互独立的业务部门。
第二点，以部门经营的好坏要有具体的量化指标。
斯密迪在测评一个部门经营好坏时，设计了8项指标，其中，两个较为典型：一个是利润：一个是部门长期利益和短期利益的平稳。
可实际工作中，利润是很容易测定的，是多少就是多少。
而长期利益的平衡怎么测定呢？当时无法测定，实际情况也测度不了。
第三点，管理是一种职业，直正懂得管理的人，什么都能管理好。
他认为，能管理好一个钢铁厂的人，也能管理好一个大菜市场。
因此，作为一个管理人员，应特别注重流动能力的训练。
一个管理人员应有多方面的技能，能做许多方面的工作，要训练他做市场工作、工程工作、制造工作等。
这样，通用电气公司的一个部门经理，这3年可能在做洗衣机生意，另外3年可能又去做核能的生意;让这些经理们流来流去，以训练他们的流动能力。
后来，斯密迪制度在公司的系统经营方面碰到了困难。
1966年通过竞争，通用电气获得了新加坡一发电厂的承建权。
管理学案例分析(超全有答案)完整版
管理学案例分析(超全有答案)完整版一、案例一：创新管理案例分析案例背景：某公司是一家传统制造企业，近年来市场竞争日益激烈，企业面临业绩下滑的困境。
为了扭转局面，公司决定进行创新管理，以提升企业的竞争力。
案例分析：1. 创新管理理念：公司领导层认识到创新是企业发展的核心动力，决定将创新管理作为企业战略的重要组成部分。
他们强调，创新不仅包括产品创新，还包括管理创新、市场创新等方面。
2. 创新管理体系：公司成立了创新管理委员会，负责制定创新战略、评估创新项目、分配创新资源等。
同时，公司还建立了创新激励机制，鼓励员工积极参与创新活动。
3. 创新项目实施：公司根据市场需求和自身优势，选择了一批具有潜力的创新项目进行实施。
在项目实施过程中，公司注重跨部门合作，充分发挥各部门的专业优势，提高项目成功率。
4. 创新成果：通过创新管理，公司成功推出了一系列具有市场竞争力的新产品，提高了市场份额。
同时，公司还优化了管理流程，降低了运营成本，提高了企业整体效益。
二、案例二：人力资源管理案例分析案例背景：某公司是一家快速发展的互联网企业，随着业务规模的扩大，公司面临人才短缺的问题。
为了解决这一问题，公司决定加强人力资源管理，提高员工满意度和企业竞争力。
案例分析：1. 人才招聘与选拔：公司制定了科学的招聘流程，通过多渠道招聘优秀人才。
同时，公司还建立了完善的选拔机制，确保选拔出最适合公司发展的人才。
2. 培训与发展：公司重视员工培训，为员工提供多种培训机会，提升员工的专业技能和综合素质。
同时，公司还关注员工职业发展，为员工制定个性化的职业规划。
3. 绩效考核与激励：公司建立了公平、公正的绩效考核体系，对员工的工作表现进行评估。
根据考核结果，公司对优秀员工进行奖励，激发员工的工作积极性。
4. 企业文化塑造：公司注重企业文化建设，倡导积极向上的价值观，营造和谐的工作氛围。
通过企业文化塑造，公司提高了员工的归属感和满意度，降低了员工流失率。
管理学原理案例分析题参考答案
管理学原理案例分析题参考答案000541．[答案] (2P37)(1)矿冶工程师们对法约尔所说的管理重要性应是十分有认同感的。
管理的职能不同于企业的职能，在一个企业里，下属人员的主要能力是具有企业特点的职业能力，但随着地位的上升，管理也越重要，最上层的人员主要能力就是管理能力。
而技术、财务、供销仅是企业职能不同于管理职能也不能代表管理。
(2)法约尔在演说中对管理职能侧重于管理中的计划、组织、向通，而法约尔后来提出的管理职能包括计划、组织、指挥、协调、控制，在演说中的管理职能则没有强调指挥、协调、控制的作用。
(3)同意。
管理是普遍的、重要的，但不同时期的管理的重点不同。
2．[答案] (3P73)此案例说明了认识管理与环境互动关系的重要性。
现代管理把企业看作是一个开放系统，它受环境影响，同时也影响环境，它在环境相互影响中达到动态平衡。
但是，森达服装厂厂长金东鑫集权式的领导方式，使得该厂既没有注意国家采取紧缩性政策这种宏观经济环境变化对生产服装的影响，又没有注意市场变化这种微观经济环境变动对生产经营的影响，最终使企业被依法宣告破产。
3．[答案] (3P81)(l)社会责任是指组织在遵守、维护和改善社会秩序，保护增加社会福利等方面所承担的职责和义务。
企业的社会责任涉及诸多方面，如提供就业机会、资助社会公益事业、保护生态环境、支持社会保障体系等。
此外，企业还要对股东、媒介、社区、政府、交易伙伴、消费者等利益相关者负有特定的责任。
(2)过去企业负担过多，是指在计划经济时期，由于政企不分，企业承担了过多的社会职能，导致企业应有的经济职能无法充分发挥，使得企业没有活力。
(3)社会主义市场经济体制，确立了企业是自主经营、自负盈亏、自我发展、自我完善的独立法人和市场竞争的主饨，保证了企业作为经济组织所应有的经济职能得以充分发挥。
(4)赚钱是企业作为经济组织的首要目标，但并非惟一目标。
(5)按照社会责任的概念和涉及的内容，不能说赚钱就是企业承担了应有的社会责任。
管理学案例分析附答案解析
管理学案例分析及答案]管理学案例分析<超全有答案>一、管理与管理者案例1 甜美的音乐马丁吉他公司成立于1833年,位于宾夕法尼亚州拿撒勒市被公认为世界上最好的乐器制造商之一,就像Steinway的大钢琴、Rolls Royce的轿车,或者Buffet的单簧管一样,马丁吉他每把价格超过10 000美元,却是你能买到的最好的东西之一。
这家家族式的企业历经艰难岁月,已经延续了六代。
目前的首席执行官是克里斯琴·弗雷德里克·马丁四世,他秉承了吉他的制作手艺。
他甚至遍访公司在全世界的经销商,为它们举办培训讲座。
很少有哪家公司像马丁吉他一样有这么持久的声誉,那么,公司成功的关键是什么？一个重要原因是公司的管理和杰出的领导技能,它使组织成员始终关注像质量这样的重要问题。
马丁吉他公司自创办起做任何事都非常重视质量。
即使近年来在产品设计、分销系统以及制造方法方面发生了很大变化,但公司始终坚持对质量的承诺。
公司在坚守优质音乐标准和满足特定顾客需求方面的坚定性渗透到公司从上到下的每一个角落。
不仅如此,公司在质量管理中长期坚持生态保护政策。
因为制作吉他需要用到天然木材,公司非常审慎和负责地使用这些传统的天然材料,并鼓励引入可再生的替代木材品种。
基于对顾客的研究,马丁公司向市场推出了采用表面有缺陷的天然木材制作的高档吉他,然而,这在其他厂家看来几乎是无法接受的。
马丁公司使新老传统有机地整合在一起。
虽然设备和工具逐年更新,雇员始终坚守着高标准的优质音乐原则。
所制作的吉他要符合这些严格的标准,要求雇员极为专注和耐心。
家庭成员弗兰克·亨利·马丁在1904年出版的公司产品目录的前言里向潜在的顾客解释道："怎么制作具有如此绝妙声音的吉他并不是一个秘密。
它需要细心和耐心。
细心是指要仔细选择材料,巧妙安排各种部件。
关注每一个使演奏者感到惬意的细节。
所谓耐心是指做任何一件事不要怕花时间。
管理学案例分析题及答案
管理学案例分析题及答案案例一：汽车制造公司的领导危机背景描述：某汽车制造公司是行业内的领军企业，多年来以高质量的产品和领先的技术著称。
然而，最近公司却陷入了一场严重的领导危机，导致了业绩下滑和员工士气低迷。
本文将对该案例进行分析，并提出解决方案。
问题分析：1. 领导者失去信任：该公司的领导者过去以激情与野心而闻名，然而最近却经常更改战略和目标，频繁对员工进行调整。
这导致员工对领导者的不信任感增加，对公司的未来感到迷茫。
2. 沟通不畅：领导者缺乏与员工进行良好沟通的能力，他们往往只关注业绩指标，而忽视员工的需求和反馈。
这导致员工感到被忽视和被剥夺了发言权。
3. 缺乏激励机制：领导者忽视了员工的激励和奖励，导致许多优秀的员工流失，影响了公司的业绩。
解决方案：1. 重建领导者的信任：领导者应该通过透明和坦诚的沟通方式，向员工解释公司的战略目标，并定期分享公司的进展和挑战。
此外，领导者应该展示出对员工的关心和关注，建立起积极的工作氛围。
2. 加强沟通与协作：领导者应该主动与员工建立正面的沟通渠道，鼓励员工提出建议和反馈。
同时，领导者应该营造一个开放和包容的环境，鼓励团队合作和知识共享。
3. 设计激励机制：领导者应该制定和实施一套公平和激励的员工奖励机制，以鼓励员工的积极主动和出色表现。
这可以包括提供晋升机会、培训机会以及各种形式的奖金和福利。
结果评估：1. 恢复员工信任：通过领导者的努力，员工们逐渐重新获得了对公司和领导者的信任。
他们感受到领导者对员工的认可和关心，愿意为公司付出更多努力。
2. 沟通与协作的改善：领导者与员工之间的沟通变得更加畅通和积极。
员工更加愿意分享自己的想法和意见，这对于公司的创新和发展非常重要。
3. 激励机制的奏效：通过良好的激励机制，公司吸引和留住了高素质的人才，员工的工作积极性和创造力得到了提升，为公司的业绩带来了积极的影响。
结论：领导者是一个企业成功与否的重要因素。
在这个案例中，汽车制造公司通过重新建立员工对领导者的信任、加强沟通与协作、设计激励机制等措施，成功应对领导危机，并取得了一定的成效。
管理学案例分析题及答案
管理学案例分析题及答案在现代社会中，管理学已经成为了一个重要的学科，涉及到各个行业和领域。
通过案例分析，我们可以更好地理解管理学的理论知识，并将其应用到实际的管理实践中。
下面，我们将通过几个管理学案例来进行分析，并给出相应的答案。
案例一，领导者的角色。
某公司的销售部门一直处于低迷状态，领导者决定进行改革。
在这个过程中，领导者应该扮演怎样的角色？如何激励团队成员提高销售业绩？答案，在这个案例中，领导者应该扮演着教练和激励者的角色。
他需要指导团队成员找到问题所在，并提供相应的培训和支持。
同时，领导者也需要激励团队成员，让他们明确目标，建立信心，激发潜力，从而提高销售业绩。
案例二，团队冲突解决。
某团队在工作中出现了严重的冲突，影响了整个团队的工作效率和氛围。
作为领导者，应该如何解决这个团队冲突？采取怎样的措施才能有效化解冲突，恢复团队的正常运转？答案，领导者需要及时介入，了解冲突的根源，并采取适当的措施加以解决。
可以通过召开团队会议，听取各方意见，找出共同利益点，促成双方妥协。
同时，领导者也需要加强团队的沟通和协作，建立良好的团队氛围，从而恢复团队的正常运转。
案例三，变革管理。
某公司决定进行组织结构和流程的变革，以适应市场的变化。
在这个变革过程中，领导者应该注意哪些问题？如何引导团队顺利完成变革，避免出现过多的阻力和不确定性？答案，在变革管理中，领导者需要注意沟通和信息的透明度，让团队成员理解变革的必要性和意义。
同时，领导者也需要关注员工的情绪和需求，给予足够的支持和鼓励。
在变革过程中，领导者应该建立变革的目标和规划，明确每个人的责任和角色，从而引导团队顺利完成变革。
通过以上案例分析，我们可以看到在不同的管理情境下，领导者需要扮演不同的角色，并采取相应的措施。
管理学的理论知识可以帮助我们更好地理解和应对各种管理挑战，从而提高管理效率和团队凝聚力。
希望以上案例分析能够对大家有所启发，提升管理水平和能力。
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管理学原理案例分析题参考答案000541.[答案] (2P37)(1)矿冶工程师们对法约尔所说的管理重要性应是十分有认同感的。
管理的职能不同于企业的职能,在一个企业里,下属人员的主要能力是具有企业特点的职业能力,但随着地位的上升,管理也越重要,最上层的人员主要能力就是管理能力。
而技术、财务、供销仅是企业职能不同于管理职能也不能代表管理。
(2)法约尔在演说中对管理职能侧重于管理中的计划、组织、向通,而法约尔后来提出的管理职能包括计划、组织、指挥、协调、控制,在演说中的管理职能则没有强调指挥、协调、控制的作用。
(3)同意。
管理是普遍的、重要的,但不同时期的管理的重点不同。
2.[答案] (3P73)此案例说明了认识管理与环境互动关系的重要性。
现代管理把企业看作是一个开放系统,它受环境影响,同时也影响环境,它在环境相互影响中达到动态平衡。
但是,森达服装厂厂长金东鑫集权式的领导方式,使得该厂既没有注意国家采取紧缩性政策这种宏观经济环境变化对生产服装的影响,又没有注意市场变化这种微观经济环境变动对生产经营的影响,最终使企业被依法宣告破产。
3.[答案] (3P81)(l)社会责任是指组织在遵守、维护和改善社会秩序,保护增加社会福利等方面所承担的职责和义务。
企业的社会责任涉及诸多方面,如提供就业机会、资助社会公益事业、保护生态环境、支持社会保障体系等。
此外,企业还要对股东、媒介、社区、政府、交易伙伴、消费者等利益相关者负有特定的责任。
(2)过去企业负担过多,是指在计划经济时期,由于政企不分,企业承担了过多的社会职能,导致企业应有的经济职能无法充分发挥,使得企业没有活力。
(3)社会主义市场经济体制,确立了企业是自主经营、自负盈亏、自我发展、自我完善的独立法人和市场竞争的主饨,保证了企业作为经济组织所应有的经济职能得以充分发挥。
(4)赚钱是企业作为经济组织的首要目标,但并非惟一目标。
(5)按照社会责任的概念和涉及的内容,不能说赚钱就是企业承担了应有的社会责任。
因此,案例中该管理者的说法是不正确的。
4.[答案] (5P100)(l)梅总经主的目标主要错在这几方面:①没有对企业内外环境进行调查,目标缺乏依据;②有的目标太容易,注有激励作用,有的目标太高,又难于实现;③目标之间相互矛盾。
(2)实行目标管理必须要建立一套完整的目标体系,组织内部上下左右各自都应有具体目标。
在目标体系中,目标应有主次轻重之分,要注意目标之间的协调,避免相互脱节。
目标既可以由上级部门提出,又可由下级自行提出,但要上下协商。
目标不直过多,尽量使目标具体化、定量化,便于检查和考核。
15.[答案] (3P107-110)(l)目标管理是指组织的最高管理层根据组织面临的形势和社会需要,制定出一定时期内组织经营活动所要达到的总目标,然后层层落实,要求下属各部门管理人员以至每个员工根据上级制定的目标和保证措施,形成一个目标体系,并把目标完成的住况作为各部门或个人考核的依据。
其特点:①目标管理是专与管理的一种形式:②强调"自我控制";③促使下现权力;④注重成果第一的方针。
(2)张经理设置目标的方法不妥当,为了更好地实施目标管理,必须遵循科学的工作程序,并且注意实施中的一些具体方式:①要有一套完整的目标体系。
实行目标管理,首先要建立一套完整的目标体系。
这项工作总是从企业的最高主管部门开始的,然后由上而下逐级确定目标。
②组织实施。
管理人员就应放把权力交给下级,自己去抓重点的综合性管理工作。
完成目标主要靠执行者的自我控制。
③检查和评价。
对各级目标的完成情况,要事先规定出期限,定期进行检查。
检查的方法可灵活地采用自检、互检和责成专门的部门进行检查。
检查的依据就是事先确定的目标。
对于最终结果,应当根据目标进行评价,并根据评价结果进行奖罚。
经过评价,使得目标管理进入下一轮循环过程。
6.[答案] (5P113)(1)天、地、人是对公司内外部环境的概括描述。
从案例中可以看出公司过去的成功来自天时、地利、人和,构成了公司的竞争优势。
当公司重新确立了"成为全国乃至世界的建筑企业"时,从案例中可以看出在政府、银行关系方面,在地理方面,在人员素质要求等方面,都发生了变化,所谓的天、地、人已经不再成为优势。
(2)因此公司要真正认清所处的内外部环境,确定公司的使命和愿景,并围绕天、地、人等制定相应措施。
具体措施应围绕培育公司的核心竞争力方面:具有建立电子商务网络和系统的技能:迅速把新产品投入市场的能力:更好的售后服务能力:生产制造高质量产品的技能:开发产品特性方面的创新能力:对市场变化作出快速反应:准确迅速满足顾客定单的系统; 整合各种技术创造新产品的技能等方面。
7.[答案] (5P120)甘斯特公司选择的战略形式有:(1)合资经营。
甘斯特为摆脱困境,寻找国内一家知名制药企业合资。
(2)横向一体化。
甘斯特公司收购国内十几家中小型制药企业。
(3)后向一体化。
甘斯特公司收购了3家药材原料供应企业。
(4)市场渗透。
甘斯特公司投入巨资,为保健品做广告。
(5)前向一体化。
甘斯特公司收购了5家保健药品销售公司。
8.[答案] (6P124)(1)过去京都(长安)一带粮食不丰,"和余"的粮食主要来自江淮地区。
后来由于气候变化,京都一带连年丰收,而江淮地区遭受水灾,粮价成倍上涨。
陆费就根据情况变化,建议减少从江淮采驴粮食,而多在京都一带来购,并和赈济、劝农相结合。
(2)计划工作的前提条件是指计划在实施过程中预期的内外部环境,它包括经济、技术、社会、政治和文化等外界环境因素,以及组织现有的生产技术等内部因素。
管理者在从事计划工作过程中必须充分注意前提条件的变化,不仅要能根据情况变化及时调整计划,而且还要能预见到变化,并适应情况变化采取行动。
9.[答案] (6P125)(1)准确地预测市场需求及产业演变趋势,这是摩托罗拉成功的最大秘密。
(2)对市场需求分析得越透彻,对产业的未来发展判断得越合理,决策的正确性也就越有保证。
(3)对于一个组织来说,无论是制订经济计划还是作出经济决策,都必将对未来的情况作出估计,并以这种估计作为计划和决策的依据。
缺乏必要的预测,将会给组织带来严重的经济后果。
预测内外环境的发展变化,这是每一个决策者必须做的功课。
要提高决策的正确度,首先就必须提高决策者的能力和水平,要不断加强相关的理论知识学习,增强实际的业务处理能力,惟此,才能最终获得令人满意的决策结果。
10.[答案] (8P179) (8P183)(1)该组织是直线型组织结构。
其特点主要有:①中每一位管理者对其直接下属有直接职权:②中每一个人只能向一位直接上级报告,即"一个人,一个头" ;③管理者在其管辖的范围内,有绝对的职权或完全的职权。
(2)不能。
应该采用矩阵结构。
11.[答案] (8P179)(l)从案例中给出的信息看,企业采用的是直线型组织结构形式。
直线型组织结构的优点是:结构比较简单,所有的人都明白他们应向谁报告和谁向他报告。
责任与职权明确。
每个人有一个并且只能有一个直接上级,因而作出决定可能比较容易和迅速。
直线型组织结构的缺点是:在组织规模较大的情况下,业务比较复杂,所有管理职能都集中由一个人承担,是比较困难的。
(2)显然当企业已经发展成为1000多人时,直线型组织结构制约企业的正常发展。
如同案例中苟厂长面临的困境,要一个人管所有的事情,已经没有效果和效率了。
(3)企业需要采用适合企业发展的组织结构形式,例如管理进行专业化分工的直线一参谋型组织结构,考虑设立生产计划部门、人力资源部门以及后勤部门。
这样就可以发挥直线-一一参谋型组织结构的优点,即各级直线管理者都有相应的职能机构和人员作为参谋和助手,因而能够对本部进行有效管理,以适应现代管理工作比较复杂而细致的特点,而每个部门都是由直线人员统一指挥,这就满足了现代组织活动需要统一指挥和实行严格的责任制度的要求。
(8P179)12.[答案] (9P195)(l)斯隆所提出的"具有协调控制的分权"是一种分权制的领导方式和事业部制组织结构。
(2)作为分权制的领导方式,其基本特点是:中下层有较多的决策权:上级的控制较少:在统一规划下可以独立经营:实行独立核算,有一定的财务支配权。
作为事业部制的组织结构,其基本特点是"集中政策,分散经营"(3)斯隆通过组织模式的基本框架和职位说明来处理公司集权与分权关系:最高层管理部门决定整个公司的短期计划和长期计划,并决定每个事业部的经营范围:最高层管理部门制定生产目标和每个事业部的最低定额,决定资金和费用的分配份额,决定主要的人事安排、工薪变动和奖金分配,并作出涉及所有事业部的重大决策:提供各种不同层次的参谋帮助:召集会议进行协调:事业部经理负责处理本事业部工厂和销售机构中的生产和销售事务,任命除了高层经理人员以外的各种人员,决定生产方法和设备,处理绝大多数采购、代理商合同与特许权,以及广告和公共关系等方面,但他们的决定可能会受到最高管理部门的核查。
13.[答案] (9P195)(1)原领导分权程度较高,新经理集权程度较高。
新的领导方式是集权式,其特点有:①经营决策权大都集中在高层领导,中下层只有日常决策权限:②对下级控制较多:③统一经营;④统一核算。
(2)影响集权分权的因素有:①决策的重要'性:②高层主管对一致性方针政策的偏好:③组织的规模: ④组织的历史:⑤最高主管的人生观:⑤获取管理人才的难易程度:⑦手段;营运的分散化;⑧组织的变动程度;⑨外界环境的影响。
14.[答案] ( 11P236)(1)该案例反映出这家公司在用人方面违背了人员配备工作中的公开竞争原理的要求。
(2)公开竞争原理,是指组织越是想提高管理水平,就越是要在主管职务的接班人之间鼓励公开竞争。
实行公开竞争要求组织做到开放、公平、滚动,即实行公开竞争时,空缺的职务是对任何人开放的,它不仅要求候选人能够胜任空缺的职务,而且要求他能比别人更有效地实现该职务对他的要求:公开竞争对组织内外部的人才都应一视同仁,机会均等:前提是人才必须能够流动,人才不流动,也就不能开展公平竞争。
这家公司要消除主管人员的不满情绪,留住人才,必须按照公开竞争原理的要求,改革传统的人员配备工作中的弊端,引入人才公开竞争机制。
15.[答案] ( 12P266)(1)动员教育各级主管人员,明确培训的目的在于提高政治素质、业务水平和管理能力,适应管理环境的变化和组织发展,更好地保证组织目标的实现。
(2)根据人才生命周期理论,了解培训对象所处的不同阶段,进行分类管理和培训。
(3)选择和确定培训内容。
①进行政治思想教育,提高政治素质:②培训业务知识、奠定技术与管理知识基础;③着重进行管理能力的培训,掌握五项基本管理职能要领和具体的管理技能。