有效的管理者读书笔记4篇

有效的管理者读书笔记4篇《有效的管理者》一书由德鲁克所著，该书集中论述了一个管理者如何才能做到卓有成效。

以下是小编为大家整理的有效的管理者读书笔记，欢迎大家阅读。

有效的管理者读书笔记篇1在这本薄薄的书里，作者提出一个重要的定律：管理者的效率，往往是决定组织工作效率的最关键因素。

因此，在管理别人之前，你必须学会管理自己。

德鲁克也给出了有效管理者必须养成的五种习惯：正确统筹时间；致力于对外界的贡献；重视发挥长处，把工作建立在优势上；集中精力在少数主要领域；做有效地决策。

一位卓有成效的管理者一般具备以下6个特征：1、重视目标和绩效，只做正确的事情。

2、一次只做一件事情，并只做最重要的事情；审慎的设定工作的优先顺序，随时进行必要的检讨，毅然决然地抛弃过时的任务，推迟做那些次要的任务；时间是最为珍贵的资源，必须极为仔细地使用它。

3、作为一名知识工作者，所能做出的贡献在于：创造新思想、愿景和理念。

原则是我能做哪些贡献？为了达成整体目标，如何激励他人做出贡献？目标在于提高整体绩效。

4、选用高层管理者时，应注重出色的绩效和正直的品格。

卓有成效的管理者应知道，没有人能永无过失。

人无完人，即使最有能力的人也有弱点。

要关心一个人能做什么，而不是不能做什么。

充分集中人员的知识和技能，利用这些优势达成组织的目标。

5、知道增进沟通的重要性，有选择地搜集需要的信息。

知道有些事物不能被量化，而过多的信息会导致混淆和混乱。

6、只做有效的决策。

《有效的管理者》以一种非常简明实用的方式描述了如何进行时间管理的方法。

总结了时间管理的精髓。

它的课题是我们每个人都要面对的，即自我管理。

盘点自身的资源，投入到有价值的事情，创造某些附加值。

生命给了我们什么资源呢？时间！我们的一生就是对时间的支出。

要事优先，也就是分出工作任务的先后次序，是和时间管理关系比较密切的话题之一。

能从众多的任务中进行分解筛选，通过授权或其他方式排除该亲力而为的工作，是管理者必须具备而且要表现优秀的一种能力。

有效的管理者读书笔记篇2《有效的管理者》是本值得一读的好书，教会我们如何成为一名有效的管理者。

书中提到，在管理别人之前，你必须学会管理自己，让自己变得更加优秀，让别人信服。

书中提到做有效管理者的两大要点就是正确统筹时间，学会管理自己，我对这点十分认同。

在管理时间上，正如书中所说，时间对每一个人来说都是公平的，出现不同结果的原因是有人有效的利用了时间。

实际上利用好琐碎的时间正是我们需要做的，这样就比别人多出可利用的富余时间。

在工作时，将工作内容进行有效规划，可以提高效率。

“时间就像海绵里的水，挤挤总是有的”。

管理自己就是要严格要求自己，不给自己找借口。

古人说“人贵有自知之明”我们要认清楚自己，认真剖析自我，找出自己性格、工作上的优点和缺点。

在工作时重视发挥长处，在遇到困难时，以自己的创造力进行解决。

既能发挥我们的优势，又能化短处为长处，才能有效的管理好自己。

作为一名高速公路监控人员，我需要做的是如何更高效的管理时间，管理我自己，更好的服务单位，服务万千司乘。

我们要有强烈的时间观念，提高工作效率，充分利用时间对监控视频进行有效监控，对收费员的缴费工作做好细致的观察，对于高速公路路段的安全畅通等做出及时的检查以及汇报工作，把握好问题解决的关键点，争取在第一时间内解决问题。

对于自己的监控工作要专注，只有专注才能不断提升，显示出工作的专业性，不论是对于过往司乘缴费程序的了解，还是监控情况的记录，我们都要详细的知晓其具体操作流程，在监控中做好二次把关，集中精力做好本职工作，同时也要加强与同事之间协作配合，做出高效的沟通交流，进而更好更快的解决问题。

管理好时间，管理好自己，这是开展良好工作的基础，也是让工作能够有效运行下去的保障。

只有内心有了明确的规划，有了一套自我管理的法则，我们才能在工作历练中不断的提升自己，养成自己良好的品行和工作习惯，从而为单位做出更大的贡献。

有效的管理者读书笔记篇3一、关于时间管理许多有效的管理者都经常保存这样一种时间记录本，并每月定期拿出来看看。

至少，有效的管理者每年定期做时间记录两次左右，每次持续三至四星期。

每做完一次这样的记录，他们再重新考虑和规划自己的时间表。

但是，六个月后，他们肯定都会发现，他们有逐渐陷入把时间浪费在琐事上的情况。

时间的利用情况，定会随着实践得到改善。

但是，只有持之以恒地努力管理时间，才能避免让时间听其自然发展的情况。

二、关于企业文化“谁必须使用我的产出，才能使之有效？”这个问题直接表明，与之有关的重要任务，并不在本组织范围之内，既不是上面的个别管理者，也不是下面的个别管理者。

它把知识组织的现实情况突出出来：有效的工作，实际上，是由具有各种不同知识和技能的人们共同完成的。

这些人是自愿在一起配合工作的，他们这样做，是根据情况的必然发展和任务的需求，而不是根据正式的法定结构范围。

例如，在医院里——医院也许是现代知识组织中最复杂的——护士、营养学家、理疗医生、药剂师、X光医生、药理学家、病理学家，和一系列其他卫生保健专业人员，必须围绕着同一个病人工作，极少需要任何人进行有意识的指挥或管理，。

然而他们必须为一个共同目的一起工作，并且是根据一个总的行动计划：医生的治疗处方。

在组织结构上，他们各自向自己的负责人汇报工作。

作为一个“专业人员”，每个人都根据自己所精通的`专业知识进行工作。

但是，每个人又要根据某个病人的特定情况、条件和需要，经常同别人交换情况。

否则，他们的努力很可能有害无益。

在一家医院里，如果重视贡献已成了人们固有的习惯，大家互相配合协调工作，则几乎不称其为问题。

在其他医院里，尽管行政当局通过各种委员会、职工会议、公报、号召等，竭力去实现信息交流和协调工作，但无论是触类旁通的信息交流，还是自发地自我组织成为以任务为中心的协作集体，都不会出现。

三、关于用人完成任务的自然顺序则是，先有工作空缺然后再无色一个人去补上。

这种做法极易把人引入歧途，即物色“勉强称职的人”——合乎最起码要求的人选。

这样选出的人，当然总是平庸之辈。

医治这种弊病，有个广为宣传的“疗法”，那就是因人设事。

但是，这种疗法，比疾病本身还糟糕——或许一个非常小和非常简单的组织，有可能例外。

职务应该是客观的，也就是说，职务是由任务，而不是由人决定的。

因人设事行不通的原因是，在组织内，一项职务的界限、结果和地位所发生的每一变化，都会引起整个机构的一系列连锁变化。

组织内的各种职务，都是相互依赖和交织在一起的。

人们不能仅仅为了要替换某一个人的某一职务，而变更每一个人的工作和责任。

因人设事的结果，几乎可以肯定，会造成职务的需求和现有人才之间的更大脱节。

为了安全插某一个人，十几个人都要变动工作，受到牵连。

“考察组织的好坏，不是看它是否有天才，而是看它是否有能力是平常人取得不平常的成绩。

”用人所长的第二条原则，是每项职务都必须在要求高低和范围大小上有伸缩性。

然而，多数大型组织都不采取这种用人政策。

他们倾向于把职务的范围限制得很小，似乎只有那些在一定的时间，按特定工作进行设计和加工的人们，才能做这项工作。

四、关于考核有效的管理者懂得，用人时他们必须首先了解某个人能干什么，而不是先看某个职务要求什么。

这就是说，早在安排某个职务的决定之前，他们就对人的情况有过考虑，而且这种考虑与职务安排无关。

这条原则，是今天广泛采用的人事考核制度的依据，特别是用来定期考核知识工作者的依据。

人事考核的目的是，必须对某人进行考核之后，才能决定他是否是晋升的合适人选。

实际上，许多管理者根本不理考核制度要他们做的那一套，他们根据自己的敏锐直觉。

他们认为，当面考核毫无意思，因为它的重点也是找下级的缺点、毛病和错误。

这种看法也是完全可以理解的，就像医生帮人看病那样。

但是，如果把医生同病人之间的关系用于上、下级关系上，那他们几乎不可能在一起工作下去。

所以，管理者不肯用规定的考核制度是不足为奇的。

五、关于有效决策有效的决策人，因而总要设法引出不同意见。

因为只有这样，才能是他不致被表面有理，实际不正确或不完善的意见所骗。

不同意见可以使他有选择余地，可以经过选择才做决策。

不同意见可以使他有几个可选择的方案，当决策在执行过程中发现有缺陷或错误时，他不致在大雾中失去方向。

不同意见也可以迫使他自己和他的同事去想象。

不同意见把近似有理的决策转化为正确的决策，进而转化为良好的决策。

有效的决策人，既不能一开始就认为，某个行动方案的建议是正确的，所有其他方案一定是错误的；也不能一开始就认为，“我是对的，他是错的。

”他应首先找出人们持不同意见的原因。

六、全文总结1、通向有效性的第一步是个方法问题：记录时间的实际使用情况，消除不必要的时间浪费。

2、第二步是要求管理者把注意力集中在贡献上。

到了这一步，管理者就要约束自己，考虑组织聘请自己担任管理工作的原因和他应该作出的贡献。

最重要的，这些问题，要求管理者承担责任，而不是以做下级自居，仅满足于自己能“取悦上级领导”。

换言之，如果管理者是自己的注意力和想象力都集中在贡献上，他就必须要考虑目的和结果，而不是仅考虑方法。

3、发挥人之所长。

管理者如果发挥人之所长，他就使个人的目的和组织的需要，个人的能力和组织的成果，个人的成就和组织的机会都结合起来了。

4、“重要的事情先做”。

5、有效的决策。

关于管理者的有效性，更重要的是依靠自我培养，而不是靠培训。

他必须要掌握知识和技能。

他必须在任职期间，养成许多新的工作习惯，还必须不时地摈弃一些旧的工作习惯。

除非管理者首先注意培养自己的有效性，否则，不管他本人多厉害，这对他也是没有用处的。

组织并不会因为拥有更优秀的人才，而更为有效。

它们拥有优秀人才，是因为它们激励人们按照他们的标准、习惯和风气去进行自我培养。

其结果是，个人都对自己进行优秀的、集中的、有目的的自我培养，使自己成为有效的管理者。

有效的管理者读书笔记篇4彼得·德鲁克教授是当代著名的思想家、一代管理学宗师，所著《管理的实践》、《公司的概念》、《管理：使命、责任、务实》、《卓有成效的管理者》等著作成为众多管理者的案头必备丛书。

《卓有成效的管理者》于1966年英文首版，一出版即获得了一致好评，成为领导学领域的奠基之著。

“十一”假期在书架中看到此书，重新翻来感受颇多，所谓一本好书可以让人受用一生，该书精辟的见解和睿智的思想不断给人以新的启发和思考。

《卓有成效的管理者》共分8章，贯穿着一个完整的逻辑，即组织的命运系于成果，组织的成果系于外部的机会，源于组织的有效决策；源于人的长处的发现和发挥，源于组织对人的“自我发展”的激励；最终这一切源于管理者“自我管理”的有效性。

沿着这个逻辑我们才能明白：组织中的管理者是否是卓有成效的管理者，最终决定着一个现代组织的命运。