【人力资源】hr的一票否决权资料
人力资源总监权限表
人力资源总监权限表
一、人事权限：
1、人力需求：提出和拟定部门用人需求的权力，根据公司业务状况按季度、年度提出部门扩编或缩编建议；
2、面试录用：对于人力资源部系统（包括各分厂/公司人事兼职专员）内部的求职者有一票否决权，对于其他部门的求职者有建议是否录用的权利；
3、人员任用：人力资源系统（包括各分厂/公司人事兼职专员）下属的任免、培养、协调、临时指派人事工作等人事权；
2、奖罚权：在不违反公司《员工手册》的基础上，对于人力资源系统内部人员单次奖励人民币200元/人以内、每月累计奖励不超过1500元，罚款权限不超过500元（含）/次。（每月奖罚比例不超过3：1），企业文化及培训活动500元（含）以下奖罚权；
3、培训费：按照公司统一政策，执行报请董事长或商学院校长批准后的培训计划与报销权，培训讲师课酬500元（含）以下的签批权；
4、薪酬：人力资源部系统内部人员薪酬的制定权及知情权，其他部门人员薪酬制订的建议权；
5、劳动合同：在公司决定聘用某职能部门员工时，代表公司与其签订公司版本的劳动合同。
二、财务权限：
1、享有并制订对直管下属进行考核的权限，对于人力资源部办公费用拥有500元以下的报销权利，每月累计不超过3000元，凭有效单据在次月1-5号到财务部报销；
4、企业文化费用：每周企业文化活动奖品的签批权与及购买权，单次不超过1000元，月累计不超过3000元，超过需报董事长批准。
三、文件审批权：
1、对于直管的人力资源系统范围内所有工作文档、制度的知情权和审批权。
2、人力资源部系统不涉及其他部门也无需对外公布的内部文件审批权。
3、向全集团签发人力资源系统（如培训及企业文化活动等）通知的签发权，经董事长批准后人力资源系统文件及制度的执行权。
人力资源部核决权限
人力资源部核决权限【文档模板范本】标题：人力资源部核决权限1. 背景与目的本文档旨在规范和定义人力资源部门的核决权限，确保所有决策和审批程序按照合规、公平、透明的原则进行。
2. 权限范围人力资源部门具备以下核决权限，并有权对以下事项做出决策：1) 人力资源管理政策的制定与修订；2) 招聘与录用决策；3) 员工福利与离职补偿方案的制定；4) 绩效考核与晋升的决策；5) 员工培训与发展计划的制定；6) 内部调岗、职务变动与解聘的决策；7) 薪酬激励方案的制定与调整；8) 劳动合同相关事宜的决策；9) 公司规章制度的修订。
3. 艰难与解决办法在实际执行过程中，人力资源部门可能会面临以下艰难及解决办法：1) 艰难：不同部门间对某一决策的意见分歧较大，难以达成共识。
解决办法：建立跨部门商议机制，组织会议或者工作组，促进不允许见的交流与沟通，找到共同的解决方案。
2) 艰难：个别员工对人力资源部门的决策不满，抱怨存在不公平现象。
解决办法：建立申诉处理机制，对员工的投诉进行认真的调查和处理，确保决策的公正与透明。
3) 艰难：在决策过程中，难以准确评估其对业务和成本的影响。
解决办法：成立专门的评估小组，对每一项决策进行综合评估并提供建议，确保决策的合理性和可行性。
4. 附件本文档所涉及的附件如下：1) 人力资源管理政策手册；2) 招聘与录用相关文件；3) 福利与离职补偿方案文件；4) 绩效考核与晋升标准文件；5) 培训与发展计划文件；6) 薪酬激励方案文件；7) 劳动合同范本；8) 公司规章制度文件。
5. 法律名词及注释本文档所涉及的法律名词及注释如下：1) 劳动合同：又称工作合同，是劳动关系双方达成的书面协议，明确双方权益和义务。
2) 离职补偿：指员工因解雇、合同到期、自行离职等原因离职时，公司赋予的经济补偿。
3) 绩效考核：对员工工作表现进行评估和测量的过程，用以激励和奖励优秀员工，并辅助员工发展和改进工作。
人力资源部核决权限(一)
人力资源部核决权限（一）引言概述：人力资源部核决权限是指在组织中，人力资源部门拥有的决策权力范围。
该权限对于组织的战略规划、人力资源管理以及员工发展起到关键作用。
本文将探讨人力资源部核决权限的重要性以及其核决权限的五大要点。
正文内容：1. 确定招聘策略- 预测组织未来的人力需求，包括岗位数量、职位要求等。
- 制定招聘渠道和策略，包括广告发布、校园招聘、社交媒体等。
- 设计面试流程和标准，以保证招聘程序的公正和有效性。
- 确定薪酬待遇和福利政策，以吸引和留住优秀人才。
2. 组织培训和发展计划- 评估组织员工的技能和知识，确定培训和发展计划的重点。
- 设定培训目标和时间表，制定培训课程和资源。
- 确定培训方法，如内部培训、外部培训、在线培训等。
- 监测培训效果和培训成果，进行评估和调整。
3. 管理绩效评估体系- 设计和改进绩效评估标准和指标体系。
- 制定绩效评估流程和周期，确保流程的透明和公正。
- 提供员工绩效评估的培训和指导，帮助员工提高绩效水平。
- 分析和处理员工绩效数据，为奖惩、晋升和培训提供依据。
4. 管理员工关系- 制定员工福利和福利政策，满足员工的生活需求。
- 处理员工投诉和纠纷，维护良好的员工关系。
- 组织员工参与和沟通，促进员工的参与和归属感。
- 管理员工员工关系活动，提高员工满意度和忠诚度。
5. 制定人力资源策略和政策- 分析和评估人力资源市场和行业趋势。
- 制定并更新人力资源策略和政策，以适应组织需求和变化。
- 监测和评估人力资源政策的执行效果，进行调整和改进。
- 提供人力资源管理咨询和支持，为组织决策提供依据。
总结：人力资源部核决权限在组织中的重要性不可忽视。
通过确定招聘策略、组织培训和发展计划、管理绩效评估体系、处理员工关系以及制定人力资源策略和政策，人力资源部门可以更好地服务于组织发展，并确保员工的持续发展和满意度。
人力资源部核决权限
人力资源部核决权限在咱们这职场江湖里，人力资源部那可是有着相当重要的地位。
要说这人力资源部的核决权限，那可得好好说道说道。
就拿招聘这事儿来说吧，人力资源部可有着关键的决策权。
比如说，公司要招个新员工，从发布招聘信息、筛选简历，到组织面试，这一系列的操作可都离不开人力部的把控。
我记得有一次，公司急着要招一个技术骨干。
人力资源部的同事们那叫一个忙前忙后。
他们先是仔细分析了岗位需求，写了一份特别精准的招聘启事，把岗位的职责、要求、待遇啥的都写得明明白白。
然后，面对着如雪片般飞来的简历，他们一个个瞪大了眼睛，认真筛选。
那些不符合基本要求的，直接就被淘汰掉了。
到了面试环节，人力部的同事们更是严阵以待。
提前准备好各种问题，从专业知识到工作经验，从团队合作到个人性格，方方面面都要考察到。
有个候选人，简历看起来挺不错，可一面试，回答问题的时候支支吾吾，对一些关键的技术问题也是一知半解。
人力部的同事当机立断，就把他给否了。
在员工的培训与发展方面，人力资源部也有着重要的核决权限。
他们得根据公司的战略目标和员工的实际情况，制定出合适的培训计划。
是内部培训还是外部培训？是请专家来讲课还是组织员工出去参观学习？这些都得他们来决定。
有一回，公司准备开展一个关于新业务的培训项目。
人力资源部的小伙伴们可没少操心。
他们先是做了个详细的调研，了解员工们对新业务的了解程度和需求。
然后，到处找合适的培训资源。
联系了好几家培训机构，对比他们的课程内容、师资力量和价格。
最后，选定了一家性价比最高的。
再说绩效评估，这更是人力资源部的重头戏。
他们要制定评估的标准和流程，确保公平公正。
而且，根据评估结果，决定员工的奖惩、晋升、调岗等。
就像我们部门有个同事，平时工作挺努力的，但就是沟通能力有点欠缺。
在绩效评估的时候，人力资源部综合考虑了他的工作成果和不足之处，给他提出了一些针对性的改进建议，还安排了相关的培训课程，帮助他提升沟通能力。
薪酬福利的管理，也是人力资源部的职责所在。
人力资源部核决权限
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源部核决权限 生效日期：年 月 日
备 注
转正经绩效考核经理审 转正经人资总监审 转正经人资总监审
需报董事会核准
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源部核决权限 生效日期：年 月 日
备 注
需报董事会核准
需报董事会核准
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源部核决权限 生效日期：年 月 日
备 注
第 10 页，共 14 页
加 班
非 节 日 加 班
权限
总 监 /
员 主 工 管
经 理
总 监
副 总 裁
总 裁
经理级人员 总监级人员 节日加班 公司组织结构
提 提 提 提 提 提 审1
定 定 定 审 审1 定 提 定 定 定 定 定
组 部门组织结构、职责及定编 织 经理级以下 设 各岗位职位说明书 级理级以上（含） 计 确定岗位级别 考 核 岗 位 异 动 培 训 员工考核方案确定 经理级以下人员 经理级人员
权限 薪资核算 缓发、冻结 、发放 、扣发、提 经理级人员 前支取 总监级人员 主管/主任以下 含调员 经理级人员 息工阅工 ）资（档 总监级人员 信不案 待遇标准及管理办法 入院 转院 医疗费报销 劳动争议调解 员工 主管/主任级 通报表扬/警告 经理级人员 总监级人员 员工 嘉奖/记过 员 工 伤 事 故 处 理
权限
总 监 /
员 主 工 管
经 理
总 监
副 总 裁
总 裁
员 人员 奖励/惩 罚 员工 主管/主任级 记功/记大过 经理级人员 总监级人员 员工 主管/主任级 记大功/违纪辞退 经理级人员 总监级人员 4小时以内 嘉奖/记过 一般员工 4小时-2天 2-5天 5天以上
人力资源部核决权限
人力资源部核决权限人力资源部核决权限1. 引言人力资源部是组织中关键的职能部门之一，负责策划、组织和管理组织内的人力资源。
随着企业的发展，人力资源部的权力与责任也在不断增加。
其中，核决权限是人力资源部的一项重要职责。
本文将介绍人力资源部核决权限的定义、作用及操作流程，以帮助组织更好地管理核决流程。
2. 什么是人力资源部核决权限？人力资源部核决权限是指人力资源部门根据组织规定的权限范围，拥有对人力资源事务做出决策的权力。
这些事务包括但不限于员工招聘、培训与发展、绩效管理、薪酬福利等。
通过核决权限，人力资源部门能够对这些事务做出及时、有效的决策，确保组织内人力资源的合理配置和运作。
3. 人力资源部核决权限的作用人力资源部核决权限的设定和实施对组织的运作具有重要作用：- 提高决策效率：通过设定核决权限，能够减少决策层级、缩短决策路径，提高人力资源部门对人力资源事务做出决策的敏捷性和效率；- 保证决策的一致性：设定核决权限范围，能够统一对人力资源事务决策的标准和原则，确保决策过程的一致性和公正性；- 控制风险和成本：通过核决权限的设定，可以对人力资源事务进行有效的控制和管理，避免风险的发生并降低成本；- 提升人力资源部门的形象：合理设定核决权限，能够使人力资源部门更加专业和高效，提升其在组织中的形象和地位。
4. 人力资源部核决权限的操作流程人力资源部核决权限的操作流程通常包括以下几个环节：4.1 申请员工或其他部门需要进行与人力资源事务相关的决策时，首先需要向人力资源部门提交申请。
申请通常需要包括以下内容：- 决策的具体事务、目的和相关信息；- 决策的背景和原因；- 相关的数据和统计分析结果；- 决策对组织的影响和预期效果。
4.2 审批人力资源部门收到申请后，将对申请进行审批。
审批的内容包括但不限于：- 是否符合核决权限的范围；- 决策对组织的可行性和合规性的评估；- 决策对人力资源部门的具体影响和负责程度的评估。
人力资源部核决权限
人力资源部核决权限关键信息项：1、招聘与录用权限2、培训与发展权限3、绩效管理权限4、薪酬福利权限5、员工关系权限11 招聘与录用权限111 人力资源部有权制定并执行公司的招聘计划，包括确定招聘渠道、发布招聘信息、筛选简历等。
112 对于基层员工的招聘，人力资源部可直接进行面试和决定录用。
113 对于中层管理岗位的招聘，人力资源部负责组织面试流程，提出录用建议，最终录用决策需由上级领导审批。
114 对于高层管理岗位的招聘，人力资源部协同相关部门进行前期的人才搜寻和筛选工作，面试环节由公司高层领导参与并做出最终录用决策。
12 培训与发展权限121 人力资源部负责规划和设计公司整体的培训体系和课程，包括新员工入职培训、岗位技能培训、职业发展规划培训等。
122 有权决定内部培训讲师的选拔和培养。
123 对于一般性的培训课程，人力资源部可直接安排并组织实施。
124 对于涉及高额费用或外部专业机构的培训项目，需向上级领导提交方案并获得审批。
13 绩效管理权限131 人力资源部制定公司的绩效评估体系和标准，包括设定绩效指标、评估方法和周期等。
132 组织并监督各部门进行绩效评估工作，收集和整理绩效数据。
133 对于员工绩效评估结果，人力资源部有权进行审核和分析，提出改进建议。
134 对于绩效不达标的员工，人力资源部有权会同相关部门制定改进计划或进行岗位调整。
14 薪酬福利权限141 人力资源部负责进行市场薪酬调研，了解同行业薪酬水平，为公司制定合理的薪酬策略提供依据。
142 制定公司的薪酬体系和福利政策，包括工资结构、奖金制度、社会保险、带薪休假等。
143 对于员工的薪酬调整，人力资源部根据绩效评估结果和市场行情提出建议，报上级领导审批。
144 处理员工的福利申请和相关问题，确保福利政策的有效执行。
15 员工关系权限151 人力资源部负责处理员工的日常劳动纠纷和投诉，协调解决员工之间的矛盾和问题。
152 维护公司内部的良好员工关系，组织各类员工活动，增强员工的凝聚力和归属感。
人力资源部核决权限
人力资源部核决权限【人力资源部核决权限】本文档为人力资源部核决权限的规定，为确保组织内人力资源管理工作的规范和顺利运行，特制定以下章节：章节一：权限范围1.1 人力资源部具有以下核决权限：- 招聘与录用人员；- 薪资与福利制定；- 员工绩效考核及晋升；- 员工调动与离职；- 岗位激励与培训；- 权限的变更与调整。
章节二：权限执行程序2.1 申请部门经理或员工可向人力资源部提出相关事项的申请，并填写《权限申请表》（附件一），明确申请事项的内容、理由和建议。
2.2 审批2.2.1 人力资源部负责对申请进行审批，并评估申请事项的合理性、合规性和可行性。
2.2.2 审批结果分为：同意、不同意、需进一步评估。
审批结果由人力资源部签署《权限审批表》（附件二）进行记录。
2.2.3 若申请未能在3个工作日内得到审批结果，可默认为同意。
2.3 实施2.3.1 在获得人力资源部审批后，相关部门执行申请事项并进行相应操作。
2.3.2 涉及敏感信息或关键岗位的申请事项，需在执行前进行风险评估和安全控制措施的制定和实施。
2.4 监督与评估2.4.1 人力资源部负责对已执行的权限事项进行监督与评估，并及时提供反馈意见和建议。
2.4.2 定期向管理层报告权限执行情况，包括已批准申请、未批准申请的原因、风险控制措施的实施情况等。
附件一：权限申请表附件二：权限审批表【法律名词及注释】1.《劳动法》：指中华人民共和国劳动法的法律文件，规定了劳动者与用人单位之间的权利和义务关系。
2.《劳动合同法》：指中华人民共和国劳动合同法的法律文件，明确了劳动合同的订立、履行、变更、解除等方面的内容。
3.《劳动争议调解仲裁法》：指中华人民共和国劳动争议调解仲裁法的法律文件，规定了劳动争议解决的途径和程序。
4.《公司法》：指中华人民共和国公司法的法律文件，对公司的设立、组织、运行等进行了详细规定。
【附件】附件一：权限申请表附件二：权限审批表。
人力资源部核决权限
人力资源部核决权限人力资源部核决权限1·引言人力资源部核决权限文档旨在明确人力资源部门在组织内的核决权限范围，以便确保人力资源决策的合法性、公正性和高效性。
2·背景2·1 组织架构：介绍组织的整体架构和人力资源部门在组织中的定位。
2·2 相关法律及法规：与人力资源管理相关的法律法规，以确保决策的合法性。
2·3 目标与原则：明确人力资源部核决权限的目标和原则。
3·人力资源部核决权限分类及细化3·1 招聘与录用3·1·1 制定招聘计划并授权发布招聘广告。
3·1·2 审核岗位需求和招聘需求。
3·1·3 面试录用等级及薪酬待遇。
3·1·4 签署劳动合同及其他录用相关文件。
3·2 岗位调动与晋升3·2·1 正式员工内部调动的批准。
3·2·2 员工晋升的审批。
3·3 岗位变动与解聘3·3·1 员工非正式调动的审批。
3·3·2 合理解聘的批准。
3·4 薪酬与福利管理3·4·1 绩效评估结果的确认与奖金分配。
3·4·2 薪资调整及加薪方案的审批。
3·4·3 确定福利政策与福利调整建议。
3·5 培训与发展3·5·1 培训需求的审核与批准。
3·5·2 培训计划的制定与调整。
3·5·3 培训资源的分配。
3·6 绩效管理与考核3·6·1 绩效考核制度的制定与调整。
3·6·2 绩效评估结果的审核与确认。
3·6·3 绩效奖励与处罚的决策。
3·7 劳动关系管理3·7·1 参与劳动争议调解与解决。
公司一票否决权范本
公司一票否决权范本第一章：公司一票否决权的定义和作用公司一票否决权是指公司中某个高层管理人员或董事会成员拥有的权力，其可以单方面决定某项决策是否通过或否决。
这样的权力可以确保公司的战略和决策不受到某一人的个人利益干扰，从而保证公司的长期利益和稳定运营。
因此，公司一票否决权在公司治理中起着至关重要的作用。
第二章：公司一票否决权的适用范围公司一票否决权通常适用于以下几个方面：1. 公司重大战略决策：如新业务拓展、大规模投资等重大决策。
2. 重要合同签订：如与大客户签订的合作协议等。
3. 重大人事任免：如高管层人员的聘任与解聘等。
4. 公司治理：如公司章程、规则和制度的修改等。
5. 公司风险控制：如重大资产重组、合并与收购等。
第三章：公司一票否决权的实施方式公司一票否决权的实施方式通常有两种：1. 通过协议规定：在公司的章程或协议中规定，某些决策必须要经过某个高管或董事会成员的一票否决。
2. 通过授权委托：公司高层管理人员或董事会成员通过授权委托，将一票否决权授权给某个人或委员会。
无论采用哪种实施方式，都需要确保公司的决策是在合法合规的前提下进行的。
第四章：公司一票否决权的注意事项在实施公司一票否决权时，需要注意以下几个事项：1. 确保一票否决权的行使符合公司的长期利益和治理原则。
2. 确保一票否决权的行使符合公司章程和协议的规定。
3. 建立健全的公司决策体系，确保一票否决权的行使不会影响公司的日常运营。
4. 避免个人利益和公司利益产生冲突，确保公司决策的公正性和客观性。
第五章：公司一票否决权的实例1. 2018年，光大银行董事长于思杰拥有公司一票否决权，他在董事会决策中多次行使了一票否决权，包括否决公司高管层的任免和公司的重大战略决策等。
2. 2019年，Uber公司采用了一票否决权制度，要求公司首席执行官特拉维斯·卡兰尼克在做出重大决策前必须征得董事会成员的同意。
3. 2020年，Facebook公司采用了一票否决权，要求公司创始人马克·扎克伯格在做出重大决策前必须征得董事会成员的同意。
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XX：HR的一票否决权解冻拉开会议室的大门，一道耀眼的阳光直射进来。
虽然已经两天两夜没有合眼了，但此刻他却丝毫不觉得疲倦，让他难以抑制的是内心的兴奋——在过去的48个小时里，他和他的团队对人力资源管理在XX 的角色做出了详细的分析和精确的定位，它包括：第一，人力资源部是管理者的战略合作伙伴；第二，人力资源部是变革的推动者；第三，人力资源部是方法论的专家。
现在他要做的，就是把这些想法尽快地汇报给王石。
“这个定位太好了!”王石激动地说：“这正是我想要的人力资源部。
”不出解冻的所料，人力资源部的角色定位得到了王石的高度认同和赞赏。
他知道，那是因为这样的定位完全是配合XX的发展方略规划出来的。
时值2001年，在这一年，XX人选《福布斯》评选的全球最优秀200家中小型企业，同时成为普华永道评选的2001年中国最受尊敬的6大上市公司之一。
作为贯彻企业文化，和人才管理的核心团队，人力资源的准确定位和作用为评选结果加上了重重的怯码.“在北大光华管理案例中心和《经济观察报》联合推出的‘中国最值得尊敬的企业’的评比中，XX已经连续两年名列前20名。
在正在进行的2003年度的评比中，XX目前位列第二。
”说到XX的这一成绩，身为集团人力资源副总裁的解冻不无骄傲：“我相信这是因为XX的希望就是给中国的新型企业走出一条路——不行贿、依法纳税的企业在中国一样可以成功。
”在中国房地产，这个备受“暗箱操作”困扰的产业里，XX的洁身自好使它成为多年来“中国最值得尊敬的企业”评比中惟一入选的房地产公司。
“跟很多行业的龙头老大相比，XX不过是一个小公司。
但是我们不仅仅要成为一个赚钱的公司，我们还要成为正面带动整个社会进步的公司，这也是王石董事长作为公司创始人最大的理想。
”解冻说：“我们的核心价值观之一就是：阳光照亮的体制。
”以带动社会进步为己任的社会责任感，给XX的文化添上了浓重的理想主义色彩。
领跑者的导航员解冻来到XX之前在RGD负责经理部。
他在大学是学无线电的，但是在走上工作岗位之后没多久，他就发现，与产品开发相比，自己更合适做管理，尤其适合与人打交道。
1992年整个无线电行业不景气，解冻开始寻找新的机会。
机缘巧合，解冻走进了XX。
加盟XX之后，解冻曾经离开过总部过一段时间，去分公司当代总经理，但是当时解冻对工业已经没有兴趣，一心想做回人力资源。
出于对人力资源工作的喜爱，解冻曾经放弃了去一线当总经理的机会，坚持选择了HR。
今天已经成为XX集团人力资源副总裁的解冻回忆起当年不无感慨：“当时吸引我的就是XX的风格，它让人觉得这个公司很有理想，有抱负，满足了我们这种小知识分子的一点虚荣心。
”为了理想而来的解冻将自己的工作定位于管理者的战略合作伙伴，而这个有着阳光梦想的企业给自己的定位是：做中国房地产行业的领跑者。
如果把行业竞争比喻成一场汽车拉力赛，那么人力资源管理在XX这辆跑车上的位置就是导航员。
“我们不是纯粹意义上的受雇佣者、打工者，我们应该站在更高的战略角度来推动公司，在专业上面，董事长总经理应该听我们的意见，因为我们是专业人士。
”解冻说：“人力资源对于企业的发展战略要先知先觉，不能等到集团董事会决定新开项目之后，人力资源部才考虑人事安排，那个时候已经来不及了。
人力资源部要提前预见并参与影响战略决策的过程。
因为我们要从人员的配备，从组织结构，从内部管理流程这方面做出相应的安排，而战略一定会有个如何实施的过程，我们要在第一时间制造思路。
”XX是在国内房地产实行跨地经营的公司，在不断扩张中，人的培养也要有战略眼光。
“如果我们的人已经培养到一定阶段，但是公司的发展还不能给他空间，那这个时候，竞争对手就很容易挖走我们的人。
这就造成很高的管理成本。
所以人的培养要掌握好火候，不能培养早了，也不能培养晚了。
”解冻说：“这也需要有提前预见的能力”。
在XX集团，开设新项目时，全公司包括董事长在内，只有人力资源总监有一票否决权。
如果人力没有配备好，人力资源总监就有权否决这个项目。
“XX确实给了我很高的权力。
但我自己想，这个权力是不能随便用的，我为什么不能提前预见到这个项目要上，而事先做好准备呢?”解冻至今没有使用过这项一票否决权。
解冻能获得这样权利有赖于王石对他极大的信任。
1998年前后，XX每年要做调薪方案，每年都由解冻来主持。
有一次方案完成之后，解冻拿着装订成册的报告给王石看。
王石接过报告问：“这个报告有问题吗?”解冻说：“没有。
”王石拿起笔就签，翻都没翻。
解冻当时大吃一惊，忙说：“王总你是不是应该看一看?”王石笑了，说：“我已经问过你有没有问题了。
我只做三件事，第一，决定事情做不做，第二决定由谁去做，第三如果用错人我承担用人不当的责任。
”这是解冻到XX以来，印象最深刻的一件事。
作为一个集团的最高负责人，玉石对解冻的极端信任，也给他带来了很大压力。
因为他知道这种信任来自于他在6年间的工作表现。
这种信任一方面是对解冻职业道德的肯定：解冻在工作过程中，不管是对他自己、他的下属、同事和上司，都能一碗水端平，另一方面，是对解冻专业能力的信任。
在XX的审批流程中主管业务的总经理会先行审批立项意见，随后由人力资源总监把关审批。
解冻认为，这更体现了公司管理层对人力资源专业的理解。
解冻说：“这种信任其实是相当脆弱的，只要我们在一个方面做得不好、不专业，都有可能失去这些信任。
还好到现在，它还没有‘碎’。
”改革的推动者解冻加盟XX时，XX的人事管理是以管理者给员工提供理想终身职业为己任。
但是1996年金融风暴之后，XX发现终身雇佣再也不能适应公司的发展。
很多老职员已经跟不上发展速度，人力资源部顺风转舵，根据市场的发展制定了全新的管理理念给员工提供可持续发展的机会空间。
这其中包括几个方面的意义：第一，公司的业务要不断地扩张。
只有这样，才能满足职业经理内在的驱动力，才有可能给他们创造空间。
第二，只要员工符合工作需要，就一定有足够的机会空间。
第三，对于那些不思进取，跟不上公司发展要求的同事，要实行末位淘汰。
末尾淘汰是对XX的传统价值观的一次根本变革。
在历史上，XX一向是以经营业绩、利润回报和财务指标作为考核指标。
从2001年开始，XX摒弃了这一传统做法，大胆引进平衡计分卡。
可以说在跨地的房地产界，运用平衡记分卡的，XX是第一家。
平衡记分卡的使用完全是依照企业的战略变革而决定的，而它的使用也对公司的经营产生了很大的影响。
同样在2001年，由于战略问题，XX改变了用人全部内部培养的原则，开始实行“海盗计划”。
“以前都是别人来挖我们，现在我们也去挖别人。
”解冻说。
解冻把目标定位在几类人群：竞争对手、合作伙伴、政府官员。
“因为他们都在研究XX，对XX的文化比较了解，所以成功的机率比较高。
我把它叫做‘试婚’试过婚了，结婚的可能性就很大。
”解冻至今说起“海盗计划”依然兴致勃勃。
“我们最成功的是从竞争对手那里挖了一批人过来。
在整个操作过程当中，我们前前后后大概挖了30多个人。
”解冻在“海盗计划”中的一个原则就是：“双赢”。
“其实我对每个人的情况不是非常了解，每次见面都和他们谈我的想法。
我告诉他们，你来XX要对你个人有好处，也要对XX有好处。
我希望听到他们说，来XX以后，想做哪些事，今年想做什么事，未来三年想做什么。
我就通过这个来判断：这个人能不能来，什么时候来最合适。
刘爱民总经理是‘海盗计划’中典型的成功案例”，解冻说“我们和他接触有两三年了，他在深圳中海工作的时候，那边就有人说你都把中海做成了XX了!他的理念和XX非常的一致，像这样的人简直没有理由不来XX。
”噩梦的终结者“一个优秀的公司，一旦跨地域经营，就是它噩梦的开始。
”说到跨地经营解冻的脸色变得严肃：“XX现在仍在大幅度扩张，而我们人力资源管理要做的，就是未雨绸缪，不让噩梦发生。
”XX在跨地区经营上也走过弯路。
1992XX 迈出了跨地区经营的第一步，一开始铺开到十几个城市。
但是由于缺乏跨地区经营的管理经验，XX遇到了很大的困难，万般无奈，公司只能将经营范围缩小到4个城市。
但是公司飞速地发展，跨地经营即将成为发展的趋势。
1998年，XX开始了它的二次扩张。
这一次XX做了充分地准备。
首先是分公司的文化形成。
一开始，XX 在到底是先本地化，还是先XX化之间犹豫不决。
几经考虑，XX最终决定:首先XX化，其次本地化。
“我们提出要建立一支队伍、一个平台、一种语言，只有这样我们才能保持良好的拘通，与企业文化的高度一致。
”解冻说“XX已经进入18个城市，到目前为止，绝大多数主管人事的干部，全部是由我的人力资源部培训出去的。
”但是这些员工和当地的同事必然会面对一个挑战如何和当地的亚文化结合；如何跟当地的同事和谐相处。
XX要求外派人员在尊重当地文化的同时，要让所有的同事认同XX的文化、XX 做事的原则。
2001年底，沈阳暴出震惊全国的“慕马案”，当时XX沈阳区的总经理也受到牵连。
2001年年底解冻是在沈阳过的，XX的总经理在被关了20多天后终于被放了出来。
事后地产界很多人就觉得不可思议：XX这种外来户，在当地房地产第一名，绝对资产超过10%，竟然和慕马没什么关系，没有行贿行为。
沈阳的老总后来不无感慨地说：“好在XX和我本人没有一点点劣迹，如果我们有一点污点，比如，偷税，比如包工队投诉，那我们的境况就决不是今天这样了。
”2001年的事件让XX更加坚定了企业文化高度一致的决定。
“但是这种文化的养成是非常艰苦的。
XX本身就是这个行业的异类，我们的很多文化，很多做菇，并不是得到广泛认同，我们到了一个相对职业化程度不高，市场化程度不高的地区，面临的问题与挑战就更大。
”说到跨地经营的管理，解冻略有无奈。
同时另一个事实是，管理人员不能全都由总部派出。
如何应付这种快速的跨地过程当中的人力资源培养、供应、团队配合已成为摆在解冻面前的问题。
“XX目前的跨地经营是成功的。
但是，如何把这种成功保持下去，是我们目前面临的挑战。
”解冻说。
打造阳光雇主品牌王石董事长在去年受了一个剌激。
2003年底，王石去参加一个商业论坛，谈到行贿问题，王石大谈XX不行贿。
说完之后，一个在中国非常有名的企业家走到台上说，各位，王石是我非常尊重的企业家，我相信XX不行贿，我相信王石不行贿，但是我是行贿的，在座的各位，有哪位没行过贿，请举手。
结果下面只有几位很不好意思地举起手来。
这件事情让王石有些受不了——现在行贿是一个很正常的事情，不行贿倒变成了一个见不得人的事情了。
但是这并没有动摇一向以“阳光，透明”为核心价值观的XX 坚持做异类的决心。
“你是在拿XX的命运作一场赌博。
”XX的战略顾问姜汝祥见到王石时毫不客气地说：“如果中国的社会越来越黑暗，越来越腐败，那么XX就会输，王石你也会输，但是，”姜汝祥话锋一转：“这种失败，不只是XX王石的失败，而是整个民族的失败。