企业战略管理整理
企业战略管理重点知识总结
第一章4、企业经营战略的实质是（ C )C、谋求外部环境、内部资源条件与战略目标三者之间的动态平衡公司层战略,进入何种业务领域？进入多少业务领域?如何进入？采取何种战略行动？解决跨业务的战略协同效应,资源如何合理配置?关注重点：资源配置、经营范围业务层战略，关注重点：竞争优势、资源配置职能战略，关注重点：协同效应侧重点在发挥各部门的优势，提高组织的工作效率和资源的利用效率，以支持公司层和业务层战略目标的实现6、甲公司是一家饮料企业，划分为碳酸饮料部和软饮料部，碳酸饮料部通过“农村包围城市"的方式，先进军农村市场，然后逐步抢占城市市场;而软饮料部则通过先行开拓城市中等收入的年轻人群的市场，然后逐步扩展到各年龄段消费者.公司制定的这些战略的层次属于( B )。
B．业务单位战略愿景只描述对未来的期望,而不包括实现这些愿望的具体途径和方法激情使命，公司存在的理由；公司的核心价值与行为标准=企业宗旨+企业哲学（包括企业提倡的共同价值观；企业对利益相关者的态度) 狭义使命=存在的理由=核心目的=企业业务宗旨=企业任务=企业业务范围组织宗旨包括3个要素:顾客的需求、顾客、技术和活动7、现在某集团公司的领导，对下属的几个子公司提出如下的具体战略目标，尽管有的很可能无法作为可行的战略目标.其中不可行的战略目标有(ABD )。
A．甲公司要在3年内扩大企业的市场占有率B．乙公司应当逐步将销售收入提高18% c．丙公司在3年内将净利润水平提高25％D．丁公司在3年内使企业的销售业绩达到24% 第二章宏观环境分析———-——--—-———外部环境分析过程扫描,监测，预测，评估PEST模型,政治（法律）因素，经济环境分析,社会文化环境分析，技术环境分析，地理环境分析(历史渊源-—如上海的南京路、东北重工业等区域经济——长三角、珠三角、环渤海、大东北、西部产业集群）8、A公司在拓展海外业务时,考虑到当地人比较注重企业内部关系融洽，所以特派企业内部沟通能力和亲和力很强的高管管理海外子公司,这体现的A公司考虑的社会和文化环境因素是(C）。
企业管理七个战略
企业管理七个战略一、成本领先战略成本领先战略又称低成本战略，即企业的全部成本低于竞争对手的成本,甚至是同行业中的最低成本。
其核心是企业加强内部成本控制，在研究开发、生产、销售、服务和广告等领域把成本降到最低，成为行业中的成本领先者，从而获得竞争优势。
例如，格兰仕微波炉的全部成本低于竞争对手的成本，实施了成本领先战略，从而获得了竞争优势。
1、适用范围：（1)大批量生产：达到经济规模，成本较低（2）较高市场占有率：严格控制产品定价和初始亏损，从而形成较高的市场份额（3)先进生产设备：提高生产率，成本降低(4）严格控制一切费用开支：全力以赴地降低成本2、实施途径：(1）规模效应:通过扩大规模使固定成本能在更多的产品分摊，使平均单位成本降低。
（2）技术优势：新技术能提高生产率，降低生产成本。
（3）资源整合：增加活动或资源的共享性来获得协同效应。
（4）经营地点选择优势：接近原材料产地或需求所在地是经营地点的选择优势。
除此之外，适宜的投资环境也很重要。
（5）与价值链的联系：每个企业的业务都是某一行业价值链的一个或若干个环节，通过提高价值链整体效益的方法来提高业务活动的效益。
（6）跨业务相互联系：建立与不处于同一价值链上其他业务的合作关系来充分利用资产。
二、差异化战略差异化战略是通过提供与众不同的产品或服务,满足顾客的特殊需求，从而形成一种独特的竞争优势.差异化战略的核心是取得某种对顾客有价值的独特性。
这种不同于行业内竞争对手的产品的特色能给产品带来额外的加价.如果一个企业的产品或服务的溢出价格超过因其独特性所增加的成本，那么拥有这种差异化将给企业带来竞争优势。
例如,苹果公司生产的iphone ipad ipod不同于行业内竞争对手的产品，实行的是差异化战略，从而带来了竞争优势。
1、适用范围：（1）较强研发能力：具有一定数量的研发人员，有强烈的市场意识和创新眼光,不断在产品和服务中创造出独特性（2）在产品和服务上具有领先的声望，具有很高的知名度和美誉度:(3）具有很强的市场营销能力：企业内部的研发,生产制造,市场营销职能部门有很好的协调性2、实施途径：(1）产品质量不同实现差异化：产品质量优异产生较高的产品价值，提高销售收入,获得比竞争对手更高的利润（2）提高产品可靠性:绝对的可靠性，甚至在出现意外故障时,也不会丧失使用价值（3）产品创新:拥有研发实力的高新技术企业,通过产品创新吸引顾客(4)产品特性：产品中如果包含顾客需要而其他产品不具有的某些特征，会产生别具一格的形象（5）产品名称不同：名称或品牌本身就能对顾客产生很强的吸引力(6）提供不同服务:以质取胜，以服务取胜，是世界卓越企业的共同战略。
企业战略管理复习整理版最终
2012企业战略管理复习AB1“把鸡蛋放在一只篮子里的做法”是什么战略的形象表述（集中化战略）。
CD2对于中国移动通讯公司来说，最主要的竞争对手是（中国联通）。
3对于旅游企业来说，下列因素中属于宏观因素的是（国内居民用于旅游的消费支出增长明显）。
4对于钢铁行业来说，最明显的竞争特征是：（规模经济）。
EF5福耀玻璃（主营汽车玻璃的上市公司）决策者拟考虑同心多元化作为进一步发展的方向，以下哪些方向可以作为可以考虑的发展方向？（发展建筑玻璃产品）G6“过去长期计划运用的延续性预测已经不够”，这一假定所代表的战略管理演进阶段是（战略计划阶段）7过去的情况，必将延续到将来”，这一假定所代表的战略管理演进阶段是（长期计划阶段）8“公司发展事业的基础是技术革新、生产率和市场占有率”，这句话表明的是（经营哲学）。
HIJK9柯达公司的产品与市场领域该定义为以下哪个领域（信息记录）。
10可口可乐所提供的全方位饮料品种是无人可比的。
从“美汁源果粒橙”，到“天与地矿物质水”，还有“茶研工坊”等，可口可乐在中国市场共推出了近20种饮料品牌，除了传统的碳酸饮料，还包含了果汁、茶饮、纯水等各类非碳酸饮料，可谓“十项全能”。
以上资料说明可口可乐公司采用了（水平多元化）。
L11两个或两个以上的成员企业通过互利共存、优势互补，组成的利益共同体称为（共生型企业集群）。
M12某轻型汽车公司接到一家大学的合作意向，准备开发一种载重汽车，有一些问题需要研究，这些问题中属于战略层面的是（是否有必要进入载重汽车市场）13目前大中城市餐饮业中，消费者越来越倾向于有档次、有品位的餐馆，“物美价廉”已经不是人们就餐的首要选择。
这是宏观环境中（．经济因素）因素影响的表现。
14美国艾维斯汽车租赁公司提出“我们希望成为汽车租赁业中发展最快．利润最多的公司”，这个口号表明了该公司的（企业愿景）15美国电话电报公司对外宣称，本公司“提供信息沟通的工具和服务而不是生产电话。
企业战略管理重点内容
1、企业愿景：是指企业长期的发展方向、目标、目的、自我设定的社会责任和义务，它明确界定了企业在未来社会范围里是什么样子，其“样子”的描述主要从企业对社会的影响力和贡献力、在市场或行业中的排位、与企业关联群体之间的经济关系来表述。
2、战略管理：企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策进行实施，在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。
3、企业核心能力的概念：核心能力是指一个企业所拥有的、同行业其他企业一时不具备或不那么突出的独特能力，是企业发展过程中逐步形成的，使之超越同类企业在竞争中取得可持续生存与发展的具有独特性的能力；他是一个企业所以成为这个企业而不是另一个企业的显着标志。
4、差异化战略：是指在一定的行业范围内，企业向顾客提供的产品或服务与其他竞争者相比独具特色、别具一格，使企业建立起独特的竞争优势。
5、企业使命：企业使命是指企业在社会经济发展中应当承担的角色和责任，是指企业的根本性质和存在的理由，说明企业的经营领域、经营思想，为企业目标的确立与战略的制定提供依据。
6、低成本战略：低成本战略也称为成本领先战略，是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的成本，从而获取竞争优势的一种战略。
7、竞合战略：是指通过与其他企业合作来获得企业竞争优势或战略价值的战略。
8、经营宗旨：是从根本上定义企业所从事的事业，是关于企业存在的目的或对社会发展的某一方面应作出贡献的陈述。
9、总体战略：又称公司层战略，是公司最高战略层对企业确定的长期目标和发展方向。
10、防御战略：保持或维持企业现有的市场地位，有这种战略目标的企业会选择新产品开发的防御战略1、一般环境包括哪些？一般环境是对同一区域所有企业都发生作用的公共环境因素。
包括政治、经济、技术、社会文化、自然等五类2、对竞争者的分析包括哪些？主要竞争者指对企业现有市场构成直接威胁或对目标市场挑战的竞争者。
企业战略管理知识点
企业战略管理知识点P15 表1.1P16 战略管理定义及代表⼈物⼴义：是指运⽤战略对整个企业进⾏管理安索夫狭义:是指对企业战略的制定、实施、控制和修正进⾏管理。
斯坦纳P18 战略管理的构成要素：产品与市场范围、增长向量、竞争优势、协同作⽤P25 战略管理层次：公司层战略管理、业务层战略管理和职能层战略管理P29企业职能层战略的重点是提⾼企业资源的利⽤效率，使企业资源的利⽤效率最⼤化。
P42 战略控制三种要素：1确定评价标准（定量、定性）2实际⼯作成果3评价⼯作成绩P44 战略修订类型与⼿续P45 利益相关者：相关利益者、战略决策者、战略实施者P60 表2.11、说明性学派：设计、计划、定位战略的明确表达，⽽不是战略形成的必要⼯作。
①设计是计划和定位学派的基本框架。
将战略形成看成概念作⽤的过程；②计划：战略制定更加独⽴、正式，看做⼀个正式的过程；定位：企业对经济市场中的战略位置的选择，看成⼀个分析的过程。
2、描述性学派：企业家、认识、学习、权⼒、⽂化、环境战略形成的具体⽅⾯，实际制定和执⾏①企业家：预测的过程②认识：⼼理学，⼼理的过程③学习：战略的形成如同组织的变化和“学习”，应急的过程④权⼒：协商、协调的过程⑤⽂化：根植于组织⽂化，集体主义和合作，集体思维的过程。
⑥环境：组织反映过程3、综合性学派：结构学派（将战略的各个组成部分归结出了清晰的阶段和时期）P72 认识学派的⼯作：在⼈类认识科学的范围内，特别是借鉴认识⼼理学领域的研究成果，发现战略形成过程的含义。
P74 学习学派的关键在于它的基础是描述性的⽽不是说明性的，它们的提倡者总是在问⼀个简单⽽⼜重要的问题：战略在组织中实际上是怎样形成的，不是问它们怎样被表述的，⽽是问它们形成的真实过程。
（了解）P77 环境学派的“偶然性理论”，阐述了环境的独特⽅⾯与特别属性间的联系。
P83 现代企业的实质：在复杂多变的内外环境条件下，解决企业外部环境、内部条件、经营⽬标三者之间的动态平衡问题。
战略管理重点 综合整理版
使用说明1.考试题型：单选、多选、名词解释、简答、论述、案例分析。
2.此版本为本学期《企业战略管理》三位授课老师胡云清、胡大立和王光俊分别提供的重点的综合版，重复内容已剔除。
3.关于答题字数，胡云清老师建议：根据题目分值判断，1分20-30字。
4.感谢文国荣姑娘和王燕姑娘分别提供的王光俊和胡大立版本的相关资料。
一、名词解释1.战略2.战略管理3.产业竞争环境4.五力模型5.战略阶段6.战略群组7.经营单位（事业部）战略8.战略目标9.协同作用10.总体战略11.市场渗透战略是以现有产品在现有的市场范围内通过更大的营销努力提高现有的市场或服务的市场份额：两个关键因素：销售量=产品使用人数*人均每次使用量。
市场渗透战略两个努力方向：1增加使用者数量2增加产品使用频率3改善现有产品特性12.产品开发战略：通过改进和改变产品或服务而增加销售量13.横向一体化战略：通过购买煎饼与自己有竞争关系的企业或者与之联合，来获得更多的利润14.纵向一体化战略纵向一体化战略就是以产业链为主线，通过联合、并购或建立“上游”企业（如供应商）或“下游”企业（如销售商）来实现企业规模扩张的发展战略。
后向一体化战略，就是通过联合、并购或建立“上游”企业来实现企业规模扩张的发展战略。
方式：收购或控制供应商前向一体化战略，就是通过联合、并购或建立“下游”企业来实现企业规模扩张的发展战略。
方式：收购销售商特许经营15.战略起点16.战略分解所谓战略分解，就是按照一定的要求将企业战略演绎成企业经营单位或职能部门年度目标的活动过程。
17.改组改组（restructuring）又称减少企业规模（downsizing）或企业规模适度化（right-sizing），其内容为在雇员数量、企业内单位数量或组织层次数量方面的减少，以缩小企业规模。
18.战略控制战略控制就是在考察并取得企业战略实施过程真实情况的基础上，将预期标准与实际结果进行比较，发现与分析两者偏差，并制定和采取纠正措施，以保证企业战略实现的一项战略管理活动。
战略管理考试重点整理
1、战略的五种定义（明茨伯格）计划型战略：强调企业管理人员要有意识地行动，凡事谋划在前,行事在后。
模式型战略：强调战略重在产生行动，否则只是空想.战略也可以自发地产生。
计策型战略：强调战略是为威胁或击败竞争对手而采取的一种手段,重在达成预期竞争目的。
定位型战略：一个组织在其所处环境中的位置，对企业而言就是确定自己在市场中的位置。
观念型战略：强调战略过程的集体意识，要求企业成员共享战略观念,形成一致的行动。
2、战略层次公司战略：侧重点是经营范围和领域、各项事业部之间的资源分配经营战略：要获得怎样的的竞争地位、如何获取竞争优势职能战略：贯彻事业部发展的战略目标并确定职能战略重点、阶段和措施3、战略四要素（安索夫）竞争优势：获利能力的保证产品与市场领域：获利能力的范围成长方向：获利能力范围的扩展方向协同效应：总体获利能力的潜力挖掘4、战略管理过程战略分析：企业环境、责任与目标、资源与能力战略选择：公司战略、竞争战略、国际化战略战略实施：职能战略、领导、组织结构5、三阶段说以环境为基点的经典战略管理理论（20世纪60、70年代）以产业（市场）结构分析为基础的竞争战略理论(20c80年代)以资源、知识为基础的核心竞争力理论（20世纪90年代）6、战略管理理论中的主要人物安索夫、拜亚斯、格鲁克、贝茨和艾德雷奇7、五力模型及各自的影响因素现有企业间的竞争：集中与平衡、市场增长率、固定成本和库存成本、产品差异及转换成本、行业中总体生产规模和能力大幅度的提高、退出壁垒、竞争者的多样性新加入者的威胁：规模经济、品牌偏好与客户忠诚、资金需求、学习和经验曲线、与规模无关的成本优势、分销渠道、政府政策替代产品的威胁：盈利能力、生产厂商采取的生产战略、转换成本、用户使用替代品的欲望、替代品与现有产品的性价比供应商的威胁：供应商和本行业的集中度、供应品的替代品投入的现状、供应品对本行业和本行业对供应品的重要性、供应品的差异性和转换成本、纵向一体化程度买方的威胁：集中度与数量、盈利能力、后向整合能力、本行业企业向前一体化的可能性、信息的掌握程度、从该行业购买的产品的标准化程度、转换成本、产品对买方产品质量或服务的影响程度、购买的产品占购买商全部费用或全部购买量中的比重8、竞争对手的假设对自己的假设、对产业及产业中其他公司的假设9、企业资源的分类按是否容易辨识和评估划分：有形资源、无形资源按维持竞争优势可持续性的不同划分：长周期、标准周期和短周期资源按暂时性或可否及时调整划分：流量资源、存量资源10、核心能力提出者：普拉哈拉德、哈默概念：企业发展独特技术、开发独特产品和创造独特营销手段的能力判断标准：有价值的能力、独特的能力、难于模仿的能力11、价值链分析（波特）由价值活动和边际利润两部分组成，价值活动可分为基本活动和支持性活动基本活动：进料后勤、生产、发货后勤、销售、售后服务支持性活动：基础设施、人力资源管理、技术开发、采购意义：关键活动的标杆学习、获得成本竞争力的战略选择12、SWOT分析法是一种综合考虑企业内外部的各种战略要素，在进行系统评价（优势、劣势；机会、威胁）的基础上，形成战略设想的战略分析方法。
企业战略管理整理笔记——并购战略与战略联盟
第六章并购战略与战略联盟第一节概述1.概念：并购（M&A）=兼并(merger）+收购(acquisition)企业通过各种产权交易获得另一家企业的资产或者产权，从而加强自身优势实现自身经营的目标。
实质：资产的重组行为——控制另外一家公司的经营权为目的,是一种外部资源获取，外部发展战略。
规模扩张+业务发展股市中并购企业的股票价格变动。
案例-—①吉利收购沃尔沃②腾中收购悍马③联想收购IBM2影响世界的几次并购浪潮第一次-—19世纪末至20世纪初,高峰时期在1898-1903年.i.主要形式是横向并购,即有竞争关系、经济领域相同或生产产品相同的同行业之间为了规模效益而进行的并购,并且主要在制造业加工业进行。
ii.通过这次横向并购,在美、日、德形成了一批大型工业垄断企业集团.如美国钢铁公司,资本超过10亿美元,其产量占美国市场销售量的95％。
iii.证券市场和银行促进了并购业务发展。
第二次——1915至1930年之间，1928年—1929年达到高峰。
i.这次并购的特点是以纵向并购为主，即在生产和经营方面互为上下关系的企业间的并购。
ii.形式是大企业并购小企业，与中小企业之间的并购交错共存.对规模经济和寡头垄断地位的追求，是此并购浪潮的主要动力. iii.经营性质的并购行为出现，投资银行参与。
3、并购形式—-根据并购行为之间的相比关系决定兼并——两个或者两个以上的企业依照契约或者法令归并成为一个的经济行为，被收购者失去独立法人地位。
常常是优者兼并劣者.①吸收A+B=A②新设A+B=C收购—-并购企业购买被收购公司/目标公司的资产,营业部门或者股票从而控制目标企业的交易行为，被收购公司的法人地位不消失。
A+B=A+B①股权收购—-参股，控股和全面收购②资产收购股权收购和资产收购的差异主客体不同负债风险存在差异第三方权益影响差异——中小股东和债权人交易金额和方式不同4并购的类型按照并购企业与目标企业的从事行业关联程度不同——横向，纵向和混合纵向并购：相邻的不同生产阶段的两个企业（后向、前向）——又称垂直并购横向并购:生产同类产品或者工艺相近的企业混合并购：多元化按照并购企业对于被并购态度分类——主动式和被动式按照并购支付方式分类—-现金并购，股票并购和混合按照并购企业对于目标企业进行并购的态度分类——善意和恶意（管理层的意向不同a定价b对价支付方式c收购后的整合处理方式）A善意（白衣骑士)B恶意（黑衣骑士）——①秘密收购②熊抱③突袭④标购(二级市场）【注】1、形势——并，购；类型——目标.2、对价支付方式：股权分置条件下，大股东和散户（流通股）之间存在差价5并购动因规模经济（青啤并购其他小啤酒厂）--工厂规模经济实现协同效应-—企业规模经济规模经济效应降低市场进入壁垒降低新产品开发成本与成本风险多元化战略要求重构竞争势力范围消灭竞争对手获得新的能力或者获取价值被低估的公司第二节并购的程序与定价1企业并购的一般程序①准备工作②并购合同安排③签订合同④接管与整合2我国上市公司的收购程序上市公司收购是指投资者依据法律规定的程序公开收购股份有限公司已经公开发行的股份以实现对该公司控股目的的行为. 投资者可以采取协议收购，要约收购及其他合法方式收购上市公司。
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1、企业使命的概念P135是指企业在社会进步和社会经济发展中所应担任的角色和任务。
包括企业哲学和企业宗旨。
企业哲学：是指一个企业为其经营活动方式所确立的价值观、态度、信念和行为准则，是企业在社会活动及经营过程中起何种作用或如何起这种作用的抽象反应。
企业宗旨：是指企业现在和将来应从事什么样的事业活动以及应成为什么性质的企业或组织类型2、战略目标 P139是指企业在一定的时期内，执行其使命时所预期达到的成果。
杜拉克的目标构成：获利能力、生产率——基本目标层次、公共责任——社会责任层次、革新、市场信誉产品——市场战略层次、物质资源及财力资源、经理的绩效和态度——结构层次贝叶斯的目标构成：顾客服务目标、财务资源目标、人力资源目标、市场目标、组织结构目标、物质设施目标、产品目标、生产率目标、盈利能力目标、研究与开发目标、社会责任目标企业目标的制定过程：（1）目标制定过程以最高管理层宣布企业使命作为开始（2）确定完成这个使命的长期战略目标（3）有长期战略目标导致建立整个企业的短期执行性的战术目标（4）每个战略经营单位、主要事业部或经营单位建立自己的长期和短期目标（5）每个战略经营单位或主要事业部内的只能部门制定自己的长期和短期目标（6）这个目标的制定过程通过组织结构层次一直继续进行下去，直到个人。
战略目标的制定原则：关键性原则、可行性原则、定量化原则、一致性原则、激励性原则、稳定性原则、可接受性原则3、公司、经营、职能三大战略的概念P30公司战略：这是企业总体的，最高层次的战略。
公司战略的侧重点在两个方面：一是从公司全局出发，根据外部环境的变化及企业的内部条件，选择企业所从事的经营范围和领域（我们的业务是什么）。
二是确定所从事的业务后，要在各事业部门之间进行资源的分配，以实现公司整体的战略意图，这也是公司战略实施的关键内容。
经营（事业部）战略：也成竞争战略，所涉及的决策问题是，在选定的业务范围内或在选定的市场——产品区域内，事业部门应在什么样的基础上进行竞争，以取得相对于竞争对手的优势。
职能战略：是指在职能部门，如生产、市场营销、财会、研究与开发、人力资源等部门中，由职能管理人员制定饿短期目标和战术规划，其目的是有效的利用企业的资源、流程和人员来实现公司和事业部门的战略。
4、战略管理的过程（简单归纳）P15（1）战略分析：包括外部环境和内部环境的分析。
外部环境：政府-法律因素、经济因素、技术因素、社会-人文因素。
内部环境：企业有形和无形的资源、企业的财务能力、营销能力、生产管理能力、组织效能、企业文化等企业能力，以及企业的核心竞争能力。
（2）战略选择：一是企业的经营范围和战略经营的领域，即规定企业从事生产经营活动的行业，明确企业的性质和所从事的事业，确定企业以什么样的产品或服务来满足哪一类顾客的需求。
二是企业在某一特定的经营领域的竞争优势，即要确定企业提供的产品或服务，在什么基础上取得相对于竞争对手的优势。
（3）战略实施：一个企业的战略方案确定后，必须进行具体化的实际行动，才能够实现战略及战略目标。
5、五力模型 P57（1）行业新加入者的威胁：规模经济、产品差异优势、资金需求、转换成本、销售渠道、与规模经济无关的成本优势。
（2）现有竞争者之间的竞争程度：（3）替代产品的威胁（4）购买商讨价还价的能力（5）供应商讨价还价的能力6、核心能力分析的内容（自己总结）P104（1）主营业务分析：（2）核心产品分析：（3）核心能力分析：企业培育核心能力的方法：一、外部购买。
二、组成战略联盟实现企业间资源共享，降低研发成本，相互获得彼此的特定技术、资源和技能，以实现核心能力的快速发展。
三、通过企业自身力量发展核心能力。
7、基本竞争战略：四种战略（自己归纳） P200（1）低成本战略：是指企业通过有效的途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至成为同行业中最低的成本，从而获得竞争优势的一种战略。
1）战略利益：一、企业处于低成本地位，可以抵挡住现有的竞争对手的对抗，二、面对强有力的购买商要求降低产品价格的压力，处于低成本地位的企业在进行交易时握有更大的主动权，可以对抗购买商讨价还价的能力。
三、当强有力的供应商抬高企业所需物资价格时，处于低成本地位的企业有更大的灵活性来摆脱困境。
四、企业已经建立起的具体的生产规模和成本优势，使欲加入该行业者望而止步，即形成进入障碍。
五、在与代用品竞争时，低成本的企业往往比本行业中的其他企业处于更有利的地位。
2）战略风险：一、新加入者后来居上。
二、技术进步降低企业资源的效用。
三、丧失对市场变化的敏锐洞察力。
四、受外部环境影响大。
3）实施误区：一、只重视制造活动的成本而不忽视其他活动的成本。
二、忽视采购。
三、忽视间接的或者小规模的活动。
四、对成本驱动因素判断错误。
五、缺少对价值活动内在联系的协调与优化。
六、只重视现有价值链的渐进式改善，而忽略对重组价值链的探索和努力。
七、过度降低导致利润率降低。
（2）差异化战略：是指向顾客提供的产品或服务与其他竞争者相比独具特色，别具一格，从而建立起独特竞争优势的一种战略。
（3）混合型战略：是指低成本地提供优质的差异化产品，然后利用成本优势制定比竞争对手的产品更低的价格，通过为买方提供超价值来建立竞争优势的战略。
（4）集中化战略：是指企业的经营活动集中于某一特定的购买群体、产品线的某一部分或者某一地域性市场，通过为这个小市场的购买者提供比竞争对手更好、更有效率的服务来建立竞争优势的一种战略。
8、波士顿矩阵（图、各模块应该选择什么战略）P1729、钱德勒的研究（四大阶段）（P318战略与组织结构的主从关系）（1）四大阶段：一、数量扩大战略阶段。
二、地区扩散战略阶段。
三、纵向一体化战略阶段。
四、多样化战略阶段。
（2）战略与组织结构的主从关系：一、管理者战略选择规范着组织结构的的形式。
二、只有使结构与战略相匹配，才能成功的实现企业的目标。
三、组织结构抑制着战略。
四、一个企业如果在组织结构上没有重大的改变，就很少能在实质上改变当前的战略。
10、管理战略变革的一般模型P389一、解冻（打破原有的行为模式）。
二、转变（实施变革）。
三、再次冷冻（强化、支持新的行为模式）11、培育核心能力的方法（哪一种最主要）一、外部购买。
二、组成战略联盟实现企业间资源共享，降低研发成本，相互获得彼此的特定技术、资源和技能，以实现核心能力的快速发展。
三、通过企业自身力量发展核心能力。
12、防御战略四种战略哪些是主动，哪些是被动P223（1）阵地防御：（2）侧翼防御：（3）以攻为守：（4）反击防御：（5）运动防御：13、企业国际化的四个阶段 P269第一阶段：非直接出口或者特殊项目出口第二阶段：积极出口或（和）许可证贸易第三阶段：积极出口、许可证贸易和国外投资经营第四阶段：全方位的跨国生产和销售。
14、图6.2 P221企业选择衰退战略的因素：15、汤姆森鉴别战略、纵向一体化P18116、实战中的战略选择 P189（1）霍福尔的研究：1）不同类型的挑战会导致不同类型的战略2）当公司面临巨大的外部环境机会，或其资源在充分的满足现有的产品-市场领域后还有富余时，它们通常会努力扩大现有的经营范围。
3）如果出现与上述两个条件相反的情况，那么公司就会缩减现有经营范围并改变其职能性战略，或者选择非相关多样化战略4）最常见的战略是为了现有的市场开发新产品（产品开发战略）和增加现有产品对现有市场的渗透（渗透战略）5）最不常用的战略是前向一体化和内向式发展多样化战略6）公司只有在以下两种情况下才会改变其整体经营目标：公司状况欠佳，不得不采取这种最终手段：公司境况良好，目标改动可确保公司经营状况得到重大改善。
（2）德鲁克的研究1）防御战略是最不受欢迎的战略2）稳定发展战略是较不受欢迎的战略3）组合战略在繁荣时期是最受欢迎的战略4）发展战略在繁荣时期也是最常采用的战略17、竞合战略的含义P231是指通过与其他企业合作来获得企业竞争优势或战略价值的战略。
18、通用（政策指导）矩阵（领先业务在哪个位置） P17819、经营层面的资源规划 P303一、资源确认：即从战略上来看需要哪些资源，怎样安排这些资源二、与现有资源的一致性：即对现有资源的依赖程度如何，他们是现有资源的一个变化吗？三、资源之间的一致性：即所要求的资源能相互联合吗？20、领导与管理的关系 P339（1）管理者是一种非个人化的态度面对目标的，而领导者则是以一种个人的、积极的态度秒对目标（2）管理者倾向于把工作视为可以达到的过程，这种过程包括人与观念，二者相互作用就会产生策略和决策；而领导者的工作具有高度的冒险性，他们常常倾向于主动寻求冒险，当机遇和奖励很高是尤其如此（3）管理者喜欢与人打交道的工作，他们回避单独行动，他们根据自己在事件和决策过程中所扮演的角色与他人发生关系；而领导者关心的是观点，以一种更为直觉和移情的方式与他们发生关系。
（4）在相对稳定与繁荣的时期，有限的领导与强有力的管理相配合可使企业取得良好的运营效果，在动荡和混乱的时期，强有力的领导伴随着某种有限的管理有可能是符合企业运作的要求。
而在这两个极端的时期，强有力的领导和强有力的管理对企业的有效性来说都是需要的。
21、抗拒变革的原因P388（1）抵触情绪的一般原因;惰性、时机、突然性、来自同事的压力（2）针对具体变革的抵触原因;个人利益、误解、不同的评价结果22、战略控制的过程P373（1）确定评价标准（2）评价工作成绩（3）反馈或者矫正行动案例：SWOT分析，组合战略（SO、ST、WO、WT）P1171）SO：任何企业都希望凭借企业的长处和资源来最大限度的利用外部环境所提供的多种发展机会。
2）ST：企业应巧妙的利用自身的长处来对付外部环境中的威胁，其目的是发挥优势而降低威胁。
3）WO：通过外在的方式来弥补企业的弱点以最大限度的利用外部环境中的机会4）WT：选择合并或缩减生产规模的战略，以期能克服弱点或者使威胁随时间的推移而消失。