波士顿咨询公司为小日本做的咨询报告
决策与计划概论
这个故事告诉我们： 什么样的选择决定什么样的生活。今天的生活 是由 3年前我们的选择决定的，而今天我们的抉择 将决定我们三年后的生活。怎样做？ 我们要选择接触最新的信息，了解最新的趋势， 锻炼自己的能力，从而更好地创造自己的将来。
第一节 决策的一般原理
一、决策概念
“决策”：1. 【名词】决策（decisions）——人们作出 的决定、选择或抉择。2.【动词】决策（decisionmaking）人们在不同方案中所进行的抉择。
第二节 决策的过程与方法
一、决策的原则和标准 1．满意原则（最优原则×） Why？最优的条件： ① 信息：容易获得与决策有关的全部信息； ② 方案：真实了解全部信息的价值所在，并据此拟 定出所有可能的方案； ③ 预测结果：准确预测每个方案在未来的执行结果。
但现实中，上述这些条件往往得不到满足。
中国队：男队员们两个人一组，面对面，手拉手，
脚对脚站在原木上，身体则向两侧倾斜，把中间空 当让出来，8对男队员在原木上组成了一条通道，那 名女队员迅速从通道的一端跑到了另一端，中国队 的出色表演，赢得了在场观众的热烈掌声。
中国队第一 日本队第二 美国队第三 中国队——最佳技巧奖 日本队——最佳协作奖 美国队——最佳娱乐奖
经济成本太大。
（3）孔茨的“合理性”标准
在管理工作中有效地制定决策一定要合理，以 合理的方式做事或选择方案。
了解方案：通过分析组织自身的条件与复杂多变的环
境之间的关系，决策者必须清楚地了解备选的方案， 在现有的环境和限制条件下能够达到目标。
具有信息分析、评估能力：决策者还必须根据既定
目标，具备分析和评估备选方案的信息和能力。
选择：决策者正确的选择最大限度的实现预定目的、价值 或目标的那个方案。
[整理版]经典营销案例系列：从4p与4c解读华为营销基因
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经典营销案例系列：从4P与4C解读华为营销基因经典营销案例系列第6篇：从4P与4C解读华为营销基因华为营销在传统营销与现代营销潮流之间，在古代谋略与现代商业策略之间，在“关键人”作用和规范的组织流程建设之间，表现出了强大而异常灵活的兼容性和适应性。
当任正非讲起西方文艺复兴对人的思想解放，又能以一篇《我的父亲母亲》这样至情至性的美文通过反省方式呼唤中华民族传统美德时，无论是任正非还是华为，其贡献已经成为中国所有企业人共享的优秀成果。
产品（Product）和顾客（Consumer）即使在市场上被华为等中国后起公司逼得很苦，北电网络的CEO欧文斯仍然自信地表示，相对于华为，“我们的王牌是创新和创造力”。
多年来一直以模仿策略跟进跨国公司产品和技术的华为，即使对欧文斯的话未必服气，但眼前仍得接受现实。
尽管如此，华为的聪明不在于一定要与跨国公司拼技术研发的资源投入，或者拼人员素质，拼技术的绝对先进性，或者像日本电信企业当年犯过的错误─“抢当标准”。
任正非考虑任何问题的前提都是“一天天活下去”，所以他强调华为的技术研发是可以进入市场化链条的“工程技术”，而不是参赛、参评的“学术技术”。
任正非曾经明确表示：“华为没有院士，只有院土。
要想成为院士，就不要来华为。
”应该说，华为在技术研发方面拉开了一个“欲与天公试比高”的浪漫架势，但是其实际取向又是典型的“黑猫白猫”论。
正因为这样，华为在研发顾客需要的技术方面，做得既专注，又快速。
“在应用技术的层面上，我们的技术储备不输于跨国公司。
”日前，华为COO洪天峰在接受记者采访时很自信地表示。
洪天峰的话可以用华为的一系列市场行为，尤其是成功的市场行为来烘托。
华为真正做成的第一单国际业务，是帮助香港和记电信开发号码携带业务。
据知情人介绍，李嘉诚的和记当时只是一个挑战者角色，香港电信才是香港固话网运营的老大，而为香港电信做设备提供商的是大名鼎鼎的西门子和朗讯。
因此李嘉诚特别希望有一些特别的技术手段，直接跳出追随者亦步亦趋的轨道而抢先，恰巧华为的“号码拦截”技术在当时国内电信市场上已经相当成熟。
成本界定
目录前言：成本及成本控制范围的界定一、成本范围的界定根据我国2000年颁布的企业会计准则，成本是企业为生产产品、提供劳务而发生的各种耗费。
然而，在会计界，成本的定义仍存在较大争议，国内与国际上的也存在较大差异。
本咨询报告的目的是为北兴特钢建立有效的成本控制系统，不是关于成本控制的理论探讨，因此本报告不在此方面过多论述，仅将本报告中关于成本的范围界定如下：成本是企业生产经营中的各种耗费或价值牺牲，不仅包括生产成本，同时还包括管理费用、销售费用、财务费用等期间费用，以及诸如采购成本、资产购置成本等生产要素的购置成本；不仅是会计核算意义上的成本，还包括机会成本等管理会计意义上的成本。
二、成本控制范围的界定成本控制，就是依据一定时期建立的成本管理目标，在控制主体的责权范围之内，于生产耗费发生之前和企业成本形成过程之中，为提高成本效益而对各种影响因素所采取的主动预防和及时调节措施。
成本控制的核心是降低成本。
降低成本以两种方式实现，一是在既定的经济规模、技术条件、质量标准条件下，通过降低消耗、提高劳动生产率、合理的组织管理等措施，降低成本；二是改变成本发生的基础条件，及改变企业生产要素的配置，提高技术装备水平，利用新技术、新材料、新工艺改进产品结构等措施，使成本降低。
在北兴特钢成本控制体系中，由于公司生产准备即将完成，成本发生的基础条件既定，本报告所讨论的成本控制中，降低成本的途径，仅是在既定的经济规模、技术条件、质量标准条件下，通过降低消耗、提高劳动生产率、合理的组织管理等措施，降低成本。
相应的，在本报告中，成本是在既定组织结构下的成本管理，不是战略成本概念、不包括研发成本、不对质量成本过分关注，不涉及成本企画等相关内容，是传统意义上的成本控制。
第一章成本控制的一般理论一、成本控制的主体成本控制的主体是指对成本控制负有责任的管理者。
具体包括：(一)对企业各项生产经营活动有决策权的企业高层管理者；(二)对成本发生具有重大影响的技术人员；(三)按责任管理原则对各部门、各环节工作负有责任的管理者；(四)专设财务管理机构的工作人员，他们是日常成本控制的组织者与执行者，专设财务管理机构可以看作是成本控制的办事机构。
【案例】日本本田汽车公司打进美国市场之谜
【案例1】日本本田汽车公司打进美国市场之谜20世纪60年代，日本本田汽车公司，经过几年的努力，终于把摩托车打入了巨大的美国市场，在出口战中取得了极大的成功。
美国人对本田汽车公司的成功大为吃惊，因为美国的汽车工业是该国的三大支柱工业之一，有雄厚的技术设备和资金，居然被日本公司占去市场，感到十分意外。
于是就请波士顿咨询公司研究日本本田汽车公司打进美国市场的战略，以便对抗。
但美国战略决策和战略规划的习惯方法都是采用传统理性决策模式，即事先要作出周密设计和严格论证的全盘规划。
美国人以为日本人也是这样做的，以为他们用小型摩托车而不用大型摩托车来打进美国市场，以及广告所用的图案和口号也都是事先精心设计的结果。
因此他们研究来研究去，总是摸不着头脑，无论如何也解释不清日本人为什么会取得如此巨大的成功。
其实日本本田汽车公司事先并没有制定像美国人所想象的那样极其周密而翔实的战略计划。
本田公司要打进美国市场的决心是坚定的，但究竟如何打进，起先也是不清楚的，因此开始时也仅仅花少量的钱，雇几个推销员到美国去试一试。
这几个推销员收入不高，自己无力购买汽车，所以只好买本田公司自己生产的小型摩托车作交通工具，由于这几个人整天驾驶着小型摩托车在美国各地跑来跑去，引起一些美国人对小型摩托车的兴趣，于是纷纷向这几个推销员订购这种小型摩托车，结果获得巨大成功。
可见，本田汽车公司的这次成功，并不在于完整的、理性的战略规划，而是用渐进决策模式，只不过他们具有敏锐地眼光，善于捕捉战机而已。
【举例2】某企业准备生产一种新产品，如果要决定的仅仅是该产品5年内的预计总产值和总利润是多少，这是典型的单项决策。
如果把5年的总产值和总利润通过平均，得出每年度的平均计划，这时虽然有五个分目标，但实质上仍然是单项决策。
如果既从增加稳妥性，又从尽可能地争取最大利润的角度出发，可以在前两年把更多的资金和时间放在试产试销、研究改进和设计上，通过一段时间的实验后，再定型进行大批量生产，这样第一年和第二年的利润可能会相对少一些，但是后3年经过实验和扩大再生产，利润就会高得多，而且风险也较小。
领导科学艺术：决策模式及类型
林德布洛姆认为，传统理性决策模式具有以下缺陷:
(1）传统理性决策模式要求有一个既定的问题，然后才能进入制定、选择和实施方案等阶段，然而在实际生活中，决策者面临的并不是一个既定的问题，而必须首先对所谓的问题加以明确并予以说明。但在明确和说明这一问题时，不同的人往往有不同的看法也就是说，存在各种争论的余地，至于如何解决这些争论，目前尚没有行之有效的办法。
(四)埃特奥尼的综合扫描决策模式
程中都受到一定程度的限制，因此，人们试图寻找一种既能克服传统理性决策模式和渐进决策模式的缺点，同时又能综合它们各自优点的综合性决策模式。社会学家艾米特依·埃特奥尼的综合扫描决策模式影响颇大。
1.埃特奥尼对传统理性决策模式和渐进决策模式的批判。
2.决策的满意原则。西蒙认为完全的“经济人”和“理性人”是不存在的，实际生活中的人是“行政人”、“有限理性人”。基于此，西蒙提出了决策的满意原则，即以满意决策替代最佳决策。
3.决策的程序。西蒙认为以往的决策理论着重研究决策结果的合理性，而很少注意决策过程本身。实际上，决策并不仅仅是最后时刻的事情，它包括整个决策过程。
林德布洛姆的渐进决策模式在充分考虑决策过程中实际困难的基础上，归纳和提出了一些比较符合决策实际的原则和方法，因而不失为一种灵活的和现实可行的决策制定模式。但是，渐进决策模式也有一些明显的缺陷，这主要体现在它的保守性上。一般说来，渐进决策模式比较适用于稳定和变动不大的环境，以及总体上说比较好的现行政策。而一旦社会条件和环境发生巨大变化，需要对以往的政策进行彻底改变时，渐进决策所主张的修正和缓和就起不到它的作用，有时甚至会对社会的根本变革起阻碍作用。历史表明，在社会政治的发展过程中，有时需要采用渐变的决策模式，有时则需要剧变的决策方式，一切应以时间、地点和客观条件的变化为转移。因此，渐进决策作为一种模式不应是唯一的、排斥其他模式的决策模式。
华为国际营销
3、渠道（Place）和便利性（Convenience）
华为的渠道大致分为两种。第一种是卖货渠道，如在一些目标 市场设立办事处，直接用于产品销售。据华为内部人士介绍，在 华为人足迹所到的所有市场，几乎都有自己的派出机构。这些机 构承担的职能，既有业务开发，技术保障的，也有市场研究。现 在华为又逐步发展分销和代理销售方式，以降低海外员工的管理 成本。第二种渠道是走合资道路，借船出海。如与3Com合资，在 中国和日本市场，以华为品牌输出产品；而中日之外的市场，则 通过3Com品牌和渠道进行销售。 由于华为产品线的快速延伸，华为在各个产品战场的对手越 来越多，也越来越强。在无线通信领域，对手就有诺基亚、西门 子、摩托罗拉等；数据通信领域，华为已被全球老大思科列为头 号竞争对手；而在光传输方面，也有朗讯、北电、西门子等列强。 这种在高品质形成品牌力之后的产品延伸路径，对降低客户交易 成本的作用显而易见。当然，一旦某类产品出纰漏，也可能立即 殃及全线产品。
关键的问题还在于成长的华为已经想法更多、更大，已不甘于作一个仅 被看作能够大批量、低成本地提供电信设备的供应商。据华为内部人士介 绍，竞标阿联酋项目时，华为的出价比最低出价者高出一倍。而由美国著 名电信研究机构RHK提供的数据显示，截止到今年第二季度，华为从全球 光学网络设备市场获得的收入已经超过了朗讯科技和北电网络，仅次于行 业龙头企业法国的阿尔卡特公司。而国际咨询公司Dittberner的报告披露， 华为在下一代网络（NGN）的全球出货量已位居榜首。 毋庸置疑，华为的胃口已不满足于低价格产品的利润，而是直取品牌形 成后的溢价利润。——这对西方劲敌而言，肯定不算好消息。目前，华为 在运营商队伍建立的口碑来自它对客户需求的快速响应和定制化开发能力。 而在为客户降低消费成本方面，华为在创业早期就已经做得滚瓜烂熟。 由于当时客户对“高科技”产品的普遍陌生和不自信，即使在小小的县级 城市，华为也会驻扎二、三十客服人员，只要客户一声召唤，无论大事还 是针头蝇眼的小事，立马就可以上门服务。到今天，华为的优秀服务能力 和诚恳态度仍是赢得客户信赖的重要砝码。譬如在阿尔及利亚地震时，西 门子的业务人员选择了撤离，而华为人选择了坚守。而这种“共患难”式 的坚守，理所当然地为华为赢得了商业机会。相反，如果在客户最需要你 的时候，你却不在身边，这必然让客户心存对“交易”概念的警惕。
2021年全国高等教育自学考试《市场营销学》考前模拟卷
《市场营销学》考前模拟卷一、单项选择题(本大题共20小题，每小题1分，共20分。
)1.在交易过程中，如果交易双方都积极寻求响应，这种情况称为（）。
A.互利共赢B.交换C.相互营销D.网络交易2.市场营销调研的第一步是（）。
A.制定调研方案B.收集市场信息资料C.确定市场营销调研主题D.整理与分析市场信息资料3.百丽公司新出一款香水，该公司的调研人员让潜在的消费者闻一下这款香水，然后让其说出第一时间浮现在脑海中的一个词语，并对这些词语进行统计，了解消费者的感受，并以此作为确定品牌名称的参考。
该公司使用的测量方法是（）。
A.词汇联想B.想象具体化C.投射技术D.品牌拟人化4.在波士顿咨询公司模型中，市场成长率和相对市场份额都高的公司业务单位是（）。
A.问题类B.现金牛类C.明星类D.瘦狗类5.近年来，明达公司主要依靠追求规模经济、专有技术和优惠的原材料等因素，以低于竞争对手或行业平均水平的成本提供产品或服务，来获得较高利润和较大市场份额。
由此可见，明达公司采用的竞争战略是（）。
A.利润最大化战略B.成本领先战略C.差异化战略D.集中化战略6.从市场细分的概念可以看出，市场细分的实质是（）。
A.消费者的细分B.需求的细分C.供给的细分D.销售者的细分7.德国拜尔药厂生产的阿司匹林自投入市场以后，价格虽然高，但因药效好，虽未投入大量广告费用，但也一直很畅销。
该公司采用的导入期营销策略是（）。
A.快速撇脂策略B.缓慢撇脂策略C.快速渗透策略D.缓慢渗透策略8.面包生产商自己开设零售店和门市部，将其产品直接销售给最终消费者。
该面包商采用的这种分销渠道属于（）。
A.零级渠道B.一级渠道C.二级渠道D.三级渠道9.主要用于饮料、香烟的销售，并多存在于人流密集的商业中心、交通站点、写字楼等地的直接营销形式是（）。
A.电话营销B.电视直销C.购物亭营销D.电子营销10.M公司为鼓励顾客对某个产品或者服务进行使用和购买而进行短期剌激。
林德布洛姆的渐进决策模式
• ••Βιβλιοθήκη •本田宗一郎于1946年创建本田技研工业公司（即本田汽车公 司），并用自己的姓氏作为公司的名称和商标。 “H”是 “本田”汽车和 “本田”摩托车的图形商标，是 “本田”日文拼音 “HONDA”的第一个大写字母。本田汽车商 标中的字母 “HM”是 “HONDA MOTOR”的缩写，在这两个字 母上有鹰的翅膀，象征着 “飞跃的本田的技术和本田公司前 途无量。”“人和车，车和环境的协调一致”是本田公司的发 展方向；动感、豪华、流畅是本田公司的一贯风格；设计动力 澎湃、低耗油、低公害的发动机是本田公司的技术目标；靠先 进而实用的设计、卓越的制造质量和相对低廉的价格，吸引更 多顾客是本田公司的宗旨。“H”商标，这个世界著名商标， 是本田公司立业之本，是本田公司成功之魂。 1960年， “H”商标首次在S500跑车上使用， “H”商标 伴随本田赛车，在1965年墨西哥举办的世界F1汽车大赛上一举 夺冠，并在第二年的F2汽车大赛上取得胜利；更令本田辉煌的 是在1967年取得了11冠军。 1969年，本田公司为突出鹰的形象，而使用了纵长的 “H”商标。1980年，为了体现本田公司的年轻、技术先进和 设计新颖的特点，决定使用形似三弦音箱的 “H”商标，该商 标把技术创新、团结向上、经营有力、紧张感和轻松感体现的 淋漓尽致。
• 美国著名经济学家和政治学家林德布洛姆提出的渐进决策 模式，是直接针对传统理性决策模式的缺陷，根据实际政 策制定的特点，从“决策实际上如何做”而不是“应如何 做”的角度出发建立的一套有特色的政策制定模式。 • 1.林德布洛姆对传统理性决策模式的批判。林德布洛姆认 为，传统理性决策模式具有以下缺陷：（1）传统理性决策 模式要求有一个既定的问题，然后才能进入制定、选择和 实施方案等阶段，然而在实际生活中，决策者面临的并不 是一个既定的问题，而必须首先对所谓的问题加以明确并 予以说明。但在明确和说明这一问题时，不同的人往往有 不同的看法，也就是说，存在各种争论的余地，置于如何 解决这些争论，目前尚没有行之有效的办法。
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• That might distort the industry profitability and trigger vicious competition • However high-end outsourcing market might be intact
Future outsourcing development is highly dependent on current player’s performance and strategies
• Potential customers concerned about quality, confidentiality, information processing ability, HR, and price
Overall, China CC market is expected to reach over 130,000 seats in 2004 and 340,000 seats in 2010
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CC OURSOURCERS ARE EMERGING BUT STILL EXPLORING (I)
• Growth will fluctuate widely according to the industry’s ability to satisfy customer concerns and requirements now
In short term, competition will be minimum due to highly differentiated positions and large number of unexploited potential outsourcing customers
However past growth was largely driven by demands from administrative driven sector
• Over 60% of the new CC demand comes from four pillar industries: Banking, Post Services, Fixed-line Telecom, and Insurance
E-Commerce Market Overview
TCI Tianjin • Current Situation Analysis • Recommendations
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AGENDA
Executive Summary
Call Center Business • Market Overview • CC Customer Segmentation - In-house users - Outsourcers • Demand • Customer • Economics • Competition • Recommendations - Success business model - Partnering strategy
E-Commerce Market Overvieuation Analysis • Recommendations
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CHINA IS BECOMING A HIGHLY DYNAMIC CC MARKET
China’s call center market took off since 1998 with an annual growth rate over 100% • Non-paging market size reached 54,000 seats in 2000
ENTRY FOR PROFIT TRANS-COSMOS INC. CHINA ENTRY STRATEGY
PRESENTATION
February 8, 2001
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AGENDA
Executive Summary
Call Center Business • Market Overview • CC Customer Segmentation - In-house users - Outsourcers • Demand • Customer • Economics • Competition • Recommendations - Success business model - Partnering strategy
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CC OURSOURCERS ARE EMERGING BUT STILL EXPLORING (II)
• Distinctive purchasing behavior identified for these purchases
Future growth will be propelled by service oriented and outsourcing segments • Service oriented segment expected to be 50% of total CC market • Outsourcing market will grow at least 50% a year for the next few years - However large variance exists for outsourcing segment growth
Currently, CC outsourcing business is brand new in China • No more than 30 companies providing merely about 3,200 seats in service • Over 70-80% supply concentrated in 4 major cities