全球性的跨国并购浪潮由此掀起
全球企业并购的新趋势及启示
全球企业并购的新趋势及启示近十年来，世界经济出现了两个引人注目的发展趋势，一个是经济全球化，另一个是跨国公司并购。
尤其是近几年，面对经济全球化、信息革命和知识经济的挑战以及国际市场的新格局，跨国公司已把并购活动迅速从国内扩展至国外。
跨国公司为了执行全球经营战略，加强其在国际市场上的竞争优势和战略地位，跨国并购已明显超过了跨国创建，进而引发了全球性的企业并购浪潮。
这一新趋势正在并将深刻影响各国经济。
一、全球企业并购的新趋势一般而言，企业并购是指一个企业购买其他企业的产权，使其他企业失去法人资格或独立经济实体资格的行为。
但是，这一经济学的解释并未全面反映出企业并购的本质。
简单地讲，企业并购本身并不是目的，而是立足于提高经济效率，通过企业变更和终止的方式，实现企业竞争中的优胜劣汰。
企业并购是正常的经济活动，只不过近年来企业并购日益加剧，才引起人们的关注和思考。
企业间之所以会产生并购与被并购现象，其深层次原因在于市场。
换言之，企业的并购行为原因和目的都在于改变和理顺市场供需关系的秩序，实现经济资源的重新配置，从而获得最大利润。
19世纪90年代，欧美大陆突然出现的企业并购热潮使曾让企业家们寝食难安的生产过剩心病一夜之间得以化解。
同样的情况又出现在百年之后，随着经济全球化步伐加快，政府、企业和市场应接不暇，信息失灵，直接导致生产过剩。
不管是汽车业、石油业乃至银行业，普遍存在着生产或服务能力过剩的严重问题。
据估计，全球汽车业过剩的生产能力将达2000万辆。
企业要想在世界范围内参与竞争，就必须结盟开辟市场，以重组削减成本，从而提高效率。
1998年，英国石油公司和XX阿莫科石油公司在合并后节约成本10亿美元，而戴姆勒——奔驰与克菜斯勒跨国“婚姻”的合并，预计几年内将创造利润25亿美元。
再者，国际竞争加剧是推动并购浪潮的关键因素。
由于因特网正在打破所有商品的传统销售方式，许多老牌公司都担心自己的处境。
老板们普遍认为，只有在本行业中排名前3名的企业才能在激烈的市场竞争中生存，而兼并和收购是推动公司成长的最快途径。
全球化时代的跨国企业并购战略
全球化时代的跨国企业并购战略随着经济全球化的加速，跨国企业并购成为了一种越来越重要的发展战略。
通过并购，企业可以实现快速扩张和增强竞争力，进一步加强自身品牌和市场地位。
然而，成功的并购不是易如反掌的，需要企业正确理解市场趋势、制定正确的战略和合适的执行方式。
市场趋势与挑战随着技术的不断发展，市场正在经历着翻天覆地的变化。
例如，移动互联网技术的普及，云计算、大数据、人工智能等新技术的应用，正在改变着人们的生产、生活方式，企业需要及时了解市场趋势，适应市场发展，并根据市场趋势进行有针对性的并购。
挑战也随之而来。
在全球化时代背景下，企业面临着来自国际竞争者的激烈竞争。
这需要企业有战略眼光，制定正确的战略和投资方案，才有可能在全球市场中立于不败之地。
先进的并购战略跨国企业并购需要制定一系列的战略方案，来有效推进整个并购流程。
以下是一些具体的并购战略：1.布局先发市场。
选择一些发达国家和地区，如美国、欧洲等，布局先发市场。
这些市场拥有成熟的市场机制、完善的法律法规和专业人才，对企业未来的发展有着重要的指导意义。
2.寻找协同效应。
寻找具有协同效应的企业，以拓展自身的业务范围和技术水平。
例如，某企业的主营业务是制造汽车零部件，可以寻找生产汽车的企业并购，实现整车生产和销售。
3.整合市场资源。
在并购目标企业时，要考虑到该企业的市场资源与企业的业务是否兼容、互补。
通过整合市场资源，可以进一步提高企业的销售额和市场份额。
4.推动企业国际化。
跨国并购不仅仅是单纯的业务扩张，更应当是推动企业国际化的重要手段。
通过并购，可以获得丰富的国际化经验和机会，提升自身品牌和知名度。
策略执行方式除了制定战略外，正确的执行方式也是对企业成功并购的关键因素之一。
以下是几种常用的策略执行方式：1.以人为本。
在整个并购过程中，要充分重视人力资源的管理和培训，为并购提供一个有利于人才集聚和发掘的环境和机制。
对于并购中的人员，要在人才选择、岗位匹配、培训和激励等方面予以重视。
20年来爆发了4次浪潮 中国企业国际化受阻调查
进 入 美 国市 场 ， 显 而 易 见 和 突 出 的因 素 是 最 他们 对 美 国 经 济 的 庞 大 投 资 和 潜 心 发 展 千 丝万 缕 的 经济 联 系 ， 这 种努 力也 来 自于精 而
心 策划 的 长 期战 略 ， 种 战 略 是 由一 批 来 自 这
中 国的 狼 真 的 来 了！
然 而 ， 国 企 业 国 际 化 这 条 路 走 得 并 不 顺 畅 ， 们 在 前 进 的 道 路 上 中 他
遇到 了重重 困难： 想在 关遭遇 “ 全 门” 联 安 事件 ， 中兴和 华 为在 印度也 遭
遇 政 客 阻挠 ， 尔在 关 泰 克 收 购 战 中铩 羽 而 归 ， 海 油 在 美 国石 油并 购 海 中
济蓬 勃 发展 所 积 蕴 的 国 家实 力 ， 成 为 支 撑 它 中 国 企业 实施 跨 国 并 购 发 展 的最 根本 的 动
力之 源 。
人和 实 施六 西 格 玛法 管 理 理 念 ， 同时 引进 美 国的 先 进技 术 ， 过 设计 创新 实 现 产 品 的差 通 异 化 ， 于在 国际 市 场上 分 到 了一 杯 羹 。 终
们 却 爆 发 了 ４次 大 规 模 的 国 际化 浪 潮 ， 多 的企 业 用 不 同的 方 式 纷 纷 走 很
出国 门， 的在 海 外办厂， 的收 购世界 知 名公 司的 股份 和部 门， 的 甚 有 有 有
至把 他 们 全 部 并 购 下 来 等 多种 方 式 参 与 国 际化 竞 争 ，使 得 老 外 们 惊 呼 ：
中折 戟 … …
到 底 是 谁 在 阻碍 中 国企 业 迈 向 国 际 化 ？ 《Ｔ 时 代 周 刊 》 Ｉ 经过 深 入 调
西方国家的五次企业并购浪潮
西方国家的五次企业并购浪潮发布时间:2007-12-12从19世纪末开始，以美国为代表的西方国家在其证券市场发展的历程中，共经历了五次比较大规模的并购浪潮。
第一次浪潮第一次浪潮发生在19世纪末的最后10年到20世纪的第一个10年之间，也就是1893年美国第一次经济危机之后。
其主要主要并购模式是横向并购，目的是扩大企业经营规模，提高市场占有率，防御经济危机。
第一次浪潮期间,通过并购最直接的结果：一是企业数量的急剧减少，二是单个企业规模的迅速膨胀，同时产生了一大批垄断性的企业集团（托拉斯）。
第一次并购浪潮的高峰在1898年到1903年之间，在这五年中，以横向并购为主的浪潮推动了美国工业化的发展，并为企业产生了巨大的垄断利润。
根据Nelson（1959）的估计，被并购的企业达3000多家，300家最大的公司规模增长了400％，并控制了全美产业资本的40％。
1863年设立的纽约证券交易所及其后设立的波士顿证券交易所和费城股票交易所为企业并购重组提供了方便，应当说股票市场的建立推动了第一次浪潮的发展。
据统计，在此次并购重组的高峰时段，有60％的并购是在证券交易所中进行的。
后期由于美国经济衰退及反托拉斯运动等因素影响，最终导致第一次并购浪潮的终结。
第二次浪潮第二次并购浪潮发生在20世纪20年代。
与第一次浪潮相比，尽管横向并购模式仍占重头戏，但纵向并购也暂露头角。
本次并购浪潮导致产权结构发生了微妙的变化，出现了产权多元化的结构，确立了现代企业管理的基本模式，即企业所有权与经营权的分离。
随着1929年经济危机的爆发，这次浪潮随之衰退。
第三次浪潮第三次并购浪潮发生在20世纪50至60年代，由于全球经济一体化的萌芽，此次并购浪潮的明显特点有二：一是混合并购超过横向并购居于主体地位，二是跨国并购异军突起。
至70年代初,美国企业的总数比50年代初增长了80％以上。
本次浪潮因石油危机而走向衰落。
第四次浪潮第四次并购浪潮发生在20世纪80年代。
跨国企业并购案例
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LBO典型案例
• 据估计,20世纪80年代以杠杆融资方式并购 的公司总价值达到2350亿美元,涉及的公司 达2800家.
• 典型案例首推潘特里公司收购露华浓公司. • 1985年,资产仅为15000万美元的潘特里公
司以58亿美元的价格收购了净资产10亿美 元的露华浓公司.
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潘特里公司收购露华浓
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15
1. 横向跨国并购
• 是指两个以上国家生产或销售相同或相似 产品的企业之间的并购.
• 其主要目的是确立或巩固企业在行业内的 优势地位,消除重复设施,实现规模经济.
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2．纵向跨国并购
• 是指两个以上国家处于生产同一或相似产 品但又处于不同生 产阶段的企业之间的并 购, 是生产, 销售的连续性过程中互为购买 者和销售者 (即 生产经营上互为上下游关系) 的企业之间的并购.
5.4 跨国企业并购
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1
一个企业通过兼并其竞争对手的途径 而成为巨型企业是现代经济史上一个 突
出现象. 著名经济学家,诺贝尔奖获得者斯蒂格利 茨曾说,没有一个美国大公司不是通过某 种程度,某种方式的兼并而成长起来的.
在近 20 年间,伴随 着跨国公司的迅速扩 张, 企业并购已跨越国界, 进而引发全球 性的跨国并购浪潮, 并对世界经济产生了
• 1.全部股权收购: 100%; • 2.多数股权收购: 50~99%; • 3.少数股权收购:10%~49%.
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思考
• 全部股权收购与跨国吸收兼并 是否为同一种并购？
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二、跨国并购类型
• （一）分类 作为一种复杂的跨国经营行为,跨国并购
可以按不同划分标准进行分类, 主要从并购双方的行业相互关系划分,可以 分作横向并购,纵向并购和混合并购三种.
全球化背景下的跨国并购案例研究
全球化背景下的跨国并购案例研究在全球化的背景下，跨国并购越来越成为企业拓展海外市场和提升自身实力的重要手段。
跨国并购是指一个国家或地区的公司（即买方）通过收购、兼并等方式取得另一个国家或地区的公司（即被收购方或兼并方）的所有权、资产、股份等，以实现战略目标或扩大市场规模。
本文将通过多个案例分析，探讨跨国并购的原因、形式和影响。
1. 跨国并购的原因跨国并购通常由以下几个方面的原因驱动：1.1 扩大市场份额和实力跨国并购是公司拓展海外市场的重要手段之一。
通过并购，企业可以快速进入新市场，取得新的客户和销售渠道，扩大市场规模和份额。
此外，通过并购，企业还可以获得被收购方的先进技术、生产能力和专业人才，提升自身实力和竞争力。
例如，2015年，德国化工巨头拜耳以约580亿美元的价格收购了美国种子和农药公司孟山都，从而成为全球最大的种子和农药生产商之一。
此次并购让拜耳进一步扩大了全球市场份额，同时也加强了其在生物技术和农业领域的实力。
1.2 实现战略布局和协同效应跨国并购还可以帮助企业实现战略布局和协同效应。
通过并购，企业可以获取被收购方的资源和市场，拓展其业务领域或补充其不足的产业链环节，实现集约化和垂直整合等战略目的。
例如，2016年，中国电子巨头海信以30亿美元的代价收购了东芝电视事业部，从而拓展了其在全球电视市场的份额，并以此为基础，实现了垂直整合，从产品设计到生产销售全链条的一体化。
1.3 因应市场变化和风险跨国并购还可以帮助企业应对市场变化和风险。
市场变化和风险是影响企业发展的重要因素，特别是在全球化背景下，企业需面对更为复杂的市场环境和竞争压力。
通过并购，企业可以降低生产成本、改善供应链和风险管理机制，以更好地应对市场变化和风险。
例如，2016年，德国汽车制造商宝马以56亿欧元的代价收购了高科技制造商Dialog Semiconductor的LTE芯片业务，从而获取了其先进的LTE技术，提升了其汽车联网和自动驾驶技术能力，并实现了在汽车互联网行业的战略布局。
经济全球化下的跨国公司并购活动
经济全球化下的跨国公司并购活动随着经济全球化的深入发展，跨国公司并购活动逐渐成为全球范围内主要的企业扩张方式之一。
在跨国公司并购活动中，跨国公司进行资本、技术、市场等资源的跨境流动，从而实现跨国企业的运营和管理，还可以获取更多的利益和竞争优势。
本文将从跨国公司并购的背景、影响、动因、挑战和未来发展等方面进行分析和探讨。
一、跨国公司并购的背景经济全球化是跨国公司并购的背景。
在全球化的背景下，各国之间的市场逐渐趋向统一，世界范围内大公司规模逐渐壮大，跨国公司之间的竞争日益激烈，跨国公司并购活动也随之增多。
同时，在全球化的背景下，国家间经济联系日益增多，资本的跨国流动不断加快，这也促进了跨国公司并购活动的发展。
二、跨国公司并购的影响跨国公司并购活动的影响是多方面的。
首先，跨国公司并购活动可以促进全球经济一体化，让企业之间的市场几乎没有地域限制，形成全球范围内的竞争格局。
其次，跨国公司并购可以通过资源的整合和优化，实现企业规模和品牌影响力的扩大，提高企业的产品竞争力和生产效率。
再次，跨国公司并购可以促进技术和创新能力的跨国流动和合作，带来更多的创新和高效产出。
最后，跨国公司并购也可以改变国际社会的格局，增加全球经济的稳定程度，打破不良竞争和垄断。
三、跨国公司并购的动因跨国公司并购活动的动因是多方面的。
首先，跨国公司追寻企业资源和市场的全球化。
跨国公司往往借助并购活动，实现跨境市场的开扩和资源的优化整合，提高企业的生产效率和市场竞争力。
其次，跨国公司通过并购活动改变企业的产业链，强化兼并对象的竞争力，提高企业的战略威力。
再次，跨国公司可以借助并购活动实现财务效益，增加企业的收入和利润。
最后，全球化使得跨国公司面对全球市场竞争，通过并购活动增强自身的核心竞争力。
四、跨国公司并购的挑战跨国公司并购活动的并不仅有优势，也存在着一些挑战。
首先，跨国公司并购活动涉及不同的法律和文化环境，在并购的过程中会面临各种社会、文化和法律的难题。
历史上的六次并购浪潮
1.历史上的六次并购浪潮:时间主题和典型案例名称。
第一次：时间：1887-1904 主题：以横向并购为主，结果是导致了很多行业的高度重视，案例名称：美国工厂并购浪潮，托拉斯组织；第二次：时间：1916-1929 主题：纵向并购，帮助地区性公司扩大经营范围，服务全国市场，案例名称：GEC第三次：时间：1963-1973 主题：混合并购，案例名称：GEC与AEI合并第四次：时间：1984-1990 主题：杠杆收购和小企业并购大企业的现象案例名称：merger and Acquistions.第五次：时间：1994-21世纪初期主题：跨国并购作为对外直接投资的方式之一逐渐替代绿地投资而成为主导方式。
案例名称：波音第六次：主题：2.杠杆收购的主要特征及杠杆收购的历史.财务杠杆的运用将放大企业经营业绩的影响，财务杠杆是一把双刃剑，只有当投资的年回报率高于借贷资金的年资金成本时，财务杠杆的运用才会为PE带来企业正常盈利水平之外的“超额”利润。
杠杆收购在20世纪80年代开始盛行，当时公开市场发展迅猛，杠杆收购书籍向借贷人敞开了方便之门，允许他们借贷数百万美元去购买那些本来是很勉强的项目(先前是绝不可能的)。
在杠杆收购发展之初的1980年，被认为是杠杆收购之基的四大并购项目，其累计交易额就达到了17亿美金。
1988年是杠杆收购的发展巅峰时期，当时累计交易额已经达到了1880亿美金。
这些通过大局借贷完成的交易行为，必然会导致极大的风险，也就是那些利率极高的“垃圾股”。
这些所谓的垃圾股，之所以风险极大，是因为它们往往用高利率去吸引股东，而其背后却无支持力量。
所以，毫不奇怪，一些80年代的项目最终演变成了灾难，并以借贷人的破产收场。
3.杠杆收购的资本结构及流程.优先债权，约占收购资金的50%-60%，由银行提供给控股公司，平衡期限为3-4年；普通债权，约占收购资金的20%-30%，资金提供者获得由控股公司发行的普通债券，可转换债券等，平均期限为5-8年；自由资金（股权资本），约占收购资本金的20%-30%，PE与目标公司管理层获得控股公司的普通股股票（其中，管理层股份5%-10%）。
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通过了《部长宣言》，达成 “巴厘一揽子协定”
贸易便利化
农业
发展
投资
贸易
发达国家的跨国公司已经改变了国际贸 易的传统形态，形成了一个产品在全球生产 的新的价值链。这个价值链的驱动是投资驱 动的，而不是贸易驱动的。
美国关心的不再是贸易本 身的问题，而是关心为跨 国公司在金融服务、物流 服务、离岸服务等方面进 行全球布局，为掌控全球 价值链和全球生产体系打 开方便之门进行布局。
投资的地理分布：旧路径上 的新投资者
法国70笔 总量最大 收购了法国天然 气公司
英国95笔 37亿
德国146笔 25亿
涉及的行业最多
被中国投资者看好的行业
投资者的所有权结构：多样化
私有企业的在数量上占60%， 集中于服务业或者新建投资 等富有活力的领域。
国有企业数量少，总量大， 集中于资本密集行业，主 权财富基金如中投公司继 续保持低调。
2010年，缅甸政府总统宣布搁置由中国 承建的密松电站项目。密松水电站总投资36 亿美金、已完成投资20余亿美元，搁置以后， 已投资的20多亿美金可能打水漂。
这个项目是2006年由当时的缅甸军政府 提议，电站所发的电90%将出口到中国，剩 余的电力将用于缅甸军队和军事企业，每年仅 密松电站出售的电力可为缅甸政府赚得5亿美 元。
三、为什么研究“走出去”？
（一）全球新的生产与贸易范式的确立
品牌能力
设计能力
全球生产布局 和产品方向的
引导能力
研发能力
上游企业的 重要特点
控制市场渠道
任务贸易
以投资驱动型为 主制造出来的
以波音飞机为例，波音公司本身只负责 大约10%的组装，其余的生产是由全球各地 的40个合作伙伴来完成：飞机机翼是在日本 生产的，碳复合材料是在意大利和美国其它 地方生产的，起落架是在法国生产的。至于 其数以万计的零部件，则是由韩国、墨西哥、 南非等国来完成的。
水平FDI 平台型FDI，在某国建厂，向周边地区出口
以价值链为主布局FDI，效率寻找型
二战初期，是美国在 塑造世界贸易体系的 初期阶段，美国的国 家优势是生产汽车这 个工业制成品，推动 的国际贸易谈判叫做 关贸总协定。反映的 是货物贸易、工业品 贸易为主的谈判内容。
里根政府时期，美 国的GDP85%以 上都来自于服务产 业。这个时候美国 就推动了服务贸易 的谈判，表现为乌 拉圭回合达成的服 务贸易总协定。
21世纪前十年，世 界贸易结构被全球价 值链重塑。这个价值 链是跨国公司的投资 和任务布局来驱动的， 这个变化使一些拥有 跨国公司的国家提出 了政策变化的强烈需 求，美国欧洲达成一 致，要推动投资的谈 判。
（二）全球经济危机给中国企业走出去提供 了机遇期
以欧洲为例，每一次经济危机的爆发必定 引起一阵并购浪潮。自2009年欧债危机爆发以 来，欧洲企业资产大幅缩水，经营出现困境， 亟需资金援助，全球性的跨国并购浪潮由此掀 起。这时候并购可以节约并购成本。
相反，南非等发展中国 家关心的还都是基础性 问题。如国民待遇问题 等。
中国对外投资的特点是基数小，起步 快。另一个特点就是中国对外没有形成真 正能够操控全球产业链的跨国公司。
中国能否真正形成操控全球某一产业 产业链的跨国公司成为中国对外开放下一 步的重要任务。
过去以国际贸易为主，H出口给F国
水平FDI，在F国建立工厂，寻找市场为主要目的
总部效应： • 中国公司收购欧盟公司后，有动机把利润最
大 的部门移到国内，把具有负面的外部效应 的部门留在欧洲 向下一致性： • 中国企业在规范上的弱点会伤害欧盟企业
国家安全的担心: • 战略资源的控制，如港口，管道 • 关键防御品的生产控制，如军用半导体 • 敏感技术与技巧的转移，如核技术
（三）中国对美国的直接投资
2003至2010年，中国公司已在美国50州中的 至少35个州有投资项目。
因为几个较大的项目将德克萨斯州（天津钢管 厂和中国海洋石油总公司)，纽约州（联想IBM）， 和弗吉尼亚州（AES项目）排在前三位。纽约还吸 引了许多公司投资金融行业及其它相关高增值服务 领域，并成为中国公司在北美设立总部的热点城市。
新资本注入： • 对正陷于危机中的欧盟来说有前所未有的重要性
就业创造： • 2000-2011年428笔新建投资创造15000个工作 • 收购濒临破产的企业保持了现有岗位 顾客福利： • 提供了低价多样的商品 • 更快的产品更替周期 • 更完善的销售与售后服务 股东利益： • 提高欧洲资产价格，有利债务重组
• 在这3.8%中,在亚洲主要是日本和新 加坡，中国只占0.1%。
特点: 增长快
• 上图表明，中国对欧盟的投资近年来， 尤其是2004年以后,增长迅速。其中从案 例数量上，绿地投资项目多于并购项目， 但按金额计算，并购金额远远大于绿地 投资金额。
• 以2011年为例， 并购金额85亿美元， 而绿地投资为12亿美元。
中国走出去的对外投资战略 （下）
程大为 中国人民大学国际经济系副教授
目录
一、对外直接投资的相关概念 二、中国对外直接投资的概况 三、为什么研究“走出去”？ 四、“走出去”战略
二、中国对外直接投资的概况
（二）对欧洲地欧盟内部和北美， 亚洲对欧洲的投资只占欧洲接受FDI 的3.8%。
经济危机后，政府会放松管制，以避免企 业陷入危机，为中国企业跨国并购提供了机遇。
• 国外企业为了渡过危机，会放宽条件，迅 速完成谈判，实现并购。
• 中国外汇储备充足，具有海外投资的基础。
• 人民币升值利于海外投资。
四、“走出去”战略
市场战略
非市场战略
通过改变中国的邮政立法，剥夺EMS来 自于行政垄断的垄断性优势。
密松水电站位于缅甸的克钦邦，不过项 目一直受到缅甸的反对派和当地克钦邦的反 对，两方人士认为，筑建大坝会破坏缅甸第 一大河落洼地江的生态，而且水淹面积等同 新加坡，来自63个村1.2万名居民需要迁移。 其中以昂山素季为首的反对派在仰光公开集 会，要求停止水电站的建设，结果导致缅甸 总统声明，说根据人民意愿，会在本届政府 任期搁置兴建大坝。