领导商数与团队建最终版
管理者的领导商数讲义
安全在于心细，事故出在麻痹。21.1.1221.1.1218:29:4818: 29:48January 12, 2021
加强自身建设，增强个人的休养。2021年1月 12日下 午6时29分21.1.1221.1.12
扩展市场，开发未来，实现现在。2021年1月 12日星 期二下 午6时29分48秒18:29:4821.1.12
victorxu
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往下沟通
➢ 了解状况+要求反思 ➢ 提供方法+紧盯过程 ➢ 接受意见+共谋对策+给予尝试
victorxu
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水平沟通
➢ 主动+体谅+谦让 ➢ 自己先提供协助+要求对方配合 ➢ 分析利弊+双赢结果
victorxu
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我坚信经理人应该迈向自己 的工作目标，除了思考、计划、 辅导员工、分配任务、签署文件 以外，什么都不做。
victorxu
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人格魅力的构成
自信+负责
人格魅力
道德+操守
牺牲+奉献
victorxu
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强化团队意识
群体（旧）
团队（新）
victorxu
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群体
group
≠ 团队
team
条件： 1. 自主性 2. 思考性 3. 协作性
监督型领导
参与型领导
团队型领导
victorxu
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第一个前提：自主性
请思考：我在日常工作中，有主动回报（反 馈）、主动沟通、主动关切的习惯吗？
----美国管理文摘
我什么时候才能做到这样？
victorxu
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管理者三力： 思考力+决策力+执行力
领导力与团队建设ppt课件
团队发展的4个阶段
第一阶段：初创期 第二阶段：动荡期 第三阶段；稳定期 第四阶段：高产期
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高效团队组建阶段
团队发挥其最大功能， 成员不断创新，相互 信任、参与决策，成 员间建立独立互赖的 人际关系
团队成员已建立团队 感，他们相互间分享 经验信息，并建立一 系列跟踪步骤
IV 阳光 灿烂
I 弥天 大雾
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群体还是团队
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什么是团队？
Team —— Together Everyone Achieves More
众志成城
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团队的7个特征
特征一：明确的团队目标 特征二：员工职业化 特征三：进行团队决策 特征四：面对冲突时的良好沟通 特征五：共同的价值观和行为规范 特征六：归属感 特征七：能够发挥员工潜力
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L
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团队发展的第一个阶段
沟通：大部分为单向 成员的交流不多
决策：由主管作出决定
团队独立性：低
能力：技能不高； 人际能力弱； 不具备支持团队的能力
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第二阶段：动荡期
发现了希望和现实之间的差距 成员们开始争夺权力和信任 领导者有威信下降的趋势 成员有流失现象 开始有“小团体”出现
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T
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团队发展的第三个阶段
沟通：成员交流很多 主管不再事事以自己为主 更多地成为主持交流的人
决策：由团队作出更多的决定
团队独立性：中等——高
能力：技能面更宽； 人际能力强 中等支持团队的能力
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第四阶段：高产期
成员们能够胜任自己的工作 派系观念淡化甚至消除，
商业管理中的团队建设与领导力培养
商业管理中的团队建设与领导力培养在现代商业管理中，团队建设和领导力培养是不可或缺的关键要素。
一个强大的团队和优秀的领导力可以保证企业的顺利运作、创新发展和持续成功。
本文将探讨商业管理中的团队建设和领导力培养的重要性，并提供一些建议和策略以促进团队的凝聚力和领导力的提升。
一、团队建设的重要性团队建设是商业管理中至关重要的一环。
一个有效的团队可以最大限度地发挥成员的优势和潜力，提高工作效率和绩效，实现协同合作和目标达成。
以下是团队建设的一些重要方面：1.1 良好的沟通和协作：一个成功的团队需要成员之间有良好的沟通和协作能力。
团队成员应该能够清晰有效地交流意见、分享信息和解决问题，以促进团队的合作和协同。
1.2 互补性的技能和能力：团队成员之间应该具备互补性的技能和能力，这样可以确保团队在不同领域和任务上都能有专业的支持和协助，提高团队的综合能力和创新力。
1.3 共同的目标和价值观：团队成员应该共享相同的目标和价值观，以确保团队的努力和行动是一致且有方向的。
共同的目标和价值观可以增强团队的凝聚力，激励成员为实现目标而努力。
二、领导力培养的重要性领导力在商业管理中起着关键的作用。
一个优秀的领导者可以激励团队成员，引领他们朝着共同的目标努力，发展创新能力和解决问题的能力。
以下是领导力培养的一些重要方面：2.1 视野和战略规划：一个有效的领导者应该具备广阔的视野和良好的战略规划能力。
领导者应该有能力看到整体的局势和趋势，并制定相应的战略和计划以应对挑战和机会。
2.2 激发和激励：领导者应该具备激发和激励团队成员的能力。
通过识别成员的潜力和优点，领导者可以激发他们更好地发挥，同时还可以激励成员为团队的成功而努力。
2.3 决策和问题解决：领导者应该具备良好的决策和问题解决能力。
面对困难和挑战时，领导者应该能够做出明智的决策并带领团队解决问题，确保工作的顺利进行。
三、促进团队建设与领导力培养的策略为了促进团队建设和领导力培养，以下是一些有效的策略和方法：3.1 建立积极的团队文化：团队文化对于团队的凝聚力和表现起着至关重要的作用。
成功经理人,领导商数LQ
第四章 强化团队意识
（旧）以职务为重心
（新）衔接断层
成功经理人
做为一个领导，要把底下的人弄得像雷锋一样， 做为一个领导，要把底下的人弄得像雷锋一样，这 叫做团队意识。 叫做团队意识。 我们以前常常强调以职务为中心， 我们以前常常强调以职务为中心，其实最重要的是 衔接断层。我们总是把自己摆在本位主义的角度上 衔接断层。我们总是把自己摆在本位主义的角度上, 说： 这叫做以职务为中心， “我是××主管××经理-------” 这叫做以职务为中心， 我是××主管××经理 ××主管××经理 把职位看得很重，其实做为一个领导， 把职位看得很重，其实做为一个领导，更重要的是注意 和下属间的水平沟通(衔接断层 ，这样才能带好你的团 和下属间的水平沟通 衔接断层)， 衔接断层 队。
成功经理人
要成为领袖，无论从事什么行业， 要成为领袖，无论从事什么行业， 都要比竟争对手做好一点，这样我永远 都要比竟争对手做好一点， 比对手多一点！ 比对手多一点！
李嘉诚
成功经理人
A C D P
细 节
多 走 一 步
成功经理人
你的权力来自哪里？ 第三章 你的权力来自哪里？
（培养人格魅力，充实多元化知识） 培养人格魅力，充实多元化知识）
成功经理人
第一节
思考力（顾客在哪里？） 思考力（顾客在哪里？）
B、会报怨的顾客是好顾客 、
1、提高顾客满意度 、
A、产品差异由顾客决定 、 C、老顾客去了哪里 、 寻找一个新客户所花的成本是维持一个老客户的4倍 寻找一个新客户所花的成本是维持一个老客户的 倍
贼船理论
新顾客 老顾客
新顾客 老顾客
成功经理人
主动： 主动：
A、主动发现问题 、 B、主动思考问题 、 C、主动解决问题 、
管理者的领导商数讲义
管理者的领导商数讲义一、管理者的角色与责任（200字）作为管理者，我们需要承担领导团队和组织的责任。
我们的角色不仅仅是一个决策者和指挥者，更需要成为团队的榜样和引导者。
我们需要对团队的目标和结果负责，同时也要关心员工的需求和发展。
作为管理者，我们的责任是通过有效的领导和管理来推动团队的成长和发展。
二、建立良好的沟通渠道（200字）良好的沟通是管理者成功的关键。
我们需要建立开放、透明和有效的沟通渠道，让员工感受到我们的关心和支持。
我们应该倾听员工的意见和建议，与他们进行积极的对话和讨论。
同时，我们也需要及时地向员工传递重要信息和决策，确保信息的准确和及时性。
通过良好的沟通，我们能够更好地理解员工的需求，解决问题和挑战，并有效地激励和激发团队的潜力。
三、建立高效团队（200字）作为管理者，我们需要建立一个高效的团队，以实现组织的目标。
我们要注重团队成员的招聘与培训，确保团队的专业素质和能力。
我们应该明确团队的职责和角色，以及成员之间的合作关系和互动方式。
同时，我们要培养团队的凝聚力和合作意识，通过团队建设活动和培训来增强团队的凝聚力和合作意识。
通过建立高效团队，我们能够更好地协同工作，提高工作效率和质量，实现组织的目标。
四、激励员工的积极性（200字）管理者需要激励员工的积极性和主动性，以提高员工的工作动力和效率。
我们应该赏识员工的优秀表现，及时给予肯定和奖励。
同时，我们也要关心员工的发展和成长，提供培训和发展的机会，帮助员工实现自己的职业目标。
另外，我们还要给予员工足够的自主权和决策权，让他们感到自己的贡献被尊重和认可。
通过激励员工的积极性，我们能够提高员工的工作动力和效率，使团队更具竞争力。
五、解决冲突和问题（200字）作为管理者，我们要善于解决冲突和问题，以保持团队和谐和稳定的工作环境。
我们需要及时跟进和处理团队内部的冲突和问题，找出问题的根源并采取有效措施加以解决。
同时，我们也要帮助员工解决工作中的问题，提供必要的支持和指导。
《团队建设和领导力》范本
《团队建设和领导力》范本团队建设和领导力团队建设和领导力在现今职场中扮演着非常重要的角色。
一个高度协作和紧密合作的团队，以及一个出色的领导者，不仅能够提高工作效率，还能够推动创新和实现组织的目标。
本文将探讨团队建设和领导力的关键要素，并提供一份范本作为借鉴。
一、团队建设的关键要素1. 共同目标和愿景一个成功的团队应该明确共同的目标和愿景，所有成员都应该对此深感认同。
这可以通过明确的沟通和碰头会议来实现，确保团队成员之间心有灵犀，相互支持与协作。
2. 互补技能与多样性团队中的每个成员都应该具备不同的技能和才能，这样可以有效地互补对方的不足，并为项目提供更多的创新和解决方案。
多样性也能够带来不同的观点和思维方式，促进团队的思考和决策。
3. 有效沟通良好的沟通是团队成功的关键。
团队成员之间应该畅通地分享信息和意见，避免信息的障碍和误解。
领导者应该建立平等、开放和包容的沟通氛围，鼓励积极参与和不同观点的表达。
4. 目标导向与奖励机制团队成员的动力主要来自于对目标的追求和实现。
领导者应该设定明确的目标，并制定相应的奖励机制来激励团队成员的积极参与和努力。
此外，领导者还应该提供及时的反馈和认可，以鼓励团队成员的成长和发展。
二、领导力的关键要素1. 明确的愿景和目标优秀的领导者应该具备明确的愿景和目标，能够激发团队成员的热情和动力。
他们应该能够传达愿景，并通过行动的力量来引领团队走向成功。
2. 规划和组织能力领导者需要制定详细的计划，并组织团队成员按照计划执行。
他们应该具备良好的时间管理和资源分配的能力，以确保项目的高效完成。
3. 激励和赋能优秀的领导者能够激发团队成员的潜能，并给予他们足够的自主权和决策能力。
他们应该能够识别和培养团队成员的优点，并给予他们适度的挑战来促进成长。
4. 积极的沟通和倾听领导者应该能够与团队成员建立良好的沟通关系，倾听他们的需求和问题，并给予及时的反馈和建议。
他们应该能够表达自己的观点和想法，并鼓励团队成员敞开心扉地分享。
余世维《领导商数》
经理人的领导商数1.注意你的手下1.1.观念的转变领导（50年前）leader：我领导一切，自上而下经理人（30年前）manager：我经管一切，事必躬亲协调人（现在）cooperator：我协调一切，资源由我分配，但做事的不是我美国管理文摘：我坚信经理人应该迈向自己的工作目标，除了思考、计划、辅导员工、分配任务、签署文件以外，什么都不做。
1.2.员工参与（旧）管理阶层主导（新）员工参与1.3.关注你的员工eg：新民周刊“和很多人一样，我的手机不幸也丢在出租车上，于是只好去买新手机，补卡。
大厅里只有4位营业员，其中两位似乎不办理任何业务，另外一位终于做了一件‘实事儿’，和一位顾客吵架。
在我排队时，前面的人不多，但是平均每个人要排一个半钟头才能办好，轮到我办了20分钟才办好了。
整个办手续时间只花了5分钟就足够了。
你说他人手紧吧，营业大厅里却晃荡着无所事事的一位杂务和四位保安。
”1.3.1.照顾好你的员工eg：上海贝尔招待大客户欧洲旅游（欧洲，美国，东北亚和东南亚，泰国，日本，新加坡；阿拉斯加冰河，西伯利亚大草原，撒哈拉沙漠过夜）eg：UPS（亚洲区最佳雇主）亚洲区总裁：我们照顾好员工，他们就会照顾好客户，进而照顾好我们的利润。
结论：经理人→员工→顾客1.3.2.人才就是一切，有人才就是赢家eg：比尔·盖茨：让我挑100人带走，马上再搞一家新的微软eg：安德鲁·卡内基：带走我的员工，把工厂留下，不久后工厂就会长满杂草；拿走我的工厂，把我的员工留下，不久后我们会有个更好的工厂。
1.3.3.人才与策略不同，是无法被对手学习的丰田的零库存计划：欢迎光临，尽量地看吧，但是日本人的工作精神是很难被模仿的1.3.4.注重与员工的沟通建议：少看电脑，手机短信丢给秘书，集中精神在决策和员工沟通问题：你每天花多少时间和你的员工在一起？eg：杰克·韦尔奇：我每天都有一半的时间跟我底下的人相处沟通，去认识他们，谈谈他们的问题，表现很差的时候，我就痛骂他们。
团队建设与领导力ppt
发展激励
满足人的事 业心
• 全力打通所有的晋升渠道 • 把事情做在前面者获得晋升 • 别“捧杀”好“士兵”
参与激励
在员工充分 参与中实现 自我满足
• 让员工参与决策 • 以人名命名某项事物 • 征询意见，倾听对方的心声 • 让激情像“病毒”一样传染
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第三部分
团队沟通
团队沟通 TEAM CONFLICT
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富有创造性
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公司 标志
Success
及时化解矛盾
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平等友善
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团队激励
团队激励 TEAM INCENTIVES
公司 标志
激励概述
影响工作的心理因素包括激励、影响、权 力、和效率。在项目管理中，项目经理应当了 解项目成员的需求和职业生涯设想，对其进行 有效地激励和表扬，让大家心情舒畅的工作， 才能取得好的效果，激励机制在团队建设中十 分重要。
团队激励 TEAM INCENTIVES
团队定义 TEAM TO DEFINE
公司 标志
5.休整期
任务完成，团队解散。
项目团队 项目成员 项目领导
有些学者将第五阶段描述为“哀痛期”，反映了团队成员的一种失落感。 动机水平下降，关于团队未来的不确定性开始回升。 为了形成新的发展阶段，有必要介绍关于新项目的好点子。 分离式领导。
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第二部分
提升团队执行力 TO IMPROVE EXECUTION TEAM
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论
几种情况 （好、坏、中）
对应 分析
对应 分析
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每个人都可能是领导 你就是一个领导 领导与领导是不一样的
企业经理人（领导）的错误表现
美国的企管顾问师威廉· 葛诗礼，与十几年前， 在亚洲基金会与全国职业训练金监理会的赞助下， 完成了一本名为《为中国经理把脉》的研究报告。
直接成本 制造成本 生产成本 销售成本 实际成本：实际发生的历史成本 生产椅子事例
间接成本
类别划分
直接成本：跟产品真正有关的部分 标准成本：同行做相同的产品需花多少钱
单价
第一，跟别人讨价还价时拿出依据 钢铁的价格、F公司与日本三菱钢铁公司 第二，你对情报收集越仔细，就越知道自己 什么地方做得不够或可能出现的疏忽，相比之下 了解自己的成本是不是比别人高，若高是高在哪 里。
用电气的管理政策顾问，斯隆与他的对话。
（3）果断却不专断：领到者既要有主见，又要集思广益， 善于决断，及时决断，不可过多的商量琢磨，碰头。
二 推进共同参与
大部分服务
大部分产品 员工的重要性
大部分问题
大部分困难
大部分工作
举例说明：去医院，去商场，去任何一个单位或公共服务场所。
员工在一线：面对客户，从事生产，植根于基层
李嘉诚：要成为领袖，无论从事什么行业，都要比竞争对手 做得好一点 麦当劳薯条（台湾），原产台湾，用油控制。
讲题四 领导者商数体现
思考力：领导提出好的方法和对策。机智 的头脑和良好的思考能力 决策力：确定出一个最佳方案 执行力：把方案落到实处，细化、量化到 过程里
还有一个“紧盯”，找到一个相关的负责人或者承办人把 它做好。
时间度量例子：东京新干线：东京至大阪的行程 F1一级方程式比赛 In the blank of eye Four new tires in three point two seconds 流程设计 看病流程 公文的颜色管理
2.投入核算（货币换算）=划分原则+各项成本的单价纪录 财务核算划分成本
划分
领导商数与团队建设
主讲人：杨 军
授课提纲
讲题一 领导与领导商数 讲题二 领导商数与领导职能之一：关注部下 讲题三 领导商数与领导职能之二：实现目标 讲题四 领导商数与领导能力 讲题五 领导商数与领导权力来源
讲题一 领导与领导商数
一 领导
关于“人”的分析与理解 领导表现及启示 表1： 领导表现分析
关注你的员工 70%的领导时间处理邮件 （开会；打手机、听电话； 汇报；公文、电脑） 30%的领导时间其他
（1）领导的时间
与员工在一起的时间是多少？ （2）比尔· 盖茨：100个人，再办一个一模一样的公司 企业竞争靠什么？——人，尤其是员工 （3）关注点：员工的价值观和态度 员工的工作态度，选择工作的价值取向，中国员工的 素质。 招聘现场的例证
这个标准步骤是否已经确立 标准步骤
。
这个标准步骤是否已经量化到细节
有没有把这个细节不断的坚持
严格要求
所谓标准就是一种严格要求，中间每一个步骤和每一个细 节，统统都要经过设计，而且还要严格遵守步骤的规范。厦 航《维修法典》
4.做法的规范=科学方法+效率改善 用科学的方法实现效率的改善 记单词、火车站站牌、城市的路、街等。吃早餐 目标要从细节上去寻求方法。目标通常要附带方 法，无方法的目标是假目标。 如何寻找科学的方法呢：比竞争对手“多走一步”。
AQ AQ
表3. 四类商数 类别 含 义
智力商数，简称智商。它是测量个体智力发展水平的 IQ 一种指标。 指领导者具有智慧的多少对科学知识的理 (Intelligence Quotient) 解，掌握程度。 情商又称情绪智力，它主要是指人在情绪，情感，意 EQ 志，耐受挫折等方面的品质。领导者对环境和个人情 (Emotional Quotient) 绪的掌控能力。 逆境商数，是我们在面对逆境时的处理能力，明确地 AQ 描绘出一个人的挫折忍受力。领导面对困境时缓解自 (Adversity Quotient) 身压力，渡过难过的能力。 LQ 领导商数，指领导团队，激发团队互相协作以实现共 (Leadership Quotient) 同目标的能力。
25.要求员工受训，自己却不进 修 26.抗绝改革，老是用鞭子与刀 剑
27.把控制视作一种惩罚 28.工作没有计划 29.不能有效的利用时间 30.无法掌控重点和例外原则 31.治标而不治本 32.把意见与事实混为一谈 33.只爱听部署报喜讯 34. 沟通中存在障碍 35.把年龄当做能力的指标
10.喜欢用听话而无主见 的人 11.用人重视忠心忽视能 力
跟别人在一起共事，你能够对别人有信 心而不会满腹猜疑吗？
你愿意听人家说话吗？你愿意把自己的 意见摆在后面，不半路打断别人的想法 吗？ 你会尝试去理解每个人的特征，包括他 的家世，以及他的特质吗？
你会随时随地跟别人链接吗？就是 沟通，协调，不断地和别人协作， 随时主动地关切，不让他脱钩？
你会心甘情愿地把权力分一块出去， 授权别人，让人家替你完成吗？你 会像教练一样去引导他，让他替你 操作？ 你会创造一个有影响力的人吗？会 让这个有影响力的人再创造一个有 影响力的人，这样不断地创造吗？
重点放在下面的管理： 不该你做的事，没时间去做的事，别人能比你做的更 好的事，把不能充分发挥你能力的事，果断的托付给你的 下属去做。消除“琐碎的要务”处理重要的事情。 成功的管理者不是整体忙碌的团团转，而是一切尽在 掌握之中但又悠然自得的人！
戴尔 红蜻蜓华田董事长钱金波
B.领导是带领下属完成目标的人，最大限度挖掘和调动下属 积极型的人，管理是一门让别人干活的艺术 C.一个成功的领导者应当会最大限度地利用下属的能力 D.运用权力：职位越高越要抑制自己的权力而不是放纵权力， 权力主要是通过授权、用人、培养下属和参与式管理方式 实现
在该篇报告中，葛诗礼毫不客气地指出经理 人常犯的三十六项错误，具体如下：
表2：三十六项错误
1.授权不够
2.权责不明 3.多头马车 4.踢皮球——推卸责任 5.死爱面子 6.不能容忍部属的错误 7.把建议当做是批评 8.自认为样样比部署强 9.喜欢制造派系的斗争
13.墨守成规，拒绝改变
14.把部属看成是低一等的人 15.没给部属宣泄情绪的机会 16.对部属的好坏接口不提 17.缺乏合理的绩效评估制度 18.想法和观念既陈旧有保守 19.对事物的看法使之偏颇 20.以假平等对待卓越的部属 21.只会采用专制方式的领导 22.把人当做机器 23.误认金钱与地位是万能 24.把失败归之于制度的限制
二 决策力：重要性与明显的效果
1.确保自己的时间没有用错 集中注意力处理你的事情
表1 重要与紧急：决策内容选择
重要性=影响深远 紧急性= 需要立刻 处理 1.很重要 很紧急 3.不重要 很紧急
2.很重要 不紧急
4.不重要 不紧急
青岛啤酒的例子
2.处理好效果和效率的关系
表2 效果与效率：做好决断选择 效果=达成预期目标 效率= 投入/产出
员工
图2.传统的管理阶层 主导 理念
顾客
顾客
员工
经理人 图3.现代阶层理念
经理人服务于员工， 员工服务于顾客 顾客至上 经理是主导的基础
领导≠ 管理 ≠ 手遮天
辛苦、勤劳不等于管理，不是领导行为
不倒翁理论：一个物体的重心越低，它的稳定性 就越高，并且高出其重心部分空的成分就越大
启示应用 A.领导的工作——找到正确的方法，找到正确的人去做应 该做的事
三
讲题二：领导商数决定 领导职能之一
——关心部下，即取得民
心
一 体系与阶层:领导者角色与定位
大体系：行政体系 领导与群众的 相对性 同一阶层领导的 绝对性
图1：阶梯形体系
阶层：企业阶层的两种理念
经理人
经理人是领导发号施令 员工和顾客是并列被领导的 员工和顾客是隔离开而中间 联系并不是很紧
员工关心顾客——顾客忠诚公司——公司获取利润 领导关心员工 员工关心公司——公司具有良好的社会形象
肯德基，麦当劳与中国酒店员工的比较 对客户来讲，员工比较重要;对公司来讲,员工比较重要。 但是，在中国，领导的名字却是见的比较多，而不关心普通员工。而我们去电 信局、百货商场、柯达胶卷、微软软件，却不是如此。 例子：美国加州的迪斯尼 那么在公司内部怎么教育和培训员工、怎么管理规范员工行为、怎么去改善员 工薪酬待遇？
上述内容：5项以上 8~10项 全部具备
可以是领导 比较好 领导商数为优
二 商数与领导商数
商数概念
领导商数是领导者领导团队，激发团 队互相协作以共同实现目标的能力， 简称LQ (Leadership Quotient).
商数钻石
领导的知识、技能、素养、能力的合成商数钻石 IQ IQ
EQ
EQ
LQ LQ
末位淘汰
不是百分比的问题，也不是名额的问题，而是一个动作的问题，是、 一个勇气的问题。
讲题三 领导者商数与 领导职能之二
——实现目标、即得天下
一 目标量化：实现目标的任务与时间和过程相结合
量化：指时间、货币或单位数量的换算。喝酒、要按些国际一流 标准建设队伍
1.时间的换算=时间度量+流程设计
12.霸占部署的创建
36.误认一流的工程师就是一流 的厂长
您的领导素质（选择问题）
你能打开天窗说亮话吗，跟别人坦诚相 见？ 你愿意去教育、训练、栽培别人吗？ 你会不会想办法去发展下属，把他 提升到一个更高的档次或者更理想 的位置？ 你会做导师，引导下属，人应该怎 么做，事情应该怎么做，用你过去 的经验去引导他吗？
飞机场的故事
3.生产单元的换算=产能分析+劳动力或机器负荷 生产单位数量的换算：就是结合劳动力或机器的负荷，