商业案例：格兰仕的启示,微波炉价格屠夫, 砍刀变钝解析
论文 格兰仕价格战带来的启示
格兰仕价格战带来的启示格兰仕集团是一家定位于“百年企业世界品牌”的世界级企业，格兰仕发展到今天，有一个鲜明不变的主旋律——价格战格兰仕创建于1978年，前身是一家乡镇羽绒制品厂。
1992年，带着让中国品牌在微波炉行业扬眉吐气、让微波炉进入中国百姓家庭的雄心壮志，格兰仕大举闯入家电业。
在过去10多年里，格兰仕微波炉从零开始，迅猛从中国第一发展到世界第一至2006年，格兰仕已经连续12年蝉联了中国微波炉市场销量及占有率第一的双项桂冠，连续9年蝉联微波炉出口销量和创汇双冠。
在前不久该公司副总经理俞尧昌做客中央电视台《对话》节目中，主持人问他，“价格战是格兰仕致胜的一个战术呢，还是说企业的一种策略？”俞尧昌回答说：“应该是一种策略，价格战是一种薄利多销的、最基本的策略。
”他同时表示，很多人认为价格战是一种最低级的竞争方法是一种误解，因为从市场学角度来说，价格战还是最基本的。
比如日本打开欧美市场，就搞价格战；韩国打开欧美市场也靠价格；500强第一号种子选手沃尔玛，也是靠价格，薄利多销。
在节目结束时，俞尧昌声称“价格战仍要打下去，还要5年8年10年地打下去。
打它一个明明白白”。
格兰仕持之以恒坚守价格战略，玩真的，来实的，用狠的，是公认的“家电大鳄”、“价格杀手”，在微波炉行业，十年磨一剑，杀得竞争对手伤痕累累、尸横遍地；如今，又以雷霆之势，杀进空调业，接连不断地大幅降价，搅得家电江湖上血雨腥风，其参与竞争的有力武器还是“价格屠刀”，其目的就是要摧毁“打价值不打价格战”的真实“谎言”：马克思在资本论中对商品经济的规律早有定论，价格是围绕价值上下波动，价格是价值的表现，价值是一个抽象的概念，价格是一个具体体现。
单纯说价值是没有任何意义的，它要靠质量、技术、服务、品牌、价格、产品的性价比等要素来体现的。
作为已被全世界公认的“全球制造”的格兰仕，在整合世界一流的生产线、一流的技术、工艺、管理过程中，只是成为一个全球性生产制造基地，再与众多跨国公司合作，利用各自的比较优势，构筑一流的生产水平、一流的品牌、一流的全球市场网络，格兰仕在全球产业链中间扮演的生产制造的角色，生产制造出来的全球最优秀的产品，同时又是相对成本最低的产品。
成本分析
成本控制案例：格兰仕——固定资产虚拟扩张规模和效益有时候并不同步，尤其是与规模相伴而行的固定资产投资往往成为很多工业企业难以摆脱的达摩克里斯之剑，一旦销售出现问题，这柄利剑就毫不迟疑地向企业砍去。
广东格兰仕充分结合中国人力、土地廉价优势，采取给别人代工OEM的方式换取生产线，然后采取内部挖潜，压榨生产线的剩余生产能力为自己生产产品。
这种使用权的虚拟扩张方式迅速构造了竞争力的成本动因，创造了微波炉制造、光波炉制造第一的世界奇迹。
降价成长的优美曲线“价格战”是企业竞争中最残酷也是最有效的手段，没有什么比价格战更能摧残企业资源的方式了，但是格兰仕却将这个手段发挥到了极致。
当梁庆德将企业改名为格兰仕（GALANZ）的时候，他就已经立志要创出一个闪耀全球的品牌。
1993年格兰仕第一批1万台微波炉正式下线，虽然销售步履艰难，但是梁庆德的目光已经聚焦在100万台的数量级。
到了1996年，格兰仕微波炉产量增至60万台，随即在全国掀起了大规模的降价风暴，当年降价40％。
降价的结果，是格兰仕产量增至近200万台，市场占有率已经达到47．1％。
此后，格兰仕高祭降价大旗，前后已经进行了9次大规模降价，每次降价，最低降幅为25％，一般都在30％—40％，被业界喻为“价格杀手”。
规模扩大带动的是成本下降，微波炉降价又直接扩大了市场容量，企业资金回流也相应增加，企业规模再次扩大，成本再次下降……这个简单的循环引起了中国微波炉一波又一波的价格战。
至今，微波炉的年产销售量已达到1500万台，国内市场占有率高达70％，国际市场占有率高达35％，演绎了一条优美的成长曲线。
价格屠夫的真正底牌格兰仕能够打“价格战”的基础就是从大规模中获取规模效益，但是从另一方面来看，与规模扩大相伴生的就是固定投资的增大。
一个企业最大的投资是设备投资，制造企业的设备投资更是庞大。
这不仅仅会影响企业现金流，同时固定资产的折旧也会导致价格竞争力的下滑。
与收购国外企业或者生产线相反，格兰仕走了一条虚拟联合规模扩张的路子，不仅没有动用自有资金投资固定资产，而是将别人的生产线一个个地搬到了内地，而且建这些厂用的还是别人的钱。
格兰仕案例分析
格兰仕案例分析一、快速渗透策略，用低价格快速抢占市场，确立市场领先地位1996年8月，格兰仕集团在全国范围内打响微波炉的价格战，降价幅度平均达40%，在那个年代在微波炉领域还没有什么品牌，还可以采用单纯的产品观念来做市场，因此格兰仕最早抓住机遇，通过规模化的生产，形成规模效应，而规模效应的最大的特点是产品价格和成本都比较低，因此采用低价策略，占据中国市场的34.7%，部分地区和月份的市场占有率超过50%，确立市场领先者地位。
二、促销活动，变相降价，买一送一，买一赠几但是随着厨房小家电领域的不断竞争、美的、海尔等各种家电品牌都涉足到小家电，对其形成了强有力的竞争。
1997年格兰仕看到了市场形势的变化，趁洋品牌尚未在中国站稳脚跟，国内企业尚未形成气候之际，抓住时机，于春节后发起了微波炉市场的变相的价格战。
格兰仕采用买一送一的促销活动，发动新一轮的让利促销攻势，市场上的价格激战无疑极大地促进了整个市场潜在消费能力的增长，市场容量快速扩大，格兰仕也因此成为全球最具规模的微波炉生产企业之一。
三、以成本优势，用优势价格让其成为龙头企业在取得市场的绝对优势后，格兰仕并没有因此而停滞，反而乘胜追击，加紧了市场的冲击力度，格兰仕凭借其规模优势所创造的成本优势，再度将12个品种的微波炉降价40％，全面实施“薄利多销”的策略，以抑制进口品牌的广告促销攻势。
四、组合促销，再次冲击市场确保霸主地位1998年6月13日，微波炉生产规模已经成为全球最大的格兰仕企业(集团)公司，在国内微波炉市场又一次实施“组合大促销”以同步组合重拳打向市场，被同行业称之为毁灭性的市场营销策略，再度在全国市场引起巨大震动。
五、结论格兰仕靠着规模优势所创造的成本优势以价格策略，获得了微波炉的霸主地位，同时也加速了微波炉这一产业的价格下降趋势。
通过降价，格兰仕成功地为这个行业竖起了一道价格门槛：如果想介入，就必须投巨资去获得规模，但如果投巨资做不过格兰仕的盈利水平，就要承担巨额亏损，即使做过格兰仕的盈利水平，产业的微利和饱和也使对手无利可图。
价格屠夫格兰仕,营销案例分析
格兰仕的创始人：梁庆德
一.格兰仕的发展历程
1.格兰仕的发展阶段
创业阶段
集中一点的 产业转型阶 段
多元化与国 际化阶段
点击输入标题信息
2.格兰仕的发展大事记
2008
1978
1998
1978年，梁庆德带领 十几个人开始创业。 从做鸡毛掸子起家，后搞纺织， 成为镇办的羽绒制品厂， 当年实现销售收入46.81万元。
五.问题分析及未来发展
点击输入标题信息
存在的问题：
1
利润率过低
2
缺少核心技术
存在的问题
3
劳动力成本优势不会 长久
4
反倾销、反垄断问题
利润率过低
• • 单纯的加工制造业的经济效益是非常有限的。格兰仕年平均利润率只有 1%—2%。 格兰仕2000年的销售收入是7亿美元；2001年的销售收入是10亿美元；日 本松下的年销售量比不上格兰仕，但销售额却超过格兰仕。
价格屠夫
点击输入标题信息
一
格兰仕的发展历程
二 三 四
五
价格战略
格兰仕空调
格兰仕与LG的斗争
问题分析与未来发展
广东格兰仕集团有 限公司
• 格兰仕公司创立于1978年，格兰仕集团是一家世界级品牌家电制造 • 企业，立志于“建百年企业 造世界品牌”。 • 29年来，格兰仕健康、持续、快速发展。定位于“全球名牌家电制造 中心”，到2004年，2万余名格兰仕人致力于推动“全球微波炉制造 中心”、“全球空调制造中心”、“全球小家电制造中心”三大制造 基地的发展，保持微波炉制造、光波炉制造世界第一，进入世界一线 空调品牌阵营，格兰仕电器产品旺销全球近200个国家和地区，集团 年销售额130亿元、出口创汇7亿美元。 • 随着格兰仕电器畅销近200个国家和地区，格兰仕“全球制造、专业 品质”的形象响誉世界。格兰仕电器在全球家电市场上取得的辉煌业 绩为企业赢来了无数殊荣和相关上级部门的认可及表彰，业界认为， 格兰仕作为“公众企业”所产生的影响已经超出了行业自身。坚持“ 伟大，在于创造”的企业理念和“努力，让顾客感动”的经营宗旨， 格兰仕正在加速向国际一流企业、世界名牌进军。
价格屠夫格兰仕营销案例分析
1 2
重视成本管控
格兰仕的价格屠夫策略成功的关键在于其对成本 的精细管控，其他企业应重视成本管控，以提高 盈利能力。
创新营销策略
格兰仕的营销策略具有创新性，其他企业应学习 其创新精神，不断优化自身的营销策略。
3
坚持以消费者为中心
格兰仕始终坚持以消费者为中心，其他企业也应 明确消费者的需求，以满足消费者为出发点，从 而获得更好的市场效果。
06 总结与反思
格兰仕价格屠夫策略的成功之处
成功抢占市场
格兰仕通过大幅降价，迅速抢占了微波炉市场， 成为了行业的领导者。
建立品牌形象
格兰仕通过价格屠夫的形象，成功建立了高品质 、低价格的的品牌形象。
刺激消费需求
格兰仕的降价策略刺激了微波炉的消费需求，使 更多消费者购买微波炉，扩大了市场份额。
格兰仕营销策略的亮点
格兰仕集团采取了大规模生产、 低成本采购、低价格销售的策略
。
通过大规模生产，格兰仕集团降 低了生产成本，并利用低成本采 购优势，进一步降低生产成本。
低价格销售则使得格兰仕集团的 产品更具竞争力，迅速占领了市
场。
营销策略效果
格兰仕集团的营销策略取得了巨 大成功，迅速占领了中国微波炉
市场的半壁江山。
通过低价格销售，格兰仕集团成 功地打破了国外品牌的垄断地位 ，为中国消费者提供了物美价廉
1992年，格兰仕集团开始进入微波炉行业，并逐步发展成为中国微波炉行业的龙头 企业。
当时，微波炉市场正经历从无到有的快速发展阶段，但国内微波炉市场被几家国外 品牌所占据，价格高昂，普通消费者难以接受。
格兰仕集团通过对市场进行分析，认为只有通过大规模生产降低成本，才能击败竞 争对手，占领市场份额。
零售行业价格战成败案例分析
零售行业价格战成败案例分析4.1成功的格兰仕微波炉价格战格兰仕集团原来是一家羽绒制品生产企业，1992年，格兰仕集团开始生产微波炉，经过短短不到十年的时间，格兰仕成为全球最大的微波炉生产企业，现在，格兰仕微波炉的国内市场占有率达60%以上，国际市场占有率在20%以上，那么格兰仕是怎样运用价格战来取得巨大成功的呢？4.1.1 格兰仕微波炉价格战的简介1996年，格兰仕率先在上海进行微波炉价格战，降价幅度超过30%，由于降价幅度巨大，此举吸引了大量的消费者疯狂购买格兰仕微波炉，格兰仕微波炉销售量大幅增加，在上海市场的占有率由30%上升到50%以上，占领了微波炉市场的半壁江山。
不到一个月的时间，格兰仕又在北京等全国各地展开微波炉价格战，降价幅度在40%左右。
由于格兰仕率先发动价格战，国内其它100多个微波炉制造商不得不进行价格跟进，纷纷降低价格，一时间，中国的微波炉市场竞争异常激烈。
在微波炉市场中，格兰仕主要有两大方面的竞争对手。
一方面，国外品牌的微波炉厂商，它们大约占据40%左右的市场份额；另一方面，国内大大小小的微波炉制造商，它们大约占据20%的市场份额。
在经历了1996年的微波炉价格战之后，格兰仕还不满足，乘胜追击，又发动了一次大规模的促销活动。
格兰仕实行“买一赠多”的促销策略和买格兰仕微波炉还可以获得电风扇、电饭煲等赠品，此举掀起了在全国范围内购买格兰仕微波炉的热潮。
在格兰仕一次又一次强大攻势下，其竞争对手没有足够的力量同格兰仕抗衡，不得不败下阵来。
有的退出微波炉市场，有的苟延残喘，与此同时，格兰仕微波炉的产量和国内市场占有率不断提升，下面图表直观地体现出格兰仕微波炉产量和国内市场占有率的变化趋势。
由以上图表可以看出，从1995年至2000年，格兰仕微波炉的产量和国内市场占有率是逐年增加，由此可见，格兰仕的微波炉价格大战成果显著，使得格兰仕成为微波炉市场的垄断者。
4.1.2 格兰仕微波炉价格战成功原因格兰仕的微波炉价格战之所以取得如此大的成绩，必定有其一定的原因，以下将从几个方面来分析格兰仕价格战取得成功的原因。
格兰仕经营成功案例分析_格兰仕公司案例分析
格兰仕经营成功案例分析_格兰仕公司案例分析格兰仕发展经历了从羽绒到微波炉的转型，从微波炉的新进入者到全国微波炉冠军，从国内到国外, 从单一化到多元化。
以下是店铺为大家整理的关于格兰仕经营成功案例分析，欢迎阅读!格兰仕经营成功案例分析篇1本文在实地调研的基础上，从企业的高速成长轨迹、基于比较优势的低成本竞争战略、严密的现场管理、市场导向的激励机制等方面对格兰仕进行了深入的案例研究。
文章研究并认为，格兰仕获得竞争优势的关键在于实行成本**战略，而该战略得以在格兰仕成功实施的主要原因是：后发优势与模仿的创新、基于比较优势的低成本一价格一市场一资源整合的一体化策略、管理方式的学习与革新。
一、问题提出与分析视角广东格兰仕企业(集团)公司(英文Galnz，以下简称格兰仕)是世界最大的微波炉制造商。
2002年格兰仕的微波炉产量为1400万台，是松下电器微波炉产量的7-8倍。
从1995至2002年，格兰仕在中国微波炉市场上连续8年蝉联第一。
2002年格兰仕在中国高达70%，全球为30%。
微波炉是有美国科学家斯本塞(PercyLe Baron Spencer)于1945年发明的。
当年，美国雷声(RAY-THEN)公司开始着手研究，1947年，雷声公司推出了第一台家用微波炉。
1954年以“雷达波”炉位商品名称的微波炉最早开始在市场上销售。
1955年西欧制成家用微波炉，1961年日本也成功地制作出家用微波炉。
由于当时产品成本太高，寿命太短，从而影响了微波炉的推广。
1965年，乔治•福斯特对微波炉进行大胆改造，与斯本塞一起设计了一种耐用和价格较低的微波炉。
1967年，微波炉新闻发布会兼展销会在芝加哥举行，获得了巨大成功。
从此，微波炉逐渐走人了千家万户。
到90年代初，微波炉还是由西方发达国家的大公司才能生产的高档家电，其中著名生产厂商如日本松下电气、东芝，美国惠尔普，价格昂贵，仍非发展中国家的一般家庭所能消费。
到1990年，世界产量已经达到2254万台。
格兰仕价格战案例分析
格兰仕价格战案例分析价格战一般是指企业之间通过竞相降低商品的市场价格展开商业竞争的一种行为，也泛指通过把价格作为竞争策略的各种市场竞争行为。
著名经济学家曼昆在《经济学原理》书中从经济学的角度科学地证明了价格战是消费者选择的必然。
而我们通过管理经济学可以得知，当产品需求富有弹性时，通过降价，能刺激需求和销售量大幅增加，有利于企业增加销售收入；当需求缺乏弹性时，若使产品降价，将会使企业的销售收入减少，此时反而适宜采用厚利限销策略。
通过提高价格，减少需求和销售量，达到增加企业受益的目的。
因而，若当某一产品的需求富有弹性时，从追求企业利润最大化的角度来说，企业是会主动发起价格战的。
价格战的种类依据对象不同可以划分不同种类。
从营销方面讲，可以分为高价战与低价战；从动机上分，可以分为主动价格战与被动价格战等。
市场上有很多低价取胜的案例，但也有高价取胜的经典。
不同行业，不同职业、社会地位的消费者对价格的接受程度往往是有差异的，有些消费者注重的是品牌和质量，而对价格的在乎程度往往是次要的。
价格战本身是一种市场竞争手段，具有杀伤力强、短平快等诸多优点，被广大厂商所看好和采用，尤其是在一些特定的行业更为普遍。
如今的“价格战”实际上是指价格竞争，是企业应用价格战略的一个突出表现。
价格竞争实际上是市场经济下最基本的竞争形式，也是最容易应用的竞争形式。
“近年来,我国的价格战几乎波及到所有行业,从彩电到微波炉,从旅店业到日用品行业,从超市到其它零售业等等不胜枚举。
国内外学者对价格战也进行了大量的研究,提出了各种不同的观点。
其实价格战是企业的一种重要的营销手段。
因为现阶段“价廉”因素在我国居民对产品偏好中仍占据着重要的地位,所以往往可以为企业所利用,长虹发起的彩电价格大战以及格兰仕发起的微波炉价格大战就有力地证明了这一点。
”（对价格战问题的思考张庚淼,孔令夷）价格战爆发有一定的经济规律，一般而言价格战很少发生在高度差异化的行业。