房地产开发公司项目工程管理策划管理办法
房地产项目管理规定完整版
第一章总则第1节项目运作过程管理1 项目开发业务管理的策划和运作,必须充分理解和应用项目管理的相关技术,结合股份公司现行管理模式,系统地规定项目开发过程中股份公司各业务部门和项目公司的各自角色、责任、权限和工作关系,做到流程清晰、职责明确、操作准确、监督到位、沟通顺畅;2 项目运作过程管理主要包括：项目发展管理、项目设计管理、项目工程管理、项目质量管理、项目销售管理、商务招商管理;3 发展部是项目前期阶段的业务枢纽部门,负责开发项目的前期论证、策划组织工作,股份公司相关业务部门负责配合运作;项目管理中心是股份公司实施阶段的综合业务管理部门,负责所有项目实施过程的策划、组织、监督、控制和协调,股份公司各业务部门、股份公司所属公司必须配合项目管理中心的工作;4 项目公司开发设计部是该公司项目开发运作的综合管理部门,对该公司项目开发业务进行全过程的策划、组织、监督、控制和协调;股份公司所属公司其他各部门必须配合开发设计部的工作;5 所有项目运作过程必须遵循本手册的管理规定,通过以下方式对项目运作实施全过程控制：发布业务运作必须遵循的管理规定；开发过程中的备案、核准和审批操作；报备资料综合分析；例行的现场检查等;6 股份公司项目管理中心在收集、整理和分析项目公司报备资料后,应针对项目开发进度、质量、生产安全的状况,以及项目公司采取的关联措施进行综合评价,每季度形成一份分析报告,报股份公司主管领导审阅,并抄送投资证券部备查;7 在以下情形下,股份公司业务部门总经理应考虑安排人员到项目公司进行现场检查或调研,并在检查后形成书面检查报告提交股份公司分管领导和项目公司公司总经理;工程进度严重拖延,且原因分析不清楚,或对股份公司所属公司提出额的整改措施缺乏信心；发生严重质量,安全事故；项目成本标准预备费使用将超过70%；对工程质量有重大影响的新材料,新工艺应用；发生严重顾客投诉,或媒体的大量负面报导；完成例行检查约半年一次；股份公司领导指示,或股份公司其他相关业务部门提出建议;8 非商业项目工程完成住户如火、商业项目完成商场开业后,项目公司应对项目开发过程中的规划设计、施工、招商商务,销售、成本等方面工作进行系统总结和评价,详细回顾和分析项目开发过程的得失,并提出必要的改进建议,经项目公司总经理签署后报股份公司项目管理中心,股份公司主管领导审阅;第2节项目运作要素管理1 项目运作要素管理是项目开发的重要保证,是贯穿于整个项目开发过程的基础业务工作,股份公司各业务归口部门应承担其管理责任,确保项目开发的顺利进行,实现股份公司效益的最大化;2 股份公司建立的项目运作要素管理制度将根据项目开发运作的实际需要,不断地进行补充和完善;项目运作要素管理工作包括,但不限于：项目经验目标管理；项目计划管理；项目成本管理；招标采购管理；经济合同管理;3 各项目公司运作要素管理基础业务工作必须遵循股份公司发布的管理规定,股份公司尚未发布管理规定的业务工作,由项目公司自行制定和执行,股份公司对项目公司的管理制度进行备案审查;4 各项基础业务管理制度均清晰规定与该项业务管理有关的影响因素,包括：该项业务管理的目的和基本原则；该项业务的范围界定；责任、权限和工作关系主管部门、参与部门；业务操作的方法和要求；执行规定操作应形成的记录形式;5 股份公司对各项公司基础业务管理的监督方式包括：审查项目公司基础业务管理制度；在监督项目开发运作过程中坚持基础业务工作的执行情况；必要时对项目公司现场的监督检查;第3节项目管理的审批时限股份公司各业务部门和项目公司在项目运作过程中应进行密切配合,所有本手册中规定的备案、核准和审批事项应及时作出报告或回应;1 项目管理中心对于项目公司或股份公司各部室提交项目管理中心的审批事宜,只要符合相关制度要求且文件内容齐全,项目管理中心将及时予以办理,并在以下规定的时限内完成审批工作：需项目管理中心内部单一部门独立负责审批的事宜,该部门应在2个工作日内完成审批；对于需项目管理中心多个部门审批的事宜,由经办部门牵头,需在3个工作日内完成审批；对于项目管理中心经办,且需项目中心以外的股份公司其他部室审批的事宜,由项目中心经办部门牵头并跟踪,需在5个工作日内完成审批；对于需会议研究后办理事项,在3个工作日内完成,最多不超过6个工作日,需提报总裁会审批事项审批时间另行决定；紧急或特殊情况需特殊处理的事项,可根据实际情况需要特殊处理;2 特别说明股份公司各部室及项目公司除特殊业务外,须使用OA系统审批或上报相关文件；项目公司所有人员每天必须登录OA系统进行办公,并要求在上报审批文件时,应在联络事宜一栏中注明待审批事项摘要；项目公司应严格按制度要求上报相关审批文件,避免上报非制度要求审批文件；股份公司各部室所有人员必须每天登录OA系统进行审批,原则当日文件当日完成审批;第4节权责界面图例说明为保证项目管理制度各章中涉及的权责界面表达完整、简介,2010版制度采用权责表方式对各项业务工作的职责、权限进行规定;其中,图例如下：第二章项目发展管理第2章项目发展管理1 总则为有效规避项目开发风险,保证项目开发的效益和效率,所有拟开发项目必须按制度进行科学论证和决策;股份公司发展部是负责项目发展的专职管理部门,对于项目发展工作进行统筹管理;发展部依据股份公司确定的发展计划开展项目发展工作;项目公司为所在城市项目发展公司的主要责任部门,新项目发展业绩作为公司、总经理及领导班子成员的考核指标,并以此作为考核的依据之一;项目发展工作中涉及的部门和项目公司,应注意对所接触和了解的有关决策信息的保密工作;权责界面2 项目选址阶段股份公司发展部应系统性的充分调动和利用各种有效渠道资源发掘项目信息;对已有项目公司的城市,项目选址的前期工作由项目公司负责,股份公司发展部督促协调;项目公司有责任充分调动各地资源优势和渠道,定期主动拜访当地市区级政府领导和相关部门招商、规划和土地部门等,建立良好联系,寻找项目机会获取有价值的项目信息;对于向政府的项目发展推介和介绍,应熟悉使用股份公司PPT幻灯介绍、发展宣传DVD、股份公司画册和月刊等宣传资料;信息分析整理对于没有项目公司城市的项目信息,由股份公司发展部负责对项目信息进行考察调研,并按要求完成调查文件的分析整理工作;对于有项目公司城市的项目信息,首先由项目公司负责对项目信息进行考察调研和分析具体要求参见附表项目立项建议书发表1、项目市调信息表发表2、项目规划交底单发表3、项目阶段信息要点表发表4,并附：红线图、城市地图、现场照片、政府报价及优惠条件等,汇总后通过股份公司OA系统及时上报股份公司发展部、项目管理中心和分管发展副总裁,由发展部和项目公司进行论证做出综合评价,上报股份公司审批;为加快项目沟通效率,项目公司应尽量与股份公司发展部当面沟通研讨项目信息;对于项目公司上报的项目信息,股份公司发展部在收到OA上报后七日内给予反馈建议;项目信息评估和股份公司发展部立项股份公司发展部及时对项目信息分析整理,上报由分管发展副总裁和发展部召开的项目信息评估会,对所获得的项目信息进行分析评估,填批项目立项建议书,获得通过的项目信息视为股份公司发展部立项项目;项目推进对于通过股份公司发展部立项的项目,发展部和项目公司应积极推进,进一步洽谈落实有关条件,发出投资意向函和考察邀请函,协调安排政府领导和对方高层参观考察已开业项目,加深对万达的了解和信心,并可安排双方高层人员的沟通互访进一步明确意向;这一阶段需进一步明确项目的各方面条件,并取得政府或对方的正式报价和商务条件;3 评审可研阶段合同要点原则在通过股份公司发展部立项后,由发展部明确项目合同要点原则,积极与政府或对方进行洽谈沟通达成一致;问题清单调查和市政条件调查待项目合同原则条件已基本达成一致后,项目所涉及前期相关技术指标问题,由发展部和项目公司落实操作手册问题清单;由发展部形成落实后的“前期技术事项落实成果说明”,主要对问题清单落实情况加以说明,由分管副总裁签署后,作为股份公司挂牌文件等相关文件会签时的附件,对于逐步深化落实的情况,在每个阶段可予以更新;转让项目尽职调查审计对于转让项目,在签订合同前需对项目和对方公司进行项目尽职调查审计,股份公司发展部、法律事务部、财务部和投资部参加,必要时可以聘请专业机构;前期规划设计条件交底在项目通过股份公司发展部立项、取得初步红线图、项目符合万达选址原则要求后,发展部报经股份公司分管发展副总裁同意,股份公司商业规划研究院开始进行项目规划方案设计;在进行项目规划方案设计前,股份公司发展部应按要求整理相关资料文件与商业规划研究院进行前期规划交底,介绍说明有关项目情况并移交资料文件,交底文件需发展部总经理、商务规划研究院院长签字确认并报股份公司分管发展副总裁;设计条件和资料发生变化或更新的,发展部应及时与商业规划研究院更新和交底;交底和补充交底流程为：发展部提交交底→发展部总经理审批→规划院院长审批→分管发展副总裁审批→规划院;在进行项目规划设计前,规划院应进行项目现场考察和调研,发展部协调配合;规划设计成果交底股份公司商业规划研究院形成的规划设计成果图纸和指标,应由商业规划研究院院长签字后及时交底给发展部,以作为项目评估和谈判的依据;设计成果发生更新的,商业规划研究院应及时与发展部交底;当规划指标发展变化调整后,商业规划研究院应及时交底给股份公司发展部,股份公司发展部对变化指标进行测算评估以作为对规划指标变化调整的决策参考;项目前期规划方案汇报根据需要并经过股份公司分管发展副总裁同意,项目前期规划方案可以与政府或对方进行正式沟通汇报;发展部应协调组织策划好有关汇报会议安排,提前做好计划和相关准备工作;商业规划研究院负责按计划要求完成有关汇报规划文本和规划演示文件的准备工作;项目经济测算立项通过后,由发展部填写测算内联单并附落实后的问题清单,由分管发展副总裁签批后,交成本部进行测算,由分管成本副总裁签批后提交分管发展副总裁、总裁、董事长;经济测算流程：吗,发展部提出测算内联单→分管发展副总裁签批→成本部进行测算→分管成本副总裁签批→提交分管发展副总裁、总裁、董事长;商管公司意见根据需要项目要征询主力店商家选址意见的,由股份公司发展部提供项目信息和资料给商管公司,商管公司在十日内负责给予选址反馈意见和设计要求以供决策;酒店公司意见根据需要项目要征询酒店选址意见的,由股份公司发展部提供项目信息和资料给股份公司酒店建设公司并交底,酒店建设公司在十日内负责给予选址反馈意见和酒店设计要求以供决策;项目公司意见根据需要项目要征求销售指标意见的,由项目管理中心营销部组织人力进行现场调研,并在十日内给出书面意见给股份公司领导,以供领导决策;项目可研报告当项目通过股份公司立项并合同原则条件已基本达成一致后,由股份公司发展部负责协调组织相关部门、项目公司编写项目可行性研究报告,其中股份公司商业规划研究院负责规划指标,股份公司项目管理中心、项目公司负责项目中销售产品的市场调研和售价预测,股份公司成本控制部、项目公司负责项目成本测算,其它部门积极配合;对于招拍挂项目,应在土地摘牌前完成项目可研报告；对于非招拍挂项目,应在签订正式项目合同前,完成项目可研报告;4 合同谈判阶段股份公司发展部根据股份公司决策指示,协调组织法律事务部、项目公司进行项目合同谈判工作,其它部门根据需要参与谈判工作或给予相关建议;项目有关合同协议文稿含意向书、框架协议等由股份公司法律事务部和发展部负责起草,向政府或对方发出的合同文稿需经股份公司分管发展副总裁批准;项目合同协议或框架协议的签订,经股份公司发展部、项目管理中心、成本部、财务部、规划院、投资部、酒店公司如需要、商管系统如需要等部门会签意见后报分管酒店副总裁如有酒店、分管项目副总裁、分管发展副总裁、法律事务部总经理、总裁和股份公司董事长批准;各部门会签意见要求在一周内完成;会签流程如下：提出会签流程→发展部总经理签批→股份公司项目管理中心、成本部、财务部、规划院、投资部等相关部门会签→分管酒店副总裁如有酒店、分管项目副总裁、分管发展副总裁→法律事务部总经理→总裁→董事长项目合同存档项目合同签订后股份公司发展部及时送法律事务部、项目管理中心、财务部和档案室存档交底,其中财务部和档案室留存合同原件,同时将合同中涉及规划内容部分转规划院;项目合同协议签订当日或次日上午向投资证券部书面报送项目情况描述、合同重要条款摘要、合作意向书及项目合同副本等相关文件存档;5 土地摘牌阶段项目合同协议签订后,有项目公司或已成立项目公司的,由项目公司负责协调督促政府或对方积极履行合同,实施和完成项目用地转让或土地招拍挂涉及的相关手续,确保顺利取得项目土地,发展部和法律事务部给予督促支持;对于没有项目公司的城市,由发展部负责上述工作;对于非招拍挂项目,股份公司发展部、法律事务部和项目公司应根据合同协议约定和有关政策法规规定及时完成有关法律手续的转移,得到政府和土地部门的批准和认可;对于招拍挂项目,需进行以下工作：5.3.1 挂牌规划指标和挂牌条件确认股份公司发展部、项目公司应积极沟通协调政府对土地挂牌规划指标和挂牌条件进行落实确认,在政府正式认定或确认这些指标和条件前应提前协商沟通,并报分管发展副总裁确认;5.3.2 挂牌公告和摘牌会签在取得正式项目挂牌文件后,由股份公司发展部组织项目挂牌公告和摘牌会签,针对公告文件、挂牌文件、挂牌文件中已公示的土地出让合同若有和项目可研报告进行评审会签,获得董事长批准后,方可参加土地摘牌;各部门会签意见要求在一周内完成;项目挂牌公告和摘牌会签流程如下：提出会签流程→发展部总经理签批→股份公司项目管理中心、成本部、财务部、规划院、投资部等相关部门会签→分管酒店副总裁如有酒店、分管项目副总裁、分管发展副总裁→法律事务部总经理→总裁→董事长5.3.3 摘牌准备批准参加摘牌的项目,项目公司发展部应及时协调组织相关部门和项目公司认真准备有关摘牌文件资料和资金,相关部门给予积极配合;项目摘牌当日或次日上午向投资证券部书面报送项目情况描述更新、土地挂牌出让通知、中标通知书、成交确认书副本等文件存档;土地出让合同在土地摘牌后,股份公司发展部、法律事务部和项目公司依据已签订的有关合同协议和挂牌文件,积极协调政府签订土地出让合同;土地出让合同签订前,发展部组织评审会签,要求在一周内完成,后上报分管发展副总裁、法律事务部总经理和股份公司总裁批准后签订;如果土地出让合同已在挂牌文件中公示并已经通过摘牌会签的,签订土地出让合同时报分管发展副总裁、法律事务部总经理和总裁批准;土地出让合同存档土地出让合同签订后,股份公司发展部或项目公司及时存档,并送法律事务部、财务部、成本控制部、项目管理中心存档交底,其中项目公司留存土地出让合同原件,同时将合同中涉及规划内容部分转规划院;土地出让合同签订当日或次日上午向投资证券部书面报送土地出让合同重要条款摘要、合同副本存档;6 交底跟踪阶段摘牌后或项目合同签订后信息通报摘牌后招拍挂项目或项目合同签订后非招拍挂项目一个工作日内,股份公司发展部应将摘牌信息成交确认书通报投资部,三个工作日内,股份公司发展部应将摘牌信息通报商业规划研究院、酒店建设公司如有酒店、商业管理公司、成本控制部、项目管理中心、财务部和人力资源部等部门;摘牌后或项目合同签订后规划交底项目摘牌后招拍挂项目或项目合同签订后非招拍挂项目,股份公司发展部及时与商业规划研究院进行摘牌后规划条件和有关资料交底;交底后项目规划的有关协调工作由商业规划研究院和项目公司负责;摘牌后或项目合同签订后项目交底项目摘牌后招拍挂项目或项目合同签订后非招拍挂项目,股份公司发展部及时组织项目交底会,项目管理中心、项目公司、商业规划研究院、酒店建设公司若有酒店、商业管理公司、成本控制部、财务部和人力资源部等部门参加;交底会上,股份公司发展部向项目管理中心和项目公司进行项目前期工作和有关资料文件的完整移交并签署工作移交单,移交后项目的有关管理和协调工作由项目管理中心和项目公司负责,发展部和法律事务部保持配合跟踪;交底会上发展部同时向其他参会部门介绍项目情况以便于相关部门下一步工作的开展;对于前述已签订的项目合同和土地出让合同,在就有关合同资金进行支付时,股份公司发展部参与审批;若项目发展在某一阶段确认终止,发展部应在三日内由分管副总裁确认后,正式通知规划院、项目管理中心、财务部、成本部、人力资源部;7 附件项目立项建议书模板项目市调信息表模板规划交底单模板项目阶段信息要点表模板审批会签表模板项目立项建议书模板项目立项建议书项目市调信息表项目市调信息表项目地块名称所属城市日期：制表人：1、宏观经济和房地产市场指标2、周边三公里人口数量3、项目周边销售产品调查指项目用地周边1公里范围内的主要楼盘特点情况,产权70年的住宅公寓、写字楼、产权40或50年的SOHO 公寓,及底商和车位;若周边缺乏可比项目请参考同类可比区域项目并注明必须注明本项目和调研项目的位置图,要求带距离比例尺;规划交底单模板规划交底单规划交底单模板规划交底单项目阶段信息要点表模板XX项目阶段信息要点表年月日审批会签表审批会签表适用于项目协议、挂牌文件、出让合同等会签日期：X年X月X日第三章项目设计管理第1节总则1.规划院是股份公司设计业务的归口管理部门;规划院与项目管理中心设计部、酒店公司设计部和项目公司共同履行设计业务的管理工作;股份公司其它制度中与设计业务相关的条款与本章相矛盾的地方,以本章为准;2.项目设计管理包括概念规划设计、方案深化设计、初步设计、施工图设计、实施、运营六个阶段;3.结合股份公司项目特征,项目可分为持有物业和销售物业;持有物业包括项目中的购物中心、五星级及以上酒店、持有写字楼、持有酒吧街等;销售物业指项目中室外步行街、销售的“蜡烛”、处住宅、豪宅、公寓、销售型写字楼,小区配套设施学校、幼儿园、会所等,底商销售型酒吧街、商务酒店等;4.持有物业有规划院管控；持有物业中的酒店股份公司制定酒店建设公司管控的酒店项目除外由规划院管控,酒店建设公司参与管控；销售物业由项目管理中心管控,规划院参与;以上各类管控分别按照“设计业务职责界面”规定的权责界面进行,执行相应的设计管理流程;销售物业中贴临大商业的室外步行街、“蜡烛”、豪宅及股份公司指定由规划院管控的物业,按照持有物业进行设计管控；商务酒店根据总图所处位置,由规划院和项目管理中心设计部便于管控的一方进行管控;5.规划院负责经办的设计业务发生的费用,没有项目公司的,暂由规划院负责,待项目公司成立后转拨；有项目公司的,由项目公司负责文件盖章,合同签订和费用支付,规划院负责发出付款通知;6.规划院管控的设计业务发生的费用必须在规划院对成果签认后,项目公司方可支付费用;7.设计管理中六类专业设计指：立面、室内步行街内装、景观、夜景照明、导向标识、弱电智能化;8.规划院的管理的六项专项设计应进行带单设计,并应控制不超出目标成本;9.本章中“项目设计管理操作手册”简称“操作手册”;第2节设计业务职责界面1.根据项目特征,股份公司对设计类业务各相关部门、管理界面、审批事项进行分工描述,制定此设计业务职责界面,详见设计业务职责界面表;2.规划设计管控的重点是“功能布局、面积指标、重大功效”这三大项内容;1“功能布局”主要指总平面功能分区,大商业和酒店等重点管控项目的平面设计；2“面积指标”主要指项目各项面积指标；3“重大效果”主要指项目里面、室内步行街内装、景观、夜间照明、导向标识等外观设计效果,也包括持有物业的机电与设备、建筑材料和建筑部品。
房地产开发公司工程管理与全部工作流程
房地产开发公司工程管理与全部工作流程房地产开发公司的工程管理是指通过对项目进行全面、系统、科学的组织和管理，管控工程建设的质量、进度、安全和成本，以保证项目建设的顺利进行和高效完成。
以下为房地产开发公司工程管理的全部工作流程：一、前期准备1. 项目申报及批准项目策划部门按照政府计划和市场需求，组织编制开发项目方案，并进行申报。
经过审批后，由项目策划部门组织成立项目开发组，并启动前期调研、规划设计等工作。
2. 工程勘察开发项目涉及的土地、规划、地形地貌、水文地质、环境等方面的勘察，通过综合勘察、资料查阅、野外调研等方式，对工程项目进行科学合理的定位和规划。
3. 设计方案编制项目开发组根据勘察成果，委托专业设计机构编制设计方案，包括建筑方案、结构方案、给排水方案、暖通、电气、景观等方案。
4. 工程概算依据设计方案，结合市场行情与建材市场的价格走势进行概算，确定项目总投资、工程造价、建设期成本等。
二、招投标阶段1. 招标与预算依据工程概算，提供招标文件，包括工程量清单、技术标准、预算纲要等，公开招标、邀请招标或询价，开展投标活动。
2. 应标审核开发项目组负责审核所有感兴趣的承包商，确定招标范围，评估应答文件、提案和价值工程。
3. 签订合同经过比较分析和审查，选择中标承包商，根据合同条款进行签订，约定工程的建设标准、工期、质量要求和支付方式等。
三、实施阶段1. 工程建设管理计划的制定开发项目组制定工程管理计划，根据项目特点确定施工单位的管理要求、岗位职责、防范控制措施、建设周期、预算等各项计划。
2. 工程质量控制质量部门根据标准、规范和技术文件，确保工程质量的合格率长期得到控制，规范工程建设过程中涉及的所有技术操作。
3. 工程施工进度控制工程监理部门根据管理计划，全面掌握工程施工进度，控制施工进度的有效实施，确保工程质量与时限的双重需求得以兼顾。
4. 工程安全管理安全环保部门负责监管施工单位执行安全生产、环保措施的情况，确保工作环境安全、卫生、环保，保障施工人员的身体健康和安全。
房地产公司工程部管理制度及措施
房地产公司工程部管理制度及措施房地产公司工程部管理制度及措施一、引言随着房地产市场的日益发展，房地产公司的规模日益扩大，其中工程部是一个非常重要的部门。
工程部主要负责公司的工程建设项目，包括工程的设计、施工、验收等各个环节。
因此，为了更好地管理工程部门，确保公司工程建设的顺利进行，制定一套完整的工程部管理制度及措施显得十分必要。
二、制度内容1.工程部门职责工程部门主要负责公司的工程建设项目，包括项目的前期策划、项目设计、项目施工管理、工程质量控制、项目验收等各个环节。
具体职责如下：（1）负责公司的工程项目策划、设计、施工管理等相关事宜；（2）负责工程建设过程中各个环节的质量控制，确保工程建设的质量符合要求；（3）配合公司的其他部门，完成工程建设项目的合同、预算等工作；（4）组织项目的验收、交接等相关事宜，确保项目的圆满完成。
2.工程部门人员要求工程部门的人员应该具备和了解以下要求：（1）具有相关专业的学历和工作经验；（2）熟悉工程建设的各个环节和相关法规法律；（3）善于沟通和协调，具有团队合作精神；（4）能够承受压力，在工程建设过程中能够应对各种突发情况。
3.工程部门管理制度（1）工程项目的批准流程：工程项目的批准需要经过公司领导的审核、批准，由工程部门负责制定工程项目的工作方案，明确工程项目的起止时间、预算等工作，并及时向公司的其他部门汇报工程项目的进展情况。
（2）工程项目的设计纪律：工程项目的设计要求严格按照相关的法规要求，设计人员要求严格执行相关的设计规定和标准，确保设计方案合理、可行。
（3）工程项目的施工管理规定：工程项目的施工过程要求切实履行施工管理责任，提高安全管理水平，对施工现场的安全、质量、进度等方面进行全面监控，使用先进的施工设备和技术，落实相关管理制度和规定。
（4）工程项目的验收规定：工程部门领导一定要坚持把质量作为第一要素，对工程项目的验收要求严格按照相关的验收标准，并及时清理问题，加强工程质量的管理。
房地产开发公司施工进度计划管理办法
房地产开发公司施工进度计划管理办法1.目的3.1.工程进度总体计划编制3.1.1.工程管理中心总监会同相关工程师负责根据公司批准下达的《项目里程碑计划》编制《工程进度计划》，提交工程管理中心总监、工程副总审核，总经理审批，报集团行政管理中心备案。
3.1.2.工程管理中心总监编制或修改工程进度计划与相关部门协商不一致时，由计划管理中心协助工程管理中心协调裁决；仍不能达成一致的，计划管理中心负责整理不同意见，由总经理裁决。
3.1.3.工程管理中心负责将工程进度计划交成本控制中心，成本控制中心将相关节点计划内容在施工招标文件和施工合同中约定。
3.1.4.工程管理中心应督促施工总包单位在开工前根据合同要求，编制《项目施工总进度计划》，报监理单位审核其合理性及可行性，监理单位评审通过之后报工程管理中心、营销策划中心审核是否满足项目控制计划要求及销售需求。
3.1.5.工程管理中心审核计划中各节点工期是否符合合同工期要求，评审合格后，应予以确认。
总包的《项目施工总进度计划》由工程管理中心审核，工程副总审批。
施工总包单位按审批过的计划组织施工。
3.1.6.施工单位需根据审批同意的《项目施工总进度计划》编制《分包单位进场计划》和《甲供材料进场计划》，报监理单位审查，工程管理中心审批。
3.2.工程管理中心月度工作计划管理3.2.1.月度工作计划编制原则和依据1)工程管理中心月度/周度工作计划以《工程进度计划》及公司年度工作计划为导向，编制时还应考虑相关副总经理/总经理关于工作计划的指示、相关会议所要求的工作。
2)在制定计划前应与相关职能部门就有关工作充分沟通和协调。
3)具体工作事项的进度目标和计划完成时间应有明确的描述。
4)各工作事项必须加注权重，工作尽可能量化，以便检查、落实。
权重按计划工作事项的重要程度或紧迫性进行标注。
5)工程管理中心每月25日17：00前，将下月工作计划经部门总监审批后，报计划管理中心，并在公司计划例会上审核。
房地产开发公司管理办法
房地产开发公司管理办法第一章总则第一条为加强房地产开发公司的管理，规范房地产开发经营行为，保障房地产开发项目的质量和安全，维护房地产市场秩序和消费者合法权益，根据国家有关法律、法规和政策规定，结合本公司实际情况，制定本管理办法。
第二条本办法适用于本房地产开发公司及所属各部门、各项目公司的管理。
第三条公司的经营宗旨是：遵守国家法律法规，诚信经营，追求卓越，为客户提供优质的房地产产品和服务，为社会创造价值。
第四条公司的经营目标是：通过科学的管理和高效的运营，实现公司的可持续发展，成为国内一流的房地产开发企业。
第二章组织架构与职责第五条公司实行董事会领导下的总经理负责制。
董事会是公司的最高决策机构，负责制定公司的发展战略、重大投资决策和重大人事任免等事项。
总经理负责公司的日常经营管理工作，对董事会负责。
第六条公司设立行政管理部、人力资源部、财务部、市场营销部、工程管理部、开发部等职能部门，各部门按照职责分工，协同配合，共同完成公司的各项工作任务。
第七条行政管理部职责：1. 负责公司的行政管理工作，包括文件收发、档案管理、会议组织、办公用品采购等。
2. 负责公司的后勤保障工作，包括办公场所的维护、车辆管理、员工福利等。
3. 负责公司的企业文化建设工作，包括企业形象宣传、员工活动组织等。
第八条人力资源部职责：1. 负责公司的人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬福利管理等工作。
2. 负责公司的劳动合同管理、员工关系管理等工作。
3. 负责公司的人才储备和梯队建设工作。
第九条财务部职责：1. 负责公司的财务管理工作，包括财务预算、会计核算、资金管理、财务分析等。
2. 负责公司的税务筹划和纳税申报等工作。
3. 负责公司的财务审计和内部控制等工作。
第十条市场营销部职责：1. 负责公司的市场调研和分析工作，为公司的项目开发提供市场依据。
2. 负责公司的项目策划和营销推广工作，提高公司的品牌知名度和市场占有率。
售楼部工程项目部管理制度
售楼部工程项目部管理制度第一章总则一、为规范和加强售楼部工程项目部的管理工作，提高工作效率，保障项目的顺利进行，制定本管理制度。
二、本管理制度适用于售楼部工程项目部的全体员工。
第二章组织结构一、售楼部工程项目部设总监一人，直接下设项目经理、工程师、技术员等岗位。
二、总监负责工程项目部的整体管理和决策，协调各个岗位之间的工作关系。
三、项目经理负责具体项目的实施和管理，负责项目的进度、质量和成本控制。
四、工程师负责项目的设计、施工、检测等工作，保障工程质量。
五、技术员协助工程师进行技术性工作，保障项目的正常进行。
第三章项目管理一、项目立项阶段，项目经理负责编制项目计划和预算，并提交总监审批。
二、项目实施阶段，项目经理负责协调各个岗位的工作，保障项目的进度和质量。
三、项目验收阶段，项目经理负责组织验收工作，并提交总监验收报告。
四、项目竣工阶段，项目经理负责编制交工报告，并提交总监审批。
五、项目管理过程中遇到重大问题，项目经理应及时向总监报告，并提出解决方案。
第四章人员管理一、员工应严格执行工作制度，服从领导安排，做到守时守规。
二、员工应积极学习专业知识，提高业务水平，不断提升自身素质。
三、员工应保护公司利益，不得泄露公司机密，不得私自销售或挪用项目资金。
四、员工应保持良好的职业道德和团队合作精神，保持良好的工作关系。
五、员工应积极参加公司组织的培训和学习活动，提高综合素质。
第五章奖惩制度一、员工表现突出，工作积极主动，完成任务质量优秀的，公司将给予表彰和奖励。
二、员工存在违纪违规行为的，公司将给予批评教育和处罚，严重者将予开除。
三、奖励和处罚应公平公正，保证员工的合法权益。
第六章其他一、公司将定期组织售楼部工程项目部的例会和培训活动，加强员工之间的交流和学习。
二、公司将对售楼部工程项目部的工作进行定期评估和考核，及时发现并解决存在的问题。
三、公司将根据售楼部工程项目部的工作情况，及时调整和完善管理制度，确保项目的顺利进行。
房地产开发单位-项目管理办法
第二十一条************** 2009年4月总则为加强（以下简称: “公司”）房地产开发项目的管理, 保证有序、高效地实现项目目标, 提高项目收益, 特制定本办法。
第一章项目管理模式第一条项目管理的组织模式分为两种: 项目公司制、项目组制。
一、项目公司制分为以下两种情况:第二条公司全资和控股的子公司: 在公司管理体制和领导下独立开展项目工作, 公司对资金、财务、成本、计划和技术等方面提供支持并进行监控, 参照公司的管理制度另行制订子公司的管理办法。
一、公司参股的子公司: 根据子公司董事会下达的目标和要求独立开展工作, 另行制订子公司的管理办法。
二、项目组制: 以强化项目管理为目标, 建立以项目总经理为核心的弱矩阵式的项目管理体系。
三、项目组工作目标的确定：项目总经理由公司总经理任命, 并对公司总经理负责。
项目总经理负责按照公司项目决策委员会批准的《项目目标任务书》的要求, 总控、指导、协调项目组成员及公司各相关部门开展项目工作, 保证项目的质量、成本、进度、利润指标达到公司的预期目标, 并符合公司的整体战略要求。
参见附件一：《项目目标任务书模板》。
四、项目组的人员组成：项目组由各业务部门派出的项目主管组成,各项目主管的人选在项目总经理与部门总经理协商和认同后,由项目总经理向公司人力资源部申报提议方案并经公司总经理审核批准后确定。
项目总经理可根据项目工作进展的不同阶段的要求, 决定各项目主管进入或撤出项目组的时机。
当各项目之间因人力资源不足而产生分配困难时, 由项目总经理提报公司人力资源部解决。
如项目总经理对人力资源部的解决方案仍不认可, 可提报项目决策委员会, 并由项目决策委员会综合平衡各项目情况, 最终确定各项目的人力资源的分配。
根据实际工作情况, 在人力资源有限的情况下, 个别专业主管可兼任多个不同项目。
项目组的工作范围: 项目组的工作范围包括: 项目定位深化和产品策划、方案至施工图设计、前期手续、施工管理工作、市政设计和施工、项目计划管理、项目销售管理、物业筹备阶段至入住期间的组织和管理、入住前至入住阶段的客户服务等工作和部分招投标组织、成本管理控制、入住后的项目遗留问题的协调处理等工作。
房地产开发公司工程项目部管理制度
房地产开发公司工程项目部管理制度第一章总则第一条为规范房地产开发公司工程项目部的管理行为，提高项目管理效率和质量，制定本管理制度。
第二条工程项目部是房地产开发公司项目管理的核心部门，负责项目的策划、设计、建设以及运营管理等工作。
第三条工程项目部的职责包括但不限于：项目规划、项目设计、项目施工、项目运营等。
第四条工程项目部的管理原则是科学统筹、全面协调、优化资源、提高效益。
第五条工程项目部设立项目经理制度，明确项目经理的职责和权利。
第二章组织结构及职责第六条工程项目部的组织结构包括项目经理、项目经理助理、技术员、质量员、安全员等。
第七条项目经理是工程项目部的核心管理人员，负责项目的全面管理和决策。
第八条项目经理的职责包括但不限于：项目规划、项目设计、项目施工、项目运营等。
第九条项目经理助理协助项目经理开展项目管理工作，负责协调项目各个环节的工作。
第十条技术员负责项目的技术管理和技术支持，包括项目设计、项目实施等。
第十一条质量员负责项目的质量管理和质量控制，包括项目的验收、评估等。
第十二条安全员负责项目的安全管理和安全控制，包括项目的安全检查、培训等。
第三章项目管理流程第十三条项目管理流程包括项目立项、项目策划、项目设计、项目施工、项目运营等。
第十四条项目立项包括项目调研、项目可行性研究、项目预算编制等。
第十五条项目策划包括项目目标确定、项目进度计划、项目资源配置等。
第十六条项目设计包括项目方案设计、项目施工图设计等。
第十七条项目施工包括项目承包、工程开工、施工过程管理等。
第十八条项目运营包括项目验收、项目交付、项目运维等。
第四章项目管理要求第十九条项目管理要求包括项目计划、项目进度、项目质量、项目安全等。
第二十条项目计划要求项目各个阶段的工作合理安排，确保项目正常推进。
第二十一条项目进度要求确定项目的工期和进度计划，确保项目按时完成。
第二十二条项目质量要求制定项目的质量标准和质量管理措施，确保项目质量达标。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
房地产开发公司项目工程管理策划管理办法
1.流程概况
2.工作程序
2.1.新开发项目在项目扩初设计单位案通过评审后10日内，由工程管理中心组织编制《项
目工程管理策划书》，列明各责任部门相关编制要求及编制时间要求，并明确工程管理策划会召开时间。
各责任部门未在规定时间内编制完成，影响到工程管理策划会召开，则扣罚各责任部门负责人200元。
工程管理中心考核。
2.2.《项目工程管理策划书》内容：
2.2.1.项目概况
2.2.2.管理架构
1)确定工程管理中心编制及工程师进场时间，由行政管理中心人力组织招聘工作。
2)部门职责、主要岗位的描述、职责。
3)编制办公设备计划。
2.2.
3.项目营销主要节点进度计划。
（营销策划中心）
2.2.4.设计管理：（总工室）
1)编制建筑、结构、水电、景观等专业设计管理方案。
2)制订设计出图计划；未确定设计单位的，应对设计单位的选定做出计划安排。
2.2.5.编制施工阶段设计配合的重点措施，由总工室负责。
2.2.6.施工单位、监理单位组织方案
1)根据当地政府规定，结合工程项目的规模，对工程项目招标工作进行策划。
宜参照
标段规模及专业工种划分标段。
每个标段的建筑面积一般为3万m2左右；专业工
种可以按土建、安装工程划分。
2)在符合当地政策规定、兼顾协调管理难度的情况下，工程招标方案优先考虑多分包、
特别是指定专业分包。
3)编制施工、监理单位组织的标段划分，并附上在总平面图上标注的总承包标段划分
图。
（工程管理中心、成本控制中心）
4)编制招标中的成本控制措施。
（成本控制中心）
5)编制主要施工、监理单位资质要求，公司及参建主要项目经理的资格预审方法。
6)编制招标的进度控制措施，包括如何缩短招标时间。
（成本控制中心）
2.2.7.材料设备供应方案
1)编制甲供和甲定乙供（产品或价格）的材料设备清单。
（总工室）
2)编制《材料设备选型定板清单》。
（总工室）
3)编制《材料设备进场计划》。
（工程管理中心）
4)编制材料设备采购招标中的成本控制措施。
（成本控制中心）
5)编制《材料设备供应商选择方式及计划》、资格预审措施，材料设备样板的准备方
案。
（成本控制中心）
2.2.8.计划管理措施
1)编制工程总控制节点（里程碑）计划，采用项目节点计划表。
（计划管理中心）
2)编制项目总控制计划（计划管理中心）。
包括出图计划（总工室），总承包、主要分
包招标计划（成本控制中心）。
2.2.9.编制项目施工进度计划部分。
重点描述保证工程进度的协调措施。
（工程管理中心）2.2.10.项目质量保证措施（工程管理中心）
1)列出工程难点重点、质量通病及对策。
2)重点描述质量管理保证措施。
2.2.11.重点工程规划（工程管理中心）
1)施工给水系统：给水管道走向规划、管道管径、用水量及用水计量等。
2)施工排水系统：排水管道走向规划、管道管径、排水量等。
3)施工用电系统：施工用电线路走向规划、用电总容量、用电计量等。
4)施工道路系统：满足施工需要、安全文明施工需要、与永久规划路的关系等。
5)施工场地划分、围蔽及临时设施的规划：满足安全文明施工需要、满足销售需要等。
6)施工场地的土方平衡：考虑场地的竖向布置及标高协调、挖方与填方尽量平衡等。
2.2.12.项目成本控制措施（成本控制中心）
1)建立成本控制的目标，制定成本控制的具体措施（包括预警体系）。
2.2.1
3.现场安全文明管理（工程管理中心）
1)配合销售、现场CI策划，编制总平面布置图，对安全文明施工提出具体要求。
2.2.14.成品保护措施（工程管理中心）
2.2.15.档案管理，档案资料管理措施。
（行政管理中心、工程管理中心）
2.2.16.各相关责任部门项目工程管理策划书编制出现漏编、错编的，每项扣罚责任部门负
责人100元。
计划管理中心考核。
2.3.《工程管理策划书》评审会
2.3.1.工程管理中心牵头，公司主管副总主持召开项目工程管理策划书评审会，参加人员
为各责任部门（总工室、项目外委设计单位、计划管理中心、成本控制中心、项目开发中心、行政管理中心、营销策划中心）、物业公司等部门（单位）负责人和专业人员。
相关部门负责人无特殊原因无法出席，应派代表出席。
若一部门人员缺席，则扣罚此部门负责人200元。
工程管理中心考核。
工程管理中心无特殊影响因素，不按照计划，推迟召开工程管理策划会，则扣罚工程管理中心总监200元。
计划管理中心考核。
2.3.2.各责任部门根据评审会意见对《工程管理策划书》进行修改。
2.3.3.经工程管理中心分管副总审核、总经理审批后作为项目工程的指导文件，并在工程
供方进场后向工程供方和相关部门交底。
《工程管理策划书》未经审定即开工，扣罚工程管理中心总监500元。
计划管理中心考核。
3.支持性文件
无
4.相关记录
无。