海信集团的案例-----------物流一体化整合方案及分销系统
海信空调整体营销规划方案分析
海信空调整体营销规划方案分析一、市场背景和竞争分析1.1 市场背景目前，中国空调市场正处于成熟阶段，人们对空调产品的基本需求已得到满足，市场增长速度放缓。
然而，随着人们对生活质量的要求不断提高，舒适、智能、节能等功能成为消费者购买空调产品时的重要考虑因素。
1.2 竞争分析在中国空调市场，众多品牌存在激烈的竞争。
主要竞争品牌包括格力、美的、海尔等国内知名空调品牌，以及国际品牌如日本的大金、松下等。
这些品牌在产品品质、技术研发、市场渠道等方面具有一定的竞争优势。
二、目标市场和目标消费者分析2.1 目标市场海信空调的目标市场主要集中在住宅、商业和办公场所。
这些市场的空调需求较大，且具有稳定的购买能力。
2.2 目标消费者主要目标消费者是家庭用户、酒店、商场、写字楼等商业和办公场所的管理者。
三、产品定位和差异化竞争策略3.1 产品定位海信空调的产品定位应以舒适、智能、节能为主要特点，满足消费者对于室内温度、湿度、空气质量等方面的需求。
3.2 差异化竞争策略海信空调可以通过以下方式实现差异化竞争：- 技术创新：加强研发投入，提升产品性能，引入智能化控制系统，提供更好的用户体验。
- 营销策略：与知名设计师合作，打造高品质的外观设计，吸引消费者眼球，增加产品的竞争力。
- 售后服务：建立完善的售后服务体系，提供定期维护、故障排除等服务，增强消费者对品牌的信任感。
四、市场推广和渠道拓展4.1 市场推广- 广告宣传：通过电视、报纸、网络等媒体发布品牌广告和产品宣传片，提升品牌知名度。
- 促销活动：定期举办促销活动，如折扣优惠、赠品赠送等，吸引消费者购买。
- 口碑营销：借助社交媒体平台、用户评论、口碑传播等手段，引导消费者形成积极的品牌认知。
4.2 渠道拓展- 经销商合作：与各地区的空调经销商建立合作关系，共同推广销售。
- 网上销售：在主要电商平台上开设官方旗舰店，提供在线购买、售后服务等多种服务形式。
五、价格策略和产品质量管控5.1 价格策略根据产品定位和市场需求，海信空调可以采取差异化定价策略，根据不同产品型号和功能设置不同的价格档次。
经典物流案例海信的零库存管理
经典物流案例——海信的零库存管理经典物流案例——海信的零库存管理2010-07-02 17:46:08| 分类：默认分类|字号订阅2003年，海信上ERP项目的时候，与海信合作的是HP咨询。
HP 咨询项目顾问在对海信实际考察后，对其基础管理工作赞不绝口。
他们说：找我们咨询的企业很多，包括海信的竞争对手。
我在未接触海信之前，对海信的基础管理并不熟悉，尤其是仓库。
到你们这里后，你们的仓库我有一个想不到－－只有竞争对手的“四分之一”大，换句话说你们的竞争对手有你们仓库的四个大。
”1999年，海信的“零库存管理模式”在汤业国执掌海信电器帅印的时候就享誉中国的彩电业，但当时仅仅是一种管理模式的探索，虽然取得了一些成绩，更多的经营管理研究者和同行也只能在报纸或者网站上阅读到海信关于“零库存管理模式”的只言片语。
经过近几年的锤炼，2006年初，海信集团董事长周厚健在海信集团经济工作会议上明确表示“海信的资金周转和占用管理已经成为海信的核心竞争力之一”。
从1999年到2005年，短短的六年，是海信历史上发展最快的几年。
这几年里，黑色家电－－海信彩电荣登销售额占有率榜首数月，海信冰箱、海信空调快速发展，白色家电的龙头老大－－科龙也终于融入海信的怀抱。
也就在这几年，海信进一步发展了“零库存管理模式”，丰富了其内涵和外延，跳出传统“零库存”的概念，形成了自己独特的资金占用和周转管理体系，并且把他们锤炼成自己的“核心竞争力”，为海信的成功立下了汗马功劳。
海信的资金管理体系海信集团资金管理的第一负责人是集团CFO。
在肖建林没有出现之前，周厚健一直担当这个角色――集团财务中心主任。
周出身技术干部，登上海信的帅位后，出于经营的需要在1991年开始自学财务，“刚开始是他请教财务人员，学到后来是财务人员向他请教”。
海信的很多员工对此形容的惟妙惟肖。
比周更为保守的肖建林出现后，周把这个重担逐步移到肖瘦小的双肩上。
肖建林逐步在海信建立了一系列的财务管理制度，这些制度大都是针对集团公司对其子公司的管理，其中最重要的部分之一就是资金周转和占用管理。
案例10-1：海尔集团的“一流三网”
案例10-1海尔集团的“一流三网”海尔集团自1999年开始进行以“市场链”为纽带的业务流程再造。
在以订单信息流为中心，带动物流、商流、资金流的运动中，海尔集团通过对观念的创新与机制的再造。
构筑起海尔的核心竞争能力。
其中在物流领域，海尔集团创新了一套富有特色的“一流三网”的同步流程模式。
所谓“一流”是以订单信息流为中心；“三网”分别是全球供应链资源网络、全球配送资源网络和计算机信息网络，“三网”同步流动，为订单信息流引导的价值增值过程提供支持。
这三个网是物流的基础和支持。
如果没有这“三网”，那么物流的改造也是不可能的。
海尔物流的“一流三网”的同步模式实现了四个目标：(1)进行为订单而采购、制造等活动，这样从根本上消除了呆滞物资、消灭了库存。
目前，海尔集团每个月平均接到6000多个销售订单，这些订单的定制产品品种达7000多个，需要采购的物料品种达15万余种。
在这种复杂的情况下，海尔集团通过整合物流，呆滞物资降低73. 8%，仓库面积减少50％，库存资金减少67％。
海尔国际物流中心货区面积7200M2，但它的吞吐量却相当于30万M2普通平面仓库的吞吐量；同样的工作，海尔物流中心只要10个叉车驾驶员，而一般仓库完成这样的工作量至少需要上百人。
(2)获得了快速满足用户需求的能力。
海尔通过整合内部资源，优化外部资源使供应商由原来的2336家优化至667家，而国际化供应商数量比年初增加了2倍，建立了强大的全球供应链网络，GE、爱默生、巴斯夫等世界500强企业都已成为海尔的供应商，有力地保障了海尔产品的质量和交货期。
不仅如此，更有一批国际化大公司已经以其高科技和新技术参与到海尔产品的前端设计中，目前可以参与产品开发的供应商比例已高达50%。
(3)以三个JIT方式实现同步流程。
所谓3个JIT是指JIT采购、JIT材料配送和JIT分拨物流要实现同步流程。
目前通过海尔的BBP采购平台，所有的供应商均在网上接受订单，并通过网上查询计划与库存，及时补货，实现JIT采购；货物入库后，物流部门可根据次日的生产计划利用ERP信息系统进行配料，同时根据看板管理，4小时送料到工位，实现JIT配送；生产部门按照订单的需求完成订单以后，满足用户个性化需求的定制产品通过海尔全球配送网络送达用户手中。
分销渠道策略案例4个
分销渠道策略DistributionStrategy，指企业为了使其产品进入目标市场所进行的路径选择活动和管理过程。
以下是分享给大家的关于分销渠道策略案例，欢迎大家前来阅读!分销渠道策略案例篇1：飞利浦电子是世界上最大的电子公司之一，202X年的销售额达290亿欧元，在医疗诊断影像和病人监护仪、彩色电视、电动剃须刀、照明以及硅系统解决方案领域世界领先。
飞利浦拥有166，800名员工，在60多个国家里活跃在医疗保健、时尚生活和核心技术三大领域。
飞利浦早在1920年就进入了中国市场。
从1985年设立第一家合资企业起，飞利浦就秉承扎根中国的长期承诺，将照明、消费电子、家庭小电器、半导体和医疗系统等五大业务全部带到了中国，将世界领先的技术、产品和服务同步带到了中国市场。
目前，飞利浦已成为中国电子行业最大的投资合作伙伴之一，累计投资总额超过34亿美元，在中国建立了35家合资及独资企业，在全国设有60多个办事处，共有20，000多名员工。
202X年公司在华营业额达到75亿美元，国际采购额达到38。
3亿美元。
飞利浦在中国的渠道模式经历了很长的一段辗转之路。
1997年之前，飞利浦在华南市场一直是采取直接建设，掌控主流渠道，再向终端铺货的方式，年销售额始终徘徊在700万元左右。
出于在国外飞利浦代理制的普及和普遍成功，从1997年底开始，飞利浦决定在华南市场实行区域总代理制。
1997-1999年，由于飞利浦充分给予代理公司优惠的代理政策，使飞利浦的代理区域的销售直线上升，销售额也连年翻倍，1999年达到2.3亿元，飞利浦“两广”市场占有率一路上升至10%。
这一阶段总代理制为飞利浦取得了丰硕的业绩，应该说是一个双赢的阶段。
但随着国内彩电市场竞争加剧，整体价格大幅下滑，飞利浦的盈利开始回落。
202X年，飞利浦开始酝酿渠道收复、产品升级行动，其目的就是欲以低点毛利要挟代理商，降低渠道成本，增进零售价格竞争力。
202X年，飞利浦更换代理商，由双方共同出面来管理市场，然而，作为外资企业，飞利浦的人员成本和市场管理成本居高不下，仍然无法扭转微利的局面。
海信品牌国际化案例分析报告new资料
京东方平板电脑 ?? 确定产品和市场
进入战略
京东方现有的 产品/服务
京东方LED工程服务 京东方智能卡集成业务
?? 扩展产品及服务的提供 ?? 提供竞争力 ?? 增加市场份额
竞争实力弱
京东方专业电脑
?? 扩展新的市场目标 ?? 提供区域覆盖能力 ?? 发挥先行优势
?? 产品细分和规划 ?? 产品的市场定位及定价
京东方平板电脑 ?? 确定产品和市场
进入战略
京东方现有的 产品/服务
京东方LED工程服务 京东方智能卡集成业务
?? 扩展产品及服务的提供 ?? 提供竞争力 ?? 增加市场份额
竞争实力弱
京东方专业电脑
?? 扩展新的市场目标 ?? 提供区域覆盖能力 ?? 发挥先行优势
核心 技术
品牌建设
品牌形象 产品系 统和创 新能力
品牌建设
核心 技术
产品系 统和创 新能力
营销网络
OEM和自主 品牌并行
品牌合理定位、高 调品牌推广、本土 化、社会责任、顶 级售后服务……
核心能力动态构建过程
成立营销总公司 ，扩大营销网络
动态
3.中国家电行业国际化核心能力建设模型
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3中国家电行业国际化核心能力建设模型
营销组织
市场进入策略
产品选型策略
核心技术能力及技术创新
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2.2 核心能力的动态构建过程——多能力阶段
成立了营销公司，扩大并健全了营销网络，海信通过对不同细分国际市场的特征分析，制定了不同的 产品投放策略和市场进入顺序。
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2.2 核心能力的动态构建过程——全面核心能力阶段
进入国际市场将要面临来自全球市场上众多国际知名品牌的竞争，清晰的品牌定位是在竞争中取胜的 关键要素，因此海信通过定义不同类型的产品，并结合消费者的消费习惯细分，进而明确了自身在国 际市场的品牌定位。
【精品】海信集团收购科龙电器的案例1
第3讲海信集团收购科龙电器的案例分析资料来源：中国并购法律网原文发布时间2006—3-27顾雏军在自己的资本游戏中,不幸被郎咸平言中,最终自己搬起石头砸了自己的脚，被迫卖出其在科龙电器的股份.这个事件对顾雏军和他的格林柯尔系来讲是一次大的失败，但对于国内家电集团来讲可能是一次扩张的机会.海信集团在众多的竞购者之中,最终脱颖而出,取得了这次交易的机会。
但是，海信集团的整个收购交易的过程却并不简单，其间存在的问题和可能产生的变数也不少；并且，虽然收购已经完成，但是收购后的整合中所存在的困难似乎更多。
一、研究背景广东科龙电器股份有限公司（以下简称“科龙电器”)曾是一家业绩优秀的家电类上市公司，在2003年的净利润为2。
02亿元人民币,2004年前三季度净利润超过2亿元人民币、每股收益也达到0。
20元。
但是2005年4月27日却公布了一份巨亏的预警公告，该公告显示，该公司2004年预计将亏损6000万元,在4月29日发布的2004年年报中，科龙集团第四季销售额较前三季大幅下滑，受联营公司华意压缩连年亏损、2004年存货跌价计提、第四季度坏账计提这些因素影响,科龙电器于2004年度的净利润为亏损6416万元,股价开始全线下挫，科龙电器开始出现危机。
在科龙销售危机传出后，先后传出了有长虹、美的、TCL、伊莱克斯等多家知名企业欲收购科龙的消息。
据科龙电器的公告称，“截至2005年8月31日，本公司及本公司控股子公司涉诉案件共计108件，标的额共计人民币594144533.3元",而其中的23件为标的额在500万元以上的重大诉讼与仲裁事项.科龙公告中所称的23件重大诉讼具体金额主要包括：2005年8月22日，中国建设银行南昌昌北支行诉江西科龙实业发展有限公司、科龙电器借款合同纠纷案，要求其提前归还贷款1.4亿元；加西贝拉压缩机有限公司诉科龙电器，要求其对9家子公司到期未偿还债务1692万余元以及另一笔到期的债权33126941元，承担连带保证责任；兴业银行广州分行诉科龙电器、广东科龙空调器有限公司与佛山市诚丰模具塑料有限公司借款合同纠纷案，要求三被告共承担3500万元及利息；广东威灵电机制造有限公司起诉要求广东科龙空调器有限公司支付拖欠货款26873844.91元；广东美芝制冷设备有限公司诉广东科龙空调器有限公司拖欠货款20427122.85元、利息266573.95元等。
物流案例：中海完善的物流信息化系统
在中海物流分管营销和信息化业务的总经理助理肖国梁看来，中海物流能在与中远物流、中外运、招商局、宝供物流等公司的激烈⾓逐中脱颖⽽出，很⼤程度上是缘于先⼈⼀步建⽴了⽐较完善的信息化系统。
转型：实现三级管理 中海集团与中远集团、中外运被称为中国航运市场的三巨头，在集装箱运量取得突飞猛进的2002年，中海物流应运⽽⽣。
按照中海集团的发展规划，物流业是发展重点和⽀柱性产业，并形成了以航运为核⼼、船代、货代、仓储堆场、集卡、驳船、空运、海铁联运等业务并举的⼤物流发展框架。
肖国梁介绍说，调整后的中海物流采⽤三级管理的业务模式，总部管⽚区、⽚区管⼝岸。
总部代表集团领导、管理、计划、协调中海的物流业务，加强对整个物流业务的总成本的控制，建⽴物流供应链；⽚区公司在总部的领导和管理下，经营各所属⽚区的配送业务、仓储业务、车队业务、揽货业务等，建⽴所属各地区的销售点以及对该地区的成本控制；⼝岸公司在⽚区公司的管理下，进⾏揽货、配送的具体业务操作，并负责业务数据采集。
⽽要实现这⼀点，没有强⼤的信息系统⽀撑是不可能的。
中海物流总经理茅⼠家在公司成⽴初期就指出，要做⼀流的物流企业⾸先要有⼀流的IT。
为实施集团制订的“⼤物流”战略，中海物流最终选择了招商迪⾠为软件供应商。
模式：“⼀个⼼脏跳动” 虽说招商迪⾠是⾸家在国内将地理信息（GIS）、卫星定位（GPS）、⽆线通讯（Wireless）与互联技术（WEB）集成⼀体，应⽤于物流、交通和供应链管理领域的软件供应商。
但为中海物流这样规模的企业建⽴全国性的物流信息化系统，在国内并⽆先例可循。
招商迪⾠上海公司总经理曾辉军说：“现在不是⼀个点上看单个物流系统，⽽是要在整个物流络的⾼度，从供应链衔接的⾓度设计整套系统。
” 经过反复论证，双⽅⼀致认定，要在全国范围内应⽤⼀套企业级集成的系统，能实现信息的共享与交换，并保持数据的⼀致。
曾辉军介绍说，该系统的核⼼就是以市场需求为驱动，以计划调度为核⼼，使物流各环节协同运作。
物流案例分析与实践第二版第16篇家电物流
案例16-3
务实的索尼全球物流运营
索尼集团公司是日本一家跨国经营和生产电子产品的厂商，在全球拥有 75家工厂和200多个销售网点。据国际物流专家估计，仅仅在电子产品 方面，索尼集团公司每年的全球集装箱货运量已经超过16万标准箱，是 世界上规模比较大的发货人之一。
案例16-3
索尼的物流运营 1．每年一度的全球物流洽谈 2．务实的经营理念与立足长远的物流理念 3．独特务实的远洋运输业务处理方式 4．全球各地物流分支机构联合服务 5．组织“牛奶传送式”服务
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12、人乱于心，不宽余请。2021/5/19 2021/5/ 192021 /5/19 Wednesday, May 19, 2021
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13、生气是拿别人做错的事来惩罚自 己。202 1/5/19 2021/5/ 192021 /5/192 021/5/1 95/19/ 2021
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14、抱最大的希望，作最大的努力。2 021年5 月19日 星期三 2021/5 /19202 1/5/192 021/5/ 19
在先进的信息系统支撑下，苏宁对商品的流向进行 了精准的控制。
案例16-1
在产品采购方面，苏宁准备继续深化采购合作模式， 借助B2B系统和SAP系统优势，结合商品特点，加 强商品品类分析和商品规划研究。
案例16-1
思考： 1．电子商务是怎样在物流过程中发 挥其作用的？ 2．苏宁电器是怎样高效地进行流程 控制的？ 3．从本案例分析苏宁电器下一步物 流发展重点是什么？
思考： 1．联想的供应链管理有哪些可以改 进的地方？ 2．如何降低运输配送的费用？ 3．请结合本案例，分析怎样实现供 应链上各参与方协同工作，达到共赢？
THE END
流系统进行全程监控。