管理学第二章管理环境
罗宾斯《管理学：原理与实践》第7版中文第2章
管理ppt
2-4
“新”标准是怎样的？
新标准
➢ 美国财政部长盖特纳（Timothy Geithner）认为“资本主义 将不同以往”
➢ 增强政府的作用，尤其是在金融市场 ➢ 现在政府开支的水平是二战以来罕见的 ➢ 公众越发关注日益恶化的财政赤字，政府增强对经济的干预
➢ 所有国家都有不同的价值观、道德、习俗、政治
和经济制度、法规，所有这些能够影响到企业如 何管理
管理ppt
2-14
霍夫斯泰德的文化环境框架
海尔特·霍夫斯泰德（Geert Hofstede）
霍夫斯泰德的文化差异研究发现不同国家文化的管理者和 员工在以下五个价值层面表现不同： 1. 权力距离 2. 个人主义 VS 集体主义 3. 事业成功 VS 生活质量 （男性化/女性化） 4. 不确定性规避 5. 长期取向 VS 短期取向
➢ 跨国公司（MNC）
在多个国家开展业务运营的国际企业类型
➢ 多国公司
在开展业务时将管理和其他决策权力下放到当地国家的跨国公司
管理ppt
2-7
其他类型的全球组织
➢ 全球公司
将管理和其他决策权力集中在母国的跨国公司
➢ 跨国（无边界）组织
一种旨在为全球组织消除人为的地域壁垒的结构安排
管理ppt
2-8
组织如何走向国际化
Chapter
管理环境
管理ppt
学习目标
➢ 描述新经济以及它如何影响着组织的管理方式 ➢ 解释全球化及其对组织的影响 ➢ 讨论社会期望如何影响管理人员和组织 ➢ 描述劳动力队伍的变化情况及其对组织管理方式的影响 ➢ 讨论领导信任的实质
管理学 第二章 组织环境
表示竞争实 力变化情况
环境的竞争性分析
现有竞争对手分析（2） 分析主要 竞争对手 什么？
主要分析其竞争实力的 来源，即他们对本企业 构成威胁的主要原因。
技术力量雄厚、资本实力 雄厚、规模大、服务好、 多元化经营或密集性经营、 其他独特的优势
环境的竞争性分析
现有竞争对手分析（3） 产品发展 方向？ 竞争对手的 发展方向？ 市场发展 方向？
竞争对手 供应商 消费者 互补品生产商
组织环境的构成
具体组织的特殊环境 特殊环境（也叫组织的任务环境）与 一般环境的区别（除定义外）： 一般环境对所有组织均会产生相似的 影响。 任务环境是针对某个具体的组织而言。 因为某个组织有其具体的使命或任务， 因此其特殊环境对该组织会产生某种 特殊性的影响。
1、环境方面 着手设计新生产方法，以符合新 标准的要求 2、竞争方面 努力改进工艺，降低成本 1、市场方面 宜进行研究，是否提高生产能力 2、财务方面 考虑是否引进新的生产线
机会（外部环境）
录像案例 案例1：烟草政论
烟草行业遭受到来自各方面的 袭击。很多行业开始禁止吸烟， 例如，速食连锁店，包括麦当劳、 Taco、Bell、Arby’s、Jack-Inthe Box等。打击也来自州政府， 很多州增加了香烟税，用来支付 各种项目的费用。在新泽西州规 定取消所有制烟机。
管理学环境分析
西南财经大学 工商管理学院
第二章 环境分析
幻灯片制作: 西南财经大学工商管理学院
-1-
管理学 第二章 管理的基本假设
目录
西南财经大学 工商管理学院
一、企业外部环境分析
❖ 宏观环境分析
❖ 行业分析
❖ 行业内部结构分析
二、企业内部环境分析
❖ 企业内部环境 ❖ 企业独特竞争力分析 ❖ 企业内部环境分析的方法
三、内外环境综合分析：SWOT模型
-2-
管理学 第二章 管理的基本假设
西南财经大学 工商管理学院
一 企业环境
1系统方法(systematic approach)—系统管理理论学派:
把组织看作一个统一,目标明确, 由相关部分组成的系统,而 不是单独对待组织的各个部门.这种观点使管理者把组织 看作一个整体和一个更大的外部环境的一部分.
西南财经大学 工商管理学院
二 企业的外部环境
2) 特定环境 (task environment; specific environment;direct environment)
✓ 顾客 ✓ 竞争者 ✓ 潜在竞争者 ✓ 供应商 ✓ 替代品生产商
-8-
管理学 第二章 管理的基本假设
西南财经大学 工商管理学院
1) 把企业等各种组织作为一个开放的系统来看待.
2) 企业是由各种子系统组成的整体.
3) 企业管理必须坚持系统观点.
-3-
管理学 第二章 管理的基本假设
西南财经大学 工商管理学院
一 企业环境
2权变方法（contingency approach，有时也叫情景方法, 情
景管理论, 形式管理论, 情况决定论)--“看情况而定” :
大一管理学各章节总结总结
大一管理学各章节总结引言在大一的管理学课程中，我们学习了许多有关组织和管理的知识。
这些知识不仅对我们日常生活中的个人和团队管理有着重要影响，而且对于未来在组织或企业中的工作也具有重要意义。
在本文档中，我将对大一管理学课程的各个章节进行总结和回顾。
第一章：管理概述这一章节主要介绍了管理的定义、管理者的角色和职能以及管理的历史发展。
我们了解到管理是指通过规划、组织、领导和控制来实现组织目标的过程。
同时，我们还学习了管理者需要具备的技能，如人际交往能力、决策能力和创新能力。
从管理的发展历程中，我们发现管理思想和方法在不同的时期有着不同的特点和重点。
第二章：管理环境管理环境是管理者进行决策和实施管理活动的外部因素。
这一章节详细介绍了管理环境的组成部分，包括宏观环境和微观环境。
宏观环境主要包括政治、经济、社会和技术等方面，而微观环境则包括供应商、顾客、竞争对手和相关利益方等。
了解管理环境对于管理者来说非常重要，因为它们可能对组织的发展和运营产生重大影响。
第三章：管理理论管理理论是管理学的核心内容之一，它帮助我们理解和解决组织中的管理问题。
这一章节介绍了一些重要的管理理论，包括科学管理理论、行为管理理论和系统管理理论等。
我们学到了科学管理理论强调通过科学方法来改进工作效率，行为管理理论注重员工的行为与动机，系统管理理论强调整体优化和协调。
这些理论为我们提供了解决实际问题的框架和思路。
第四章：组织结构与设计组织结构是组织中各个部门和岗位之间相互关系的安排。
这一章节介绍了不同的组织结构类型，如功能型结构、分工型结构和矩阵结构等。
我们学习了不同组织结构的特点和优缺点，并了解到组织设计需要考虑组织目标、环境特点和技术条件等因素。
通过了解组织结构和设计，我们可以更好地理解组织内部的运作和协作方式。
第五章：领导与决策领导和决策是管理过程中非常重要的两个方面。
这一章节介绍了领导和管理的区别，以及领导者的特点和风格。
我们学到了不同的领导风格，如权威型、民主型和教练型等，并了解到不同的领导风格适用于不同的情境。
大一管理学各章知识点总结
大一管理学各章知识点总结管理学是现代社会中一门重要的学科，它涵盖了组织管理、领导理论、决策分析等诸多领域，为学生提供了理解和应用管理原理的基础知识。
在大一学习管理学课程时，我们需要掌握各章知识点，下面将对大一管理学各章的知识点进行总结。
第一章：管理的基本概念与基本原理本章主要介绍了管理的定义、管理活动的特点以及管理的基本原理。
在学习本章时，我们需要了解管理的概念和管理活动的基本特征，同时还需要掌握管理的四个基本原理，即目标性、科学性、系统性和协调性。
第二章：管理的基本功能及其环境在本章中，我们将学习管理的四个基本功能，即计划、组织、领导和控制。
此外，我们还需了解管理环境对管理活动的影响，包括内部环境和外部环境。
第三章：组织的构成与类型本章主要介绍了组织的构成要素和组织的类型分类。
在学习本章时，我们需要掌握组织的构成要素，包括组织的目标、工作任务和人员等。
同时，我们还需了解不同类型的组织，如功能型组织、事业型组织和矩阵型组织等。
第四章：领导理论与风格在本章中，我们将学习领导的基本概念和领导的类型。
此外，我们还需了解不同的领导理论，如特质理论、行为理论和情境理论等。
同时，掌握各种领导风格对组织的影响也是重要的知识点。
第五章：决策与决策模型本章主要介绍了决策的基本概念和决策的过程。
同时，我们还需了解不同的决策模型，包括理性决策模型、行政决策模型和政治决策模型等。
第六章：组织设计与结构在本章中，我们将学习组织设计的基本原理和组织结构的类型。
此外，了解组织设计的原则、目标以及一些常用的组织结构形式也是必要的。
第七章：职权与权力本章主要介绍了职权和权力的概念，以及权力的来源和权力的运用。
在学习本章时，我们需要了解不同类型的权力，如职权、专业权力和社会权力等。
第八章：激励理论与实践在本章中，我们将学习激励理论的基本概念和激励的类型。
同时，了解激励理论的发展历程和激励实践的方法也是重要的知识点。
第九章：沟通与沟通技巧本章主要介绍了沟通的基本概念和沟通的类型。
公共管理学 公共管理环境
第四节自然环境和国际社会环境对公共管理系统的影响
2.4.1自然环境对公共管理系统的影响 地理环境是国家构成的重要物质基础，是公共管理系统发 展的必要条件 1．地球环境影响人类社会文明的形成与发展，从而制约着 各国公共管理系统的发展模式 ２．自然资源和国土面积影响各国综合国力的强弱，从而 制约着其公共管理系统的财力基础与功能发挥 ３．自然资源环境影响各国经济发展的方向与结构，从而 制约着其公共管理系统的部门设置与功能体系 4．地理形状影响一个国家的民族团结、国家统一与公共管 理系统稳定状况 5．地理环境制约着政府的国际战略及相应的功能组织
公共管理系统
经 济
2．生产关系与具体的经济体制对 公共管理系统的影响 (1)基本的生产关系直接决定着公 共管理系统的性质和变化。 (2)具体的经济体制影响着公共管 理系统的功能配置和运行模式。
第二节 经济和政治环境对公共管理系统的影响
2.2.2政治环境对公 共管理系统的影响 公共管理系统的经 济环境，是对公共 管理系统有重要影 响的各经济要素的 总和，包括自然资 源状况、生产力和 科技发展状况、人 经 口状况、国民收入 济 状况、社会的基本 生产关系结构和经 济体制等要素。
第一，公共管理系统是适应外部环境的需要而产生的； 第二，外部环境的需要不仅决定公共管理系统的产生，而且制约 着其价值观、目标、规模、结构与行为方式； 第三，公共管理系统的物质要素——人、财、物，非物质要素— —信息，都要从外部环境输入。因此，公共管理系统只有不断地 与其外部环境进行物质、能量与信息的交换，只有适应外部环境 的需要，才能求得生存，才能发挥其功能作用，并反作用于外部 环境，服务于社会。
环境规划与管理第2章：环境管理的理论基础
第二章 环境管理的理论基础
由于环境管理的核心是指导和培育 人与环境和谐的文化、 人与环境和谐的文化、调整人作用 于环境的行为，因此， 于环境的行为，因此，环境管理一 方面涉及人类行为的复杂性， 方面涉及人类行为的复杂性，另一 方面也涉及自然环境的复杂性。 方面也涉及自然环境的复杂性。
总结
解决环境问题，必须以“ 解决环境问题，必须以“环境与经 协调发展为前提 为前提， 济”协调发展为前提，对人类的社 会经济活动加以引导并约束， 会经济活动加以引导并约束，使人 类社会经济活动与环境承载力相适 类社会经济活动与环境承载力相适 应。
总结
为了使人类社会经济活动与 为了使人类社会经济活动与环境承 人类社会经济活动 载力相适应 必须以可持续发展理 相适应， 载力相适应，必须以可持续发展理 管理科学理论、 论、管理科学理论、行为科学理论 以及系统、共赢、 以及系统、共赢、协同等理论和原 则来进行指导。 则来进行指导。
第二章 环境管理的理论基础
由于环境管理的核心是指导和培育 人与环境和谐的文化、 人与环境和谐的文化、调整人作用 于环境的行为，因此， 于环境的行为，因此，环境管理一 方面涉及人类行为的复杂性， 方面涉及人类行为的复杂性，另一 方面也涉及自然环境的复杂性。 方面也涉及自然环境的复杂性。
人类行为
行为主体的角度来划分 政府行为、 的角度来划分： 从行为主体的角度来划分：政府行为、企业 行为和公众行为。 行为和公众行为。 由于组成人类社会的人在社会中同时扮演着 多种不同的角色， 多种不同的角色，因而同一个人可以同时分 属于不同的群体。 属于不同的群体。 环境管理必须正确处理好符合人类长远、 环境管理必须正确处理好符合人类长远、根 本利益的人与环境的关系， 人与环境的关系 本利益的人与环境的关系，同时处理好各种 不同的人群之间的利益冲突。 不同的人群之间的利益冲突。
2023年管理学原理与实践第七版罗宾斯博士管理学最新力作知识要点归纳
管理学原理与实践（第七版罗宾斯博士管理学最新力作）知识要点归纳第一章管理者与管理1、组织：就是将某些人系统旳安排在一起，以到达某些特定目旳。
2、管理者：指旳是在一种组织中直接督导他人工作旳那群人。
3、高层管理者：是那些位居组织顶层或靠近于顶层旳人员。
4、中层管理者：位于组织旳基层管理者和高层管理者之间。
5、基层管理者：是直接负责非管理类员工平常活动旳那些人6、管理：是指通过与他人共同努力，既有效率又有效果旳把事情做好旳过程。
7、效率：是指对旳旳完毕一项任务，用一定旳投入获得最大旳产出，或用最小旳投入获得一定旳产出。
8、效果：是指做对旳旳事，通过完毕这些工作任务从而协助组织到达既定目旳。
9、管理者旳四项职能：①计划：包括设定组织目旳，确定战略，以及制定计划来协调活动。
②组织：包括决定要执行哪些任务，谁来执行，任务怎样分派，谁向谁汇报，由谁制定决策等等。
③领导：指导并鼓励有关人员并处理冲突④控制：督导活动。
保证可以按计划实行10、管理者应具有旳职技能：①技术技能：指管理者所具有旳与工作有关旳知识或技术来完毕工作任务旳能力②人际关系技能：指管理者与其他个体和群体良好合作旳能力③理念技能：指分析和判断复杂形势旳能力④政治技能：指建立权力基础并构建合理旳社会关系旳能力11、小企业：指员工在500人如下，不必非得从事全新旳或者具有创新实践性旳实践活动，相对来讲对其所在行业影响甚微旳独立经营单位。
第二章管理环境1、地球村：是全球范围内生产和销售产品和服务旳无边界世界旳概念2、跨国企业：是指在多种国家经营旳多种国际企业①多国企业：其管理和其他决策权都集中到商业运行所在旳当地国家②全球化企业：其管理决策权和其他决策权都集中在母国③无边界组织：消除人为地理障碍旳组织方式3、全球筹供：从全球任何地方购置最廉价旳原材料或雇佣最廉价旳劳动力，其目旳是运用低成本以增强竞争力。
4、许可证贸易（特许经营）：一种组织授予另一种组织使用其品牌名称、技术或者产品规范旳权利，作为回报它可以得到一整笔费用或者一般是基于销售额旳一定比例提成。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
❖ 价值观, 象征物, 仪式和行为方式
➢ 含义：
❖ 文化是种感知 ❖ 文化是种共享 ❖ 文化是一个描述性术语
3–18
组织文化
企业文化就是口号、目标和希望。
正确吗？ 企业文化是看不见的软件，旧的看法认为企业
文化就是口号、目标和希望。其实这是不正确的 ，除非你把它们融入思想和行为，即除非你把它 的价值观融入一个思想和行为，这才是它的文化 。
结构层次
表层文化 (物质文化) 中层文化 (制度文化)
深层文化 (核心文化)
组织文化
表现形态
构成要素
工作环境 办公环境与设备 建筑设计与造型 社区与生活环境
规章制度、组织机构 管理机制、管理水平 教育培训、娱乐活动
组织目标、组织宗旨 组织精神、价值观 道德观、团体意识
组织精神 组织理念
价值观 道德观 组织素质 组织行为 组织制度 组织形象
•精神境界组织的特点
➢ 意义明确的目的 ➢ 关注个体发展 ➢ 信任与开放 ➢ 给员工授权 ➢ 允许员工表达自己
精神境界的优点
• 提高员工工作效率 • 降低离职率 • 提高组织业绩 • 增加创造性 • 增加雇员满意度 • 增加团队绩效
• 管理万能论 • 管理象征论 • 组织文化 • 浓厚的组织文化 • 社会化
上述两个案例，分别可以作为管理万能论和管理象 征论的经典案例。
你倾向于管理者是哪一种？ 或者哪一种都不是（第三种答案）呢？
本学期第一次课后作业
• 形式：个人作业（非小组作业） • 要求：比(ge)较(zhong)简(keng)单(die) • 就刚才这个问题，同学们利用国庆节假期思考，
总结和归纳自己对该问题的看法，利用假期时间 在网上搜索相关内容对自己的观点加以论证，制 作成相关电子文档（PPT格式为佳）提交。 • 要求：观点鲜明，言之有据 • About内容：国籍不限，时代不限 • 电子文档标题格式为：姓名+学号 • 提交期限为10月10日晚10点前~
• 环境
描述具体环境和一般环境的要素 详述环境不确定性的两个维度 界定最具普遍意义的组织的利益相关群体 解释管理外部利益相关群体关系的四个步骤
© 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved.
3–3
管理者：万能的还是象征性的?
• 管理万能论
➢ 管理者对组织的成败负有直接责任，管理是万能的， 只要管理的好，企业就一定获利。
• 设计顾客服务工作，使员工拥有满足顾客必要的充分的控制权
• 给员工授权从而使他们有自主权做出与工作相关活动的日常决策
• 作为领导者，要表达一种关注顾客的愿景，通过以身作则来表明对 顾客的承诺
精神境界和组织文化
•工作场所精神境界
➢ 在一定的环境里面通过有意义的工作来滋养人的内心 世界，同样内心丰富会积极主动寻找工作中的目标和 意义
四只猴子的寓言(续)
• 实验继续，当所有猴子都已换新之后，没有一只猴子曾经 被烫过，上头的热水机关也取消了，香蕉唾手可得，却没 人敢前去享用。企业禁忌经常故老相传，虽然事过境迁、 环境改变，大多数的组织仍然恪遵前人的失败经验，平白 错失大好机会。
• 所以在这里我想请同学们思考一下，组织文化到底是什么 ？
• 有形信条
➢ 有形资产来表现与其它组织的不同
• 语言
➢ 缩略语、短语和组织内部专用词等
受文化影响的管理决策
• 计划 • 计划应包括的风险度 • 计划应由个人还是团队制定 • 管理者参与环境扫描的程度
• 组织 • 雇员在工作中应有的自主权程度 • 任务应该由个人还是团队完成 • 部门经理间的相互联系程度
❖ 环境组成因素的变化程度： 外部环境的变化与稳定 程度
© 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved.
3–12
环境不确定性矩阵
© 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved.
3–13
利益相关群体关系
• 利益相关群体
3–10
组织及其外部环境
经济环境
政治环境 技术环境
具体环境
自然环境
替代品厂商 供应商
一般环境
组织
顾客
潜在进入者 现有竞争者社会文境的不确定性
➢管理者能够了解多少并预测到组织外部环境的 变化程度受以下两个因素影响 ：
❖ 环境的复杂程度： 组织外部环境构成要素的数量
3–15
组织的利益相关群体
© 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved.
3–16
讨论：
• 阿里巴巴集团的利益相关者？ • 广州大学的相关利益者？
组织文化
• 组织文化
➢ 也称为企业文化，它是一个组织成员共用的价值观、 行为准则，很大程度上决定着成员之间如何彼此对待
© 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved.
3–2
学习纲要（续）
请遵循该学习纲要阅读、学习本章节
• 当今管理者面临的组织文化问题
描述道德的文化、创新的文化和回应顾客的文化的特 征
解释为什么工作场所精神境界是一个重要的问题 描述具有精神境界组织的特点
相关术语
• 工作场所精神境界 • 外部环境 • 具体环境 • 一般环境 • 环境的不确定性 • 环境的复杂性 • 利益相关群体
行为文化
实践与应用 案例讨论： 华为基本法
• 《华为基本法》是组织文化中的那一层文化？
• 如何使组织文化的理念付诸实施，请你谈一谈你的 见解。
组织文化的维度
3–22
浓厚组织文化与弱组织文化比较
• 浓厚组织文化
➢ 强烈坚持并广泛共享基本价值观的文化 ➢ 对组织成员有强有力的影响
• 文化力量大小的影响因素
给管理者的建议：创建更道德的文化
• 成为一个 有形的角色榜样 • 表达 道德期望 • 提供 道德培训 • 明确地 奖励道德活动与惩罚非道德活动 • 提供 保护性机制， 使员工可以针对道德困境进行讨论，
在报告不道德行为时不必担心受到谴责
组织文化问题(续)
• 创建回应顾客的文化
➢ 雇佣合适的员工 (在服务客户方面有强烈兴趣的) ➢ 少一些硬性规定，程序和规章 ➢ 雇员普遍授权 ➢ 良好倾听顾客信息的技能 ➢ 雇员角色清晰，以减少模糊和冲突，提高工作满意度 ➢ 尽职尽责，关注员工的积极主动性
➢ 组织规模 ➢ 组织历史 ➢ 雇员的流动程度 ➢ 文化起源影响程度 ➢ 单纯的价值观和信仰
3–23
浓厚的组织文化与弱组织文化对比
3–24
拥有浓厚组织文化的优点
• 促使雇员对组织承诺的更多 • 帮助招聘并社会化新员工 • 通过培养和促进员工的积极性提高组织的绩效
3–25
组织文化
• 组织文化的来源
➢ 组织的创始人
❖ 理想和使命
➢ 组织的经历
❖ 过去处事的方式
➢ 高层管理者的行为
• 组织文化的持续性
➢ 招聘“志同道合”的员工 ➢ 社会化新员工帮助他们适应组织文化
组织文化是怎么建立和维护的？
员工如何学习组织文化
• 故事
➢ 通过讲述重大的事件或重要的人物来传达组织文化
• 仪式
➢ 重复某些有序的活动来表现和加强组织的价值观
受文化影响的管理决策(续)
• 领导 • 管理者关心雇员日益增长的工作满意度的程度 • 那种领导方式适宜 • 是否所有的分歧—甚至是建设性的分歧—都应当消除
• 控制 • 是允许雇员控制自己的行为还是施加外部控制 • 雇员绩效评价中应强调那些标准 • 个人预算超支将会产生什么反响
四只猴子的寓言
• 有一个四只猴子的寓言。科学家将四只猴子关在一个密闭 房间里，每天喂食很少食物，让猴子饿很吱吱叫。几天后 ，实验者在房间上面的小洞放下一串香蕉，一只饿得头昏 眼花的大猴子一个箭步冲向前，可是当牠还没拿到香蕉时 ，就被预设机关所泼出的滚烫热水烫得全身是伤，当后面 三只猴子依次爬上去拿香蕉时，一样被热水烫伤。于是众 猴只好望「蕉」兴叹。
➢ 组织外部环境中受组织决策和行动影响的任何相关群 体
➢ 在分析企业时，有时也可以称之为“利益相关者” （stakeholder）。
• 为什么要管理利益相关群体关系?
➢ 可以提高组织的绩效
➢ 鉴于组织与其外部利益相关群体的相互依存关系，这 是组织应该做且是正确的事情
© 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved.
➢ 管理者影响结果的能力受外部因素的制约和约束
❖ 经济、顾客、政府政策、竞争者行动、工业环境、专利技术监 管以及前任管理者的决策等
➢ 管理者通过他们的行为象征着管理和影响 ➢ 管理只是象征意义的，不起太大作用，
环境因素最重要。
© 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved.
外部环境的定义
• 外部环境
➢ 指能够对组织绩效造成潜在影响的外部力量和机构
• 外部环境的构成
➢ 具体环境：能直接、立即的影响组织的外部要素 ➢ 一般环境：包括可能影响组织的广泛的经济条件、政
治/法律条件、社会文化条件、人口条件、技术条件、 和全球条件。
© 2007 Prentice Hall, Inc. All rights reserved.
3–5
• 1997年前的苹果公司一切都糟糕透了。公司股价从 1992年的每股60美元，跌至1996年年底的每股17美元 ，年销售额也从110亿跌至70亿美元，市场份额更是 从原本领先的12%跌至4%，而且这一颓势似乎仍要持 续下去。
• 1997年底，苹果公司通过收购乔布斯创办的NeXT公司 ，使乔布斯在5年后重返苹果董事会，挽救危机。