上汽集团内部控制问题探析
汽车配件制造企业内部控制存在的问题与对策
汽车配件制造企业内部控制存在的问题与对策汽车配件制造企业内部控制是企业发展过程中非常重要的一环，它涉及到企业的财务状况、经营风险管理、合规性、信息披露等各个方面。
在实际操作中，仍然存在一些问题，本文将对汽车配件制造企业内部控制存在的问题进行分析，并提出相应的对策。
一、问题分析1. 财务管理问题在汽车配件制造企业中，财务管理是关乎公司资金状况和经营成果的重要环节。
一些企业在财务管理方面存在以下问题：（1）虚假财务信息：企业为了追求高利润，可能存在虚增收入、隐瞒负债、错报成本等行为，使得企业财务信息失去了及时、准确、真实的特点。
（2）内部控制不严格：企业的财务制度和流程不规范，财务人员的责任意识薄弱，审计制度不完善等，导致财务管理上存在风险。
（3）缺乏风险管理：企业在面对金融风险、市场风险等时，缺乏风险管理的方法和手段，容易造成重大损失。
2. 生产管理问题生产管理是汽车配件制造企业的核心业务，但是在实际操作中，一些企业存在以下问题：（1）生产计划不合理：企业在制定生产计划时，缺乏准确的市场需求预测和生产能力评估，导致生产计划不合理，造成生产过剩或者缺货等问题。
（2）质量管理不规范：企业在质量管理方面存在盲目追求产量、忽视产品质量的情况，导致产品质量不稳定，影响企业声誉和市场竞争力。
（3）原材料采购不规范：企业在采购原材料时，缺乏有效的供应商评估和管理，容易购买到质量不合格的原材料，导致生产故障和产品质量问题。
3. 风险控制问题随着汽车配件制造企业的规模不断扩大，其面临的商业风险也逐渐增加。
在风险控制方面，一些企业存在以下问题：（1）缺乏风险意识：企业未及时识别、评估和管理可能存在的商业风险，导致无法有效应对风险。
（2）内部控制不完善：企业的内部控制制度和措施不完善，缺乏有效的风险防范和控制措施，容易导致各种风险的发生。
（3）信息系统安全问题：企业在信息系统的建设和管理方面存在漏洞，容易受到网络攻击，导致信息泄露和经济损失。
企业内部审计项目质量控制探索——来自上汽集团的案例
企业 内部 审计项 目质量 控制探 索
来 自上汽集 团的案例
上汽集 团 张 亚 东
【 摘要 】我 国 目前 内部 审计存在 管理控 制流程 薄 弱、项 目管理流 于形式 、审计风 险控制 能力较 差等 问题 。 本文对上 汽集团 内审项 目质量控 制进 行 了探 索 ，以期 为促进企 业 内部审计科 学化和规 范化提供 参考 。
一
、
企业 内部审计项 目质量控 制环节与重点
（ 一 ）立项阶段 审计质量控制 审计立 项质 量控 制 目标 主要是 审计项 目立项 的 重要性 、针对性 和可行性 。审计立项主要应集 中在重 点领域 、重点资金和重要事项 。在审计 实务中，常用 的方法工具有脑力激荡法 、分层 法 、Ａ Ｂ Ｃ分析法等 。 脑力激荡法利用创 造性想法为手段 ，集 体思考 ， 并从 中选择 最佳 解决 问题 的途径 。内部审 计部 门一 般 在 当年年末 启 动项 目的收集 工作 ，为下 年度 审计
Ｌ —＿ ＿ Ｊ明 发 生 了 特 殊 情 况 。
排 列 ，统 一审计 报 告结构 、报 告层 次 。三 是统 一审 计信 息 管理 的标准 ，建立 类 同审计项 目的审计 结论 用词 和 审计成 果汇 总 、归 集标 准 明确挽 回损失 、处
理 处罚统 计 的标 准 。 四是 重视 后续 审计 跟踪 ，确 认
审计 结论 。其 次避 免审计 样本 的分 析应用 偏差 ，提 高审计抽样 准确率 ，有效 避免审计风 险。 （ 三 ）审计报告 质量控制
风险 因素 ； 三是审计 部 门 内部 工作 经验讨 论 ，从 审 计 经验 中了解 业务失控点 。表 （ １ ） 为脑力激 荡法在
汽车配件制造企业内部控制存在的问题与对策
汽车配件制造企业内部控制存在的问题与对策随着汽车工业的快速发展，汽车配件制造企业在发展壮大过程中也面临着种种内部控制问题。
这些问题可能导致企业生产质量下降、成本增加、效益减少等不利影响。
制造企业需要及时识别和解决这些问题，以保障企业正常运营和发展。
以下将列举一些存在的问题，并提出相应的解决措施。
一、管理责任不明确某些企业在管理上存在着责任不明确的问题，工作职责划分不清，导致部门间协调不足，责任推诿等现象频发。
对于这一问题，企业应建立完善的组织结构和职责体系，明确各级管理人员和员工的职责和权限，使企业各部门协调合作，形成工作合力。
二、内部控制流程不完善企业在生产、采购、销售等环节中流程不完善是一大问题。
生产流程中存在着物料耗损和工序不合理等问题，采购环节中供应商风险管理不到位等问题，销售环节中客户信用审查不完善等问题。
企业应建立完善的内部控制制度，优化流程，加强监控，确保工作流程的规范化和高效化。
三、财务管理不规范某些企业财务管理不规范，财务报表准确性和及时性不高。
对此，企业应加强财务管理，健全财务制度，落实财务责任，加强财务人员的培训和教育，提高财务管理水平，确保财务报表的准确和及时。
四、人员管理不科学存在人员管理不科学的情况，员工素质和能力匮乏，工作积极性低下等问题。
企业应注重人力资源培养和管理，加强员工培训，提高员工素质和能力，激发员工的工作积极性和创造力。
五、技术水平滞后某些企业技术水平滞后，缺乏创新意识，投入研发不足等问题。
企业应加大研发投入，加强技术创新，引进先进的生产设备和生产工艺，提高产品质量和竞争力。
六、供应链管理不完善某些企业供应链管理存在问题，供应商选择不当，采购过程不透明，物流、仓储管理不规范等问题。
企业应建立健全的供应链管理体系，优化供应商选择，加强采购和物流管理，提高供应链的效率和协同能力。
七、生产成本过高某些企业生产成本过高，主要是由于物料费用、生产线效率低下等原因。
企业内部控制自我评估研究基于上汽集团借助IT系统平台的CSA实践
企业内部控制自我评估研究基于上汽集团借助IT系统平台的CSA实践一、本文概述随着全球经济的不断发展和市场竞争的日益激烈，企业内部控制自我评估（CSA）已成为企业提升内部管理水平、加强风险管理、提高经营效率的重要手段。
本文将以上汽集团为例，深入探讨借助IT 系统平台的CSA实践。
通过对上汽集团CSA实践的深入研究，旨在为企业提供一套科学、有效的内部控制自我评估方法，帮助企业在激烈的市场竞争中保持稳健发展。
本文将首先介绍内部控制自我评估的基本概念、目的和意义，阐述其在企业管理中的重要地位。
随后，结合上汽集团的实际情况，详细分析其在内部控制自我评估方面的探索与实践，包括评估流程、评估方法、评估结果应用等方面。
在此基础上，本文将总结上汽集团借助IT系统平台开展CSA实践的经验教训，提炼出可借鉴的成功要素和关键措施。
结合当前企业内部控制自我评估的发展趋势，探讨如何进一步完善和优化企业的内部控制自我评估体系，为企业的可持续发展提供有力保障。
通过对上汽集团借助IT系统平台的CSA实践的深入研究，本文旨在为企业内部控制自我评估的理论研究和实践应用提供有益参考，推动企业在内部控制建设方面取得新的突破和发展。
二、理论基础与文献综述在内部控制的理论构建与实践发展过程中，自我评估作为一种重要的管理工具，越来越受到理论界与实务界的关注。
自我评估（Self-Assessment，简称SA）起源于西方国家，其核心理念在于通过组织内部成员的自我反思与评估，发现内部控制的薄弱环节，进而提升内部控制的有效性。
随着信息技术的飞速发展，内部控制自我评估与信息技术的结合已成为内部控制体系建设的新趋势。
对于内部控制自我评估的研究，早期主要集中于其定义、原则与步骤等基本理论框架的构建。
随着研究的深入，学者们开始关注内部控制自我评估在特定行业或企业中的应用及其效果。
特别是近年来，随着信息技术的广泛应用，内部控制自我评估与IT系统平台的结合成为研究的热点。
汽车配件制造企业内部控制存在的问题与对策
汽车配件制造企业内部控制存在的问题与对策随着汽车产业的快速发展，汽车配件制造企业在市场竞争中扮演着重要的角色。
随着企业规模的扩大和市场的竞争加剧，企业内部控制问题愈发凸显。
内部控制是企业管理的基础，其存在问题会直接影响企业的经营和发展。
本文将就汽车配件制造企业内部控制存在的问题进行分析，并提出相应的对策。
一、问题分析1. 管理层对内部控制的重视不足在一些汽车配件制造企业中，管理层对内部控制的重视不足，对内部控制的重要性缺乏清晰的认识。
这导致内部控制制度不健全，相关制度和规定得不到有效执行。
2. 内部控制制度不完善一些汽车配件制造企业的内部控制制度存在不完善的情况，相关部门之间工作职责不清晰，导致工作重复或者遗漏，进而影响公司的运营效率和经济效益。
3. 信息系统安全风险随着信息化程度的提高，企业的信息系统安全风险日益增大。
一些汽车配件制造企业的信息管理制度不完善，对员工对信息系统的使用和管理也缺乏相应的规范和制约。
4. 财务管理风险财务管理风险是汽车配件制造企业内部控制的另一个重要问题。
一些企业存在虚假财务报告、财务数据不真实等问题，导致企业的经济损失和信誉受损。
二、对策建议1. 提高管理层对内部控制的重视管理层应当提高对内部控制的重视，树立内部控制意识，明确企业内部控制的重要性，将内部控制纳入企业战略决策的核心内容，加强对内部控制的领导和管理。
2. 健全内部控制制度企业应当完善内部控制制度，明确部门间的工作职责和协作机制，建立健全的内部控制流程，加强内部审计监督和自查自纠机制，确保内部控制制度的有效执行。
3. 加强信息系统安全管理企业应当加强对信息系统安全管理的重视，建立健全的信息管理制度，加强对信息系统的日常监督和运行维护，加强对员工信息系统使用的监控和管理，提高信息系统的安全性和稳定性。
4. 健全财务管理制度企业应当建立健全的财务管理制度，加强财务风险管理，采取有效措施防范财务管理风险，做到财务数据真实可靠，保障财务管理的合规性和透明度。
汽车销售企业内部控制相关问题研究
汽车销售企业内部控制相关问题研究随着汽车市场的不断发展，汽车销售企业成为了一个非常重要的行业。
然而，随着市场竞争的加剧，汽车销售企业面临着越来越多的挑战，需要进行有效的内部控制以保证企业的健康发展。
本文将从汽车销售企业内部控制的概念、意义、现状以及相关问题等方面进行探讨。
一、汽车销售企业内部控制的概念与意义内部控制是指企业为达成其目标，采取的采取的各种组织措施，以保护企业在财务报告和资产管理方面的合法权益，防止或降低风险威胁的一种管理方式。
在汽车销售企业中，内部控制主要包括业务流程的规范化、管理制度的完善、内部审计的实施等方面。
这些措施旨在防范内部员工与顾客之间的违规行为，保证企业的财务报告的准确性和透明度，并降低企业的各种风险。
1. 促进企业稳定经营。
有效的内部控制可以帮助汽车销售企业规避经营风险，保持稳定的财务状况，从而保证企业的正常运营和发展。
2. 提高财务报告的准确性和透明度。
内部控制可以避免财务报告的虚假和误导性，确保其准确性和透明度，提高企业信誉和形象。
3. 防范内部员工与顾客之间的违规行为。
内部控制可以加强对内部员工的监管，规范工作流程，避免弄虚作假、盗窃财产等违规行为，为顾客提供更加安全和可靠的购车服务。
目前，许多汽车销售企业在内部控制方面仍然存在一些问题。
具体地说，主要表现在以下几个方面：1. 企业内部控制制度不完善。
许多汽车销售企业缺乏完善的管理制度和规范流程，导致内部管理混乱、工作流程不畅等问题。
2. 内部审计机制欠缺。
许多汽车销售企业缺少完善的内部审计机制，导致对内部管理的监控不力，内部违规行为得不到及时的发现和处理。
3. 员工素质不高。
许多汽车销售企业的员工素质不高，缺乏专业知识和职业操守，容易出现违规行为，从而对企业形象和信誉造成负面影响。
4. 内部监管不力。
许多汽车销售企业缺乏对内部员工的有效监管，导致内部员工的不当行为无人查处，给企业带来了不必要的损失。
针对上述问题，汽车销售企业可以采取以下措施加强内部管理和控制：3. 加强员工培训。
上海通用汽车公司内部控制和风险管理 中文1
上海通用汽车公司内部控制和风险管理5.1.1 上海通用汽车公司简介及经营现状上海通用汽车有限公司( SGM)始创于1997年6月12日，由美国通用汽车公司、上海汽车工业(集团)总公司各出资5O%组建而成，同时，其成立了泛亚汽车技术中心(PATAC )，负责全部SGM整车产品的开发、设计和认证工作，以期使国内自身的汽车开发水平有所提升。
作为中国唯一一家在建成投产后8年中超过100万辆产量的企业，上海通用汽车，从2005年开始就获得了国内乘用汽车市场的销量第一，于2007年2月产量更是达到了200万辆。
能连续S年当选为“中国最受尊敬企业”的汽车企业，上海通用汽车也是唯一一家，在中国汽车工业中堪称鼎足力量。
5.1.2 上海通用汽车公司内部控制体系特点（1）进行科学合理分权制衡在权利动作时，上海通用制定了“有限授权、科学分权、权随岗定”的结构，将“隐蔽的权力公开化，集中的权力分散化”，岗位的职责与权力的行使也被联系了在一起。
这样一来，公司内就没有了特殊的权力和特殊的人员了，避免在采购环节时一个人“说了算”，想行贿的人也没有“关键人”可找了。
（2）全面完善内部控制管理规章制度上海通用制定了115项规章、制度，包括《礼品、礼金上交处理规定》、《SGM采购部门员工对外业务活动行为规定》等，还建立了10多项与采购有关的管理制度和30多项采购程序，使内部有了完善的控制制度。
对内部控制的设计包括了，预算采购、申请项目、招投标、审批合同到验收、付款、索赔的采购全过程。
进行采购时，在全个过程中，任何部门与任何人必须按照设定的内部控制要求执行，对号入座，以确保能有效地执行。
（3）严格的请购与审批控制上海通用实行采购业务预算管理，加强了对采购业务的预算控制。
具有请购权的部门，在预算内采购项目，尤其是常规项目，必须按照预算执行进度办理请购手续；而对于非常规项目，预算外和超预算的项目，首先是严格审核需求部门提出的申请，依审核的合格与否决定是否予以办理。
上汽通用五菱内部控制分析
低成本、高价值——上汽通用五菱内部控制分析2002年11月18日正式挂牌成立的上汽通用五菱汽车股份有限公司，是由上海汽车集团股份有限公司、通用汽车（中国）公司、柳州五菱汽车有限责任公司三方共同组建的大型中外合资汽车公司，其前身可以追溯到1958年成立的柳州动力机械厂。
合资几年来，公司的规模不断扩大，产销量持续增长，已经发展成为一家国际化和现代化的微、小型汽车制造企业。
2009年，在国家“汽车下乡”等利好政策的推动下，上汽通用五菱销量达到106万辆，同比增长超过65%，市场占有率约为45%，不仅连续四年蝉联行业销量冠军，更是成为国内第一家年产销超100万辆的单一车企。
其中经典微客五菱之光和大微客五菱荣光的同比增幅均超过40%，高性能微轿乐驰同比增长47.1%。
平均每5秒钟卖一辆车。
2009年，作为国内微车老大的上汽通用五菱创造了年销量达106万辆，同比增长66.68%的奇迹，并成为国内第一家年产销超过100万辆的单一车企，并连续4年蝉联国内微车销量冠军，市场占有率从11%提升到了47%。
今年一季度，上汽通用五菱的销量突破36万辆，同比增长46%，“井喷”行情依旧。
上汽通用五菱先后改进了悬挂，加强了底盘，更换了更先进的发动机，但仍然保持了“低成本，高价值”的核心。
“你必须要真正明白什么是客户真正愿意买的，而不要把他们不想要的放进车里”上汽通用五菱副总经理钱惠康说。
低成本高价值已经镌刻于上汽通用五菱的企业使命之中，最根本的原因在于其成立八年来，已经在充分整合股东方以及国内外优势资源的同时，逐步形成了“以我为主，集成资源”的自主创新模式，尤其是“低成本，高价值”的理念已经做到了极致。
钱惠康说：“上汽通用五菱可以用在美国开发成本的25%来开发一台车。
”那上汽通用五菱如何真正做到了低成本高价值呢？市场定位上汽通用五菱充分做出了市场调查，并为其所倡导的低成本高价值，找到了适合的细分市场，及微车市场，乡村市场。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
上汽集团内部控制问题探析3上汽集团内部控制存在的问题及原因分析上汽集团及其内部控制情形的介绍上汽集团简介提及中国制造的汽车，人们第一想到的估量就是红旗牌轿车，这是“共和国长子”一汽集团的成名之作，但红旗轿车的产量很少，老是“居于庙堂之高”，对于普通个人消费者来讲比较遥远，对中国汽车市场的影响也很小；另一个“国民记忆”就非桑塔纳莫属了，该车销量庞大，影响了改革开放后的整整一代人，至今仍然在人们尤其是老司机脑海中留下了深刻印象，桑塔纳就是上海汽车昔时与德国公共合伙企业的拳头产品，上海汽车就凭借与德国公共汽车的合作一跃成为了国内A股市场最大的汽车上市公司，中国大陆也正因为桑塔纳的引入而正式进入了汽车时期。
上海汽车即上海汽车集团股分有限公司的前身，通过了1997年的资产重组，成了集团公司，简称“上汽集团”，并于昔时11月7日经中国证监会批准，在上海证券交易所上市，其A股的股票代码为600104。
2014年度，上汽集团资产总额达41,487,100万元人民币，即亿元人民币，该年度上汽集团一共卖出了万辆汽车，比2013年的销售数量多了超过百分之十，逾额完成了昔时预估的销售五百五十万辆汽车的目标，牢牢占据着国内汽车行业老大的地位。
上汽集团除进行整车制造之外，业务还涉及汽车零部件开发、汽车金融、物流和二手车生意。
上汽集团下辖的主要汽车生产企业包括乘用车公司、商用车公司、上海公共、上海通用、上汽通用五菱、南京依维柯等，其中最出名的就是上海公共（还包括斯柯达）、上海通用和上汽通用五菱，上汽集团的大部分销量和利润都来自于这几个合伙企业。
上汽集团旗下也拥有一些在国内家喻户晓的品牌，例如上海公共和上海通用和五菱，这些品牌给上汽集团带来了“滚滚盈利”，但也应当看到，这些都是合伙品牌，除柳州五菱之外，其他都来自于国外，并非是上汽集团自身创建的品牌，目前上汽集团自己的品牌有宝骏商用车和名爵（MG）和荣威乘用车，其中名爵和荣威都购买自英国。
公司内部控制进展介绍上汽集团在国内企业中是比较重视内部控制建设的，往往能够主动跟踪国际先进水平，“见贤思齐”。
2007年，上汽集团完成了国有企业股权分置改革和重组，将原先禁售的国有股转变成了流通股。
为进一步完善上汽集团的法人治理结构，上汽集团对原来的企业内部控制指导手册——《上汽内控制度汇编》（2003版）进行了从头审视和内容更新，力求与国际先进水平接轨。
新的集团内部控制手册遵循系统化原则，将五要素的思想表现于企业的各类关键活动中，强化对企业行为的控制，确保上汽集团在以上所述的各个战略目标能够被顺利达到。
通过几年的设计、计划和推行实施，到此刻，上汽集团新的内控体系已经基本成立，在必然程度上确立了上汽集团对国内同行在企业管理方面的新优势，这个庞大、复杂的内部控制体系不仅包括内控制度建设、保护和更新，还包括内部控制的按期自我评价、向集团内控制的其他企业推行相关标准和系统等环节，加起来一共有四大块内容，具有鲜明的“上汽特色”，在上汽集团日常经营中发挥着重要作用。
公司内部控制体系架构2007年末，上汽集团总部参照在国际上被普遍借鉴利用的COSO报告中的内部控制整体框架，编制了新版的《内控手册》，并在发布的昔时实施该手册，该手册融入了内部控制五要素的精神。
截至2009年年末，又对原2007版《内控手册》进行了累计两次的更新补充，并在此基础上形成了上汽集团“3+1”的完整内部控制体系，包括一本“主线”《内控手册》和三本补充指导相关具体业务的《内控手册分册》。
该体系把上汽集团的内部控制分解为七十三个流程，二百五十五个子流程和一千六百一十二个关键控制节点，从内部控制五要素的视角动身，全面覆盖了上汽集团目前涉及到的各个业务领域。
可是这套体系与部份合伙企业并不兼容。
上汽集团还借鉴国外先进经验，对内部控制引入了自我评估机制。
自我评估活动利用的内控测试评价系统是微软公司与上汽集团联合开发的功效。
通过对三百多个关键节点进行评估和测试后发觉，控制活动中符合相关要求的控制节点，约占抽选控制节点总数的百分之九十五。
在2010年，我国出台并实施了加倍严格的中国版萨班斯法案——《企业内部控制配套指引》，为了适应监管环境的转变，上汽集团对内部控制进行了更新，通过对内控手册内容的各类增减，累计增加了一百七十项新控制。
为了统筹上汽集团旗下各子公司和从属企业的内部控制体系，管理企业风险和优化现有业务流程，并与集团总部内控制度中的关键控制活动进行适度对接，集团目前已开始尝试在下属公司中推行通过协调的、便于统筹兼顾的内部控制系统。
上汽集团希望通过这一举措增加整个内控系统的兼容性，尤其是便于其更好地控制两个“现金牛”——上海通用和上海公共。
上汽集团内部控制存在的问题就上汽集团的情形来看，其内部控制的先进性在国内算是“数一数二”的，但仍然谈不上完善，阻碍了公司价值的进一步提高。
上汽集团在以下这五方面都存在或多或少的问题。
控制环境不睬想控制环境是对企业内部控制的成立和实施有重大影响的要素的总称，它通过影响人们的控制意识而影响一个组织的气氛，是内部控制其它部份的基础。
第一，上汽集团是中国地方大型国企，谈论其控制环境的时候不能离开这一大环境。
对于国有企业来讲，公司治理普遍存在缺点，因为所有者虚置和企业行政化这两大问题一直无法专门好地解决，企业的代理本钱超级高。
具表现象表此刻：第一，领导者刚愎自用，缺乏制约，决策机制容易成为摆设，一些内控制度成为只能看不能用的“TXT”文件而不是能够执行的“EXE”文件；第二，由于公司治理不完善，内部审计的作用大打折扣，乃至可能缺乏独立性；第三，普通员工可能工作踊跃性不高，缺乏风险意识，不重视内控。
而且国有企业机构臃肿，投机钻营的人多，踏实做事的人少，这些都是对控制环境的负面影响。
第二，上汽集团的企业文化气氛崇尚“头脑灵活”，不安分守纪，头脑灵活往往意味着“出奇制胜”，这对于开拓市场来讲是一个长处，这也是上汽集团超越中国一汽的原因，但这对于成立内控具有必然的负面作用。
管理层希望自身权力不受束缚，有时也会为了政绩而不择手腕，“剑走偏锋”地弄出高风险的企业战略。
而招聘有能力且有道德的人员是保证内部控制有效运行的重要条件，可是上汽集团的人力资源政策有必然的随意性，人员的招聘，考核，培训、升迁和奖励等方式的随意性，直接影响人员的素质。
风险评估与管理存在的瑕疵风险是指不能实现组织目标的可能性，也就是一种不肯定性。
而在现今世界，这种不肯定性愈来愈多，企业若想生存下去，就必需好好地评估和管理风险。
在业务层面，中国目前虽然是世界第一大汽车市场，但汽车企业之间的竞争已经非常激烈，全世界各大车企纷纷“抢滩登岸”，希望从中国那个不断成长的大市场中分一杯羹，上汽集团凭借与公共汽车和通用汽车之间的合作关系成为乘用车市场的龙头老大，但其他的挑战者正在“拼命”追赶，如一汽、长安、东风、广汽，吉利等等。
而且随着中国经济增速放缓，人均汽车拥有量上升，汽车行业正在加速饱和，将成为“红海”，消费者日趋挑剔，相关法律规定日趋严格，经营风险也日益增加，那个时候就需要战略部门拥有完善的风险评估体系。
而上汽集团的风险评估体系并非能说是完善的，例如对斯柯达品牌危机的营销与处置，表现了上汽集团对重大战略风险的反映迟缓，内控系统中的风险评估部份没能及时处置该风险；产品质量问题也考验着公司评估和应对风险的能力，提升产品质量，是控制风险、尤其是质量风险的一种理想手腕，别老是寄希望于危机公关，上汽集团的危机公关虽然成功多次，但毕竟只是权宜之计，“躲得过初一，躲不过十五”。
总之，可否有效管理风险，直接关系到企业此后在“红海”中的生存。
业务与管理流程控制存在缺点业务与管理流程控制属于内部控制的控制活动要素。
业务与管理流程决定了产品质量与售后服务质量。
汽车产业的产品质量是企业在市场立足的决定性因素，消费者不会去买品质差、口碑差的产品，因此汽车制造企业必需严把质量关，制造出质量合格的产品。
但是上汽集团出现的一系列问题都表明其产品质量存在一定的隐患。
国内市场上闹得沸沸扬扬的途观和凌度的撞燃事件清楚地表明上海大众的涡轮增压发动机油路系统存在安全隐患，2015年度的央视“315”系列节目还曝光了公共发动机的漏机油问题，昂科威的电子系统故障与通用变速箱质量投诉也表明了其质量存在问题，名爵轿车更是“荣登”欧洲市场发动机最不靠得住排行榜，“名列三甲”。
如此这些表现其实指明了采购的零部件质量出现了问题。
这就涉及到了控制活动中的采购控制。
在外界看来，极可能是采购人员低价购买不合格零部件而致使了这些质量问题，而且在事后查验环节尚未被检查出来。
这说明企业没有严把质量关。
质量的影响是贯穿全局的，之前面的采购控制出现问题已经能够看出上汽集团的质量控制存在缺点，这种缺点不但体此刻采购控制上，还体此刻事前、事中、事后检查上。
若是不合格的零部件能够在其他流程中被识别出来，企业就可以在销售环节之前避免质量问题。
汽车行业的质量问题一直是“老大难”问题，不但困扰着上汽集团，还困扰着国内其他汽车制造厂商，如长安、北汽、广汽，等等，乃至世界一流汽车制造商也不能避免，如丰田、福特、通用、菲亚特、路虎捷豹。
从售后环节中也能够表现质量控制。
上汽对于售后反馈出现的质量问题反映被动而迟缓，喜欢一味的“辟谣”，不喜欢正视问题，解决问题，这影响了质量问题的解决速度和消费者对企业的印象。
信息系统存在不足信息与沟通是指将有关信息和时有效的方式进行识别归集,并传递给相关人员，使其有效地履行责任，该体系包括会计信息系统和信息沟通机制。
企业要想顺利开展生产经营管理活动是离不开信息系统支持的，目前企业普遍利用的信息系统为“企业资源计划”（ERP），这是一种整合了会计信息系统、功能壮大的综合性信息系统，企业的主要信息都可在其中反映。
但是信息系统的安全性值得担忧。
事实上，自从“棱镜门”发生后，对于黑客入侵网络系统的担忧又在全世界蔓延开来，标榜安全靠得住的信息系统其实漏洞百出。
上汽集团的信息化程度在国内上市公司中是走在前列的，这在带来高效率低本钱的同时，也为企业安全带来了隐忧，例如，财务数据被窜改、商业机密泄露、资料被删除等等，名爵品牌部分车型的过早曝光实际上就反映了这一隐忧。
另一方面，信息系统管理员有可能取得超出其权限范围的“隐形权限”——凌驾于系统之上。
同时，上汽集团众多的子公司和合伙公司也为信息系统带来了庞大的复杂性和不肯定性，值得关注。
对于企业内部职工来讲，普遍利用的第三方通信软件（如QQ、微信）也会对信息安全带来重大隐患。
另外，企业信息系统除“对内”，还要“对外”。
上汽集团的信息系统并没有专门好地向上下游兼容，对供给链的增值作用奉献不大，对外信息处置能力还有待增强。
监控评价机制存在不足监督能够被用来评价内部控制的质量，包括持续监督和独立评价，持续监督一般是日常性监督，主要涉及企业日常业务，独立评价是指超级规性的监督活动，如：内部审计。