上汽集团与韩国双龙的并购案例分析.综述
案例3：上汽海外并购陷入双龙陷阱
案例3：上汽海外并购陷入双龙陷阱2004年10月28日，上汽以5亿美元的价格高调收购了韩国双龙48.92%的股权。
上汽借此巩固了其世界500强地位。
这是国内车企第一次以控股方身份兼并国外龙头汽车公司。
这一汽车业最大的海外并购事件，被看作是中国汽车业跨国经营的标志性事件。
根据双方协议，上汽将保留和改善双龙现有的设备，引进技术，并在未来对双龙进行必要的投资。
上汽将帮助双龙拓展其在韩国的业务，还将帮助双龙汽车拓展中国和其他海外市场。
当时看来，上汽与双龙达到了一种双赢的跨国经营的局面。
上汽并购双龙的时候，双龙刚刚扭亏为盈，以生产SUV型汽车为主，还算是有一定知名度的品牌。
2007年之后，随着国际油价的走高，SUV由于耗油量大，被称为“油老虎”，开始不被消费者看好，双龙在韩国的销售业绩一直在走下坡路。
上汽帮助双龙将多款汽车进口到了中国，并帮助建立了中国的销售渠道，然而中国消费者并不认可双龙品牌，没有打开销路。
随后爆发的华尔街金融危机更是雪上加霜，到2008年底韩国汽车行业也遭受重创，包括双龙在内的现代、起亚、通用大宇和雷诺三星等韩国主要汽车企业，在这次金融危机席卷之下均面临危机，纷纷减产、裁员。
此时，双龙现金流几近枯竭，已经到了发不出员工薪酬的境地。
为了维持企业的正常运转，上汽与双龙管理层一起提出了减员增效、收缩战线的方案，却遭到了双龙工会的反对。
由于工会成员担心取消新车推出计划将直接影响到职工收入，2008年12月17日，双龙工会成员在平泽工厂，以外泄核心技术为由，扣留了中方的管理人员。
最终双龙汽车公司不得不放弃整改方案，同时宣布，已无力支付原定于当月24日发放的韩国工厂全体员工的月薪，并且停止招聘，暂停员工福利，以度过当前的经济危机。
虽然2009年1月5日，上汽紧急调拨4500万美元注入双龙，用于支付员工工资，上汽提出援助条件是双龙公司要从生产一线裁员2000人，但工会坚持不裁员使得上汽无法接受，其2亿美元的救济性资金援助也暂时搁浅。
上汽集团与韩国双龙的并购案例分析 PPT
4.政府在鼓励走出去的同时适当 加以全面调控很重要
为确保海外并购的成功，政府 在支持中国企业的同时也要进行科 学的论证。
5 . 中国企业要加大在海外的宣传力 度，提升自身形象，为中国企业正 名
03
1.跨国并购复 杂的劳资关系 2.上汽对双龙 工重视程度不 足 3.上汽的承诺 超出呈现能力
04
05
1.并购双方 目标不同 2.韩国的 “外资厌恶” 和“警戒技 术流失”
1.金融危机
第三部分 总结与启示 CONTENTS 经验教训
01
02 建议
恋爱经验
1.经验教训
1. 海外并购要慎重，没 有足够的实力不要盲目 为了并购而并购
上汽与双龙合并将获得双龙汽车制 造的核心技术----发动机和变速器研发能 力，以及双龙在其强项SUV车型的整车 宝贵技术；上汽的自主研发能力也将拥 有双龙的技术平台规模
化 通过合并，上汽提升了自己在国 际市场的知名度，有利于今后自有品 牌的推广，也可以整合利用双龙分布 全球的经销网络，特别是在欧洲市场 的渠道资源，增加上汽在国外市场的 销量。
微观背景
上汽集团 1.上汽集团的软肋：大 而不强 2.上汽确立了新的三大 目标：改制重组、整 体上市、发展自主品 牌
双龙汽车 1.独自经营的双龙汽 车公司在陷入债务泥 潭后也面临被出售的 命运
第二部分 案例分析
01
并购过程
02
并购动因
03
并购后的整合
04
整合结果分析
05
失败原因分析
恋爱过程 1.并购过程
汽车行业间的并购案例解析
汽车行业间的并购案例解析中国与外国汽车行业间的并购案例一、上汽收购双龙：1、这次合作，堪称近三十年来汽车界最失败的一次。
2、收购失败的原因：主要源于文化差异，尤其是全球金融海啸的不可抗力。
在并购时机选择、自身管理、团队实力、危机处理能力方面尚有欠缺。
3、2004年底，上汽斥资约5亿美元，收购了经营状况岌岌可危的韩国双龙汽车48.92％的股权；次年，通过证券市场交易，增持双龙股份至51.33％，成为绝对控股的大股东。
收购时间：2004年10月收购金额：5亿美元收购资产：双龙汽车48.9%的股权现状：在合资的几年里，上汽入股双龙时达成的技术转让协议并没有得到切实执行，上汽被迫决定停止继续注资、听任双龙汽车破产重组时，反倒落了个“窃取韩国汽车技术、违背当初投资协议”的罪名。
去年，双龙汽车宣告破产，上海汽车为此付出近20亿元学费。
教训：失败源于文化差异，韩国工会、自己的技术问题、境外资本运作和管理问题。
其体验值得借鉴：宁可高价收购技术、设备，也不要低价并购工厂。
（一）企业概况1、背景资料：韩国双龙汽车公司历史双龙公司创办于1954年1月，之初主要生产重型商务车和特殊用途车辆。
在1975年5月，双龙公司股票正式上市.自1983年接收东亚(DONG-A)汽车公司后，双龙迅速崛起，成为最可靠的专业四轮驱动运动型多用途车的制造商。
双龙集团在兼并了东亚公司后，改名为双龙汽车。
1988年，双龙推出SUV型KorandoFamily，其对本土消费者引起了极大的震动。
1991年双龙与奔驰公司结成战略伙伴关系，合作范围涉及汽油/柴油发动机技术转让和共同开发轻型商务车等方面。
其合作在韩国也被称为短期内实现技术转让最成功的案例。
1993年双龙推出MUSSO系列四轮驱动越野车，成为韩国四轮驱动越野车的代表。
同年，双龙公司看好韩国高级轿车市场(当时韩国人均收入超过1万美元)，公司举债10亿美元进军高级轿车领域，引进德国奔驰轿车制造技术，生产双龙豪华运动轿车。
上汽并购双龙案例分析
上汽并购双龙分析一、案例始末：上海汽车工业（集团）总公司简称“上汽集团”，是中国四大汽车集团之一，主要从事乘用车、商用车和汽车零部件的生产、销售、开发、投资及相关的汽车服务贸易和金融业务。
过加强与德国大众、美国通用等全球著名汽车公司的战略合作，形成上海通用、上海大众、上汽通用五菱、上海申沃等系列产品；推进自主品牌建设，相继推出了荣威品牌和750产品，逐步形成了合资品牌和自主品牌共同发展的格局。
上汽集团除直接经营管理汽车零部件、服务贸易等业务外，其核心的整车业务已注入持股83.83%的上海汽车股份有限公司（简称“上海汽车”），目前上海汽车已成为国内A股市场规模最大的汽车公司。
双龙汽车起家于20世纪50年代，由于经营不善，到1999年自有资本滑到负613亿韩元，双龙汽车公司债权团便探讨向海外出售股权，以便收回其投入的资金。
2003年下半年，双龙汽车公司债权团邀请包括美国通用汽车公司、法国雷诺汽车公司和雪铁龙汽车公司、中国上海汽车集团公司以及印度塔塔的海外企业前来投标。
2004年7月上海汽车公司被债权团选中，上汽集团以5亿美元正式收购双龙汽车48.92%股权。
2005年1月27日，上海汽车集团股份有限公司完成韩国双龙汽车公司的股权交割手续，获得双龙汽车5 1．33％的股份，正式成为其第一大股东。
2008年，随着国际油价的飞涨，双龙以生产SUV和大型车为主的弊病显现出来。
2008年上半年，受韩国国内柴油价格高出汽油价格的影响，韩国政府取消了对柴油车的补贴，使得主要产品为柴油车的双龙汽车在韩国.国内市场销量出现大幅下滑。
截至08年第三季度，双龙走到了破产的边缘。
2009年1月5日，上汽紧急调拨4500万美元注入双龙，用于支付员工工资，上汽提出援助条件是双龙公司要从生产一线裁员2000人，但工会坚持不裁员使得上汽无法接受，其2亿美元的救济性资金援助也暂时搁浅。
救不救双龙，一时间让上汽陷入两难境地。
2009年1月9日，上海汽车向韩国首尔法庭申请双龙破产保护，以应对销量下滑和债务攀升的局面。
上汽公司收购韩国双龙公司并购案例
2、韩国双龙汽车公司介绍 双龙汽车公司是韩国第四大汽车公司，主要生产中 高档越野车、高级轿车和房车。目前双龙公司的生产 能力为25万辆，其产品已出口到欧洲、亚洲、中南美 洲及非洲等60多个国家和地区。 双龙汽车公司前身为创立于1954年的东亚汽车公 司，1988年3月更名为双龙汽车公司。1997年，双 龙汽车公司因资不抵债而被大宇集团收购。1999年， 大宇集团解散时，双龙汽车公司分离出来，成为独立 的上市公司。由于经营不善，企业濒于破产。2004 年10月双龙汽车公司的债权团举行会议，以投票方式 决定以约5亿美元的价格，将双龙汽车公司48.9%的 股权出让给上汽集团。
Introduction
“
陈 述
Introduction
2005年11月5日，上汽以企业经营不振为由，罢免了苏镇王官在双龙的职务 。这次罢免引发了双龙汽车工会与内部员工对于上汽“转移技术”的猜疑，而 这种怀疑更在员工与双龙工会的肆意渲染之下，进而扩散到整个韩国社会和舆 论界。2005年11月9日，双龙工会举行了记者招待会，主题为“阻止双龙汽车 作用降低及汽车产业技术流出的总罢工”，并要求蒋志伟自动辞职。 双龙工会 不断要求上汽尽快履行“把双龙产能扩建到30万台”和追加投资的承诺。此时 的双龙SUV在韩国总体市场中的份额已经从2000年初的35％下降到20％，韩 国政府政策调整，结束了对柴油的补贴，而双龙的大部分产品是以柴油为动力 的，影响很大。2005年，双龙预计全年销售17万辆的目标，只完成了14.1万 辆，亏损达1043亿韩元（约1.08亿美元）。上汽向双龙工会提出，双龙面临 经营危机，希望辞退部分员工，中断福利。但双龙工会不认为裁员是解决危机 的办法，并以在双龙总部前抗议集会的形式表示愤怒。积蓄已久的质疑与潜在 对抗让上汽陷入到并购双龙后最大的信任危机当中，裁员行动让对立最终达到 沸点，以罢工的形式爆发。 2006年 7月13日，双龙工人开始了第一轮罢工，工会成立了“爱国斗争实 践团”，开始在全韩国范围宣传“技术流出”的严重性。7月21日，150名双 龙工人在首尔和平泽的大街上以三步一拜的形式发起抗议，并向平泽市民宣布 长期斗争的计划。 尽管上汽方面从2006年2月就开始了应对可能发生的罢工的准备工作，但这 场持续了49天的罢工还是给这家首次跨出国门的上海企业在精神上、心理上带 来了巨大的震撼。以致上汽集团董事长胡茂元曾表示，之前就知道韩国工会厉 害，但没想到会到这种程度。8月16日，双龙工会开始实行所谓的“玉碎罢 工”。但上汽没有就此表示妥协。8月18日，上汽冻结了双龙汽车包括工资、 税金在内的所有现金支付，直到工会罢工为止。
上汽集团收购韩国双龙汽车
中国并购历程之并购事件上汽集团收购韩国双龙汽车一、交易概述2004年10月28日，中国上海汽车工业(集团)总公司与韩国双龙汽车公司债权团在汉城签署了双龙汽车公司部分股权买卖协议。
根据协议，上汽集团以5 900亿韩元收购双龙汽车公司48．92％的股份，从而使上汽集团成为双龙汽车公司的第一大股东。
二、并购背景上汽集团是中国三大汽车工业集团之一，2003年生产整车78.2万辆，并以合并销售收入117亿美元跻身于全球500强企业行列。
双龙汽车公司起始于1954年初创的东亚汽车公司，是韩国第4 大汽车企业，主要生产越野车和高级轿车。
l997年，双龙汽车公司因资不抵债而被大宇集团收购。
l999年大宇集团解散时，双龙汽车公司分离出来，成为独立的上市公司。
由于经营不善，双龙汽车公司的债权债务出现严重倒置，企业濒于破产。
双龙汽车公司债权团便尝试向海外出售股权，以便收回其投入的资金。
此后，表示参加竞标意向的外国企业有l0来家，其中包括美国通用汽车公司、法国雷诺汽车公司和雪铁龙汽车公司、中国上海汽车集团公司以及印度的塔塔集团。
中国汽车产业起步较晚，与国外汽车工业发达国家间的差距在40～50年左右，如何提高我国汽车产业的国际竞争力是政府一直关注的问题。
促进汽车产业技术升级，提升自身竞争力的手段不外乎以下三种：自主投入研发等实业、与外商合资的同时学习技术和直接购入国外先进技术和生产线。
上汽收购双龙汽车，无疑采取了第三种方式；而我国政府对此采取了积极的支持态度，甚至协助上汽挤掉了同属国企的竞争者蓝星集团。
三、并购动因上汽集团的此次收购无疑是利益驱动的结果，这些驱动利益主要有：首先，可以摆脱目前上汽在自主研发方面有所束缚的困扰，提高上汽的自主开发能力。
上汽不仅可以完善其产品类型，还将获得双龙汽车制造的核心技术一发动机和变速器的研发能力，以及双龙在其强项SUV车型的整车宝贵技术。
于是，上汽自主开发能力将因有了双龙的技术乎台而得以站得更高；其次，双龙汽车目前是韩国第四大汽车生产商，年生产能力为l8万辆豪华轿车和SUV，在韩国的市场占有率为11％。
上汽收购韩国双龙案例
3、员工担心，双龙目前薪酬不具竞争力，难 以吸引优秀的年轻工程师，希望上汽能考虑 让关键人才参与利润分享 。 4、上汽希望，除了发动机从双龙进口，其他 零部件尽量实现国产化 。而工会则认为这样 双龙可能面临核心技术和人才的流失，地方 供应商和地区经济利益受损 ，在此形成分歧， 双方矛盾有增无减。
总之，市场突变、劳资纠纷、跨国企业文化冲突、 技术之争是导致上汽收购双龙后出现的危机的主要 原因 同时，全球金融海啸的不可抗力进一步加深了上汽 的危机；同时也必须看到，上汽在并购时机选择、 自身管理、团队实力、危机处理能力方面尚有欠缺 。 所以，上汽收购双龙，四年风风雨雨，起起落落， 终于双龙一年间只造出了8.1万 台车，仅占韩国汽车总产量的2％。双龙汽车未能 偿还2009年1月到期的票据920亿韩元（现价约合 4.55亿元人民币），目前持有的现金低于400亿韩 元（约合1.98亿元人民币），亦无力偿还2009年4 月将到期的公司债1500亿韩元（约合7.43亿元人民 币）。据双龙最大债权人韩国产业银行预计，双龙 需要至少6000亿韩元（约合29.70亿元人民币）， 才能维持2009年的运行。
启示：总体上看，我国汽车企业在跨国资本运营、 国际企业管理、国际市场营销等方面经验不足，特 别是如何处理和国外工会的关系方面。如果没有做 好准备、能力不足的情况下进行收购，很可能没有 收购到有效资产，不能达到预期目标，而且将背上 沉重的负担。因此我国汽车企业在进行海外并购之 前，应更全面深入的了解收购对象的详细情况以及 其所在国政治、经济及人文地理等情况，以便于更 好的把控收购发展态势；对并购对象的定位和发展 战略进行长期的规划，并将收购后可能发生的影响 因素进行全盘的考虑，才能达到完美结局。
仅隔数年，2009年2月6日，韩国法庭接受了 双龙汽车株式会社（Ssangyong Motor）的 “回生”请求。“回生”，即韩国法律中的 破产重组程序。法庭任命双龙韩籍常务朴永 泰、现代汽车前总经理李裕一担任双龙的法 定接管人。
汽车行业间的并购案例解析
汽车行业间的并购案例解析中国与外国汽车行业间的并购案例一、上汽收购双龙：1、这次合作，堪称近三十年来汽车界最失败的一次。
2、收购失败的原因：主要源于文化差异，尤其是全球金融海啸的不可抗力。
在并购时机选择、自身管理、团队实力、危机处理能力方面尚有欠缺。
3、2004年底，上汽斥资约5亿美元，收购了经营状况岌岌可危的韩国双龙汽车48.92％的股权；次年，通过证券市场交易，增持双龙股份至51.33％，成为绝对控股的大股东。
收购时间：2004年10月收购金额：5亿美元收购资产：双龙汽车48.9%的股权现状：在合资的几年里，上汽入股双龙时达成的技术转让协议并没有得到切实执行，上汽被迫决定停止继续注资、听任双龙汽车破产重组时，反倒落了个“窃取韩国汽车技术、违背当初投资协议”的罪名。
去年，双龙汽车宣告破产，上海汽车为此付出近20亿元学费。
教训：失败源于文化差异，韩国工会、自己的技术问题、境外资本运作和管理问题。
其体验值得借鉴：宁可高价收购技术、设备，也不要低价并购工厂。
（一）企业概况1、背景资料：韩国双龙汽车公司历史双龙公司创办于1954年1月，之初主要生产重型商务车和特殊用途车辆。
在1975年5月，双龙公司股票正式上市.自1983年接收东亚(DONG-A)汽车公司后，双龙迅速崛起，成为最可靠的专业四轮驱动运动型多用途车的制造商。
双龙集团在兼并了东亚公司后，改名为双龙汽车。
1988年，双龙推出SUV型KorandoFamily，其对本土消费者引起了极大的震动。
1991年双龙与奔驰公司结成战略伙伴关系，合作范围涉及汽油/柴油发动机技术转让和共同开发轻型商务车等方面。
其合作在韩国也被称为短期内实现技术转让最成功的案例。
1993年双龙推出MUSSO系列四轮驱动越野车，成为韩国四轮驱动越野车的代表。
同年，双龙公司看好韩国高级轿车市场(当时韩国人均收入超过1万美元)，公司举债10亿美元进军高级轿车领域，引进德国奔驰轿车制造技术，生产双龙豪华运动轿车。
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双龙汽车公司是韩国第四 大汽车公司，附属韩国双龙集团， 主要生产中高档越野车、高级轿 车和房车。目前双龙公司的生产 能力为25万辆，其产品已出口 到欧洲、亚洲、中南美洲及非洲 等60多个国家和地区。
上海汽车 集团
双龙汽车 公司
恋爱背景
3.并购背景（04年左右） 宏观背景
1.汽车产业的全球化 2.1997 年亚洲金融危 机对韩国汽车工业的 影响 3.韩国汽车企业先后被 国内外企业并购
高的起点起步，开始自主研发。因此，在上汽的全球化战略中，双龙被定位于技术平台 。 从 双龙来说，他们很排斥海外技术平台这个战略定位，但又由于债务关系不得不被 上汽收购。这就造成了双龙员工和工会很矛盾的心情：一方面希望上汽的投资能挽救双 龙，帮助双龙汽车拓展中国和其他国际市场；另一方面又担心上汽收购双龙后，将核心 技术和生产设备转移到中国，导致双龙在韩国的工厂收缩甚至关闭，最终影响到员工的 雇佣问题。 因此，双龙和上汽的战略目标从一开始就是不一致的，而且上汽也没有主动地、不 断地、积极地与双龙的各方利益相关者进行广泛且持续的沟通交流，及时、清晰地向他
2006年7月---2006年8月
双龙工人罢工
2007年3月 2007年5月 2008年9月
上汽与双龙成立合资公司
上汽绝对控股双龙汽车
双龙出现大规模裁员减产
双方矛盾激化
2009年1月
双龙汽车申请破产保护， 上汽双龙两败俱伤 上汽失去对双龙的管理权
恋爱失败原因 5.并购失败的原因 管理 文化 工会 技术 环境
韩国双龙汽车公司债权团在汉城签署
了双龙汽车公司部分股权买卖协议。 这起拖了一年的企业并购案以上汽集 团成功收购双龙汽车公司 48.92% 的 股权而告结。次年，上汽通过证券市 场交易，增持双龙股份至 51.33% ， 成为绝对控股的大股东
51.33%
恋爱双方简介
2.公司简介
2014年，上海汽车集团 是国内A股市场最大的汽车上市 公司，总股本达到110亿股。目 前，上汽集团主要业务涵盖整车、 零部件的研发、生产、销售，物 流、车载信息、二手车等汽车服 务贸易业务，以及汽车金融业务。 2014年，上汽集团整车销量达到 562万辆，1022.5亿美元的合并 销售收入，使它继续保持国内汽 车市场领先优势。
心技术问题的刻意模糊化。
D.文化整合
上汽明白文化整合的重要性，在2005年2 月 聘请了一家跨国管理咨询公司， 做了一个“百日整合计划”。双方提出了双龙新的价值观，并要求在“百日整 合”期间把这一理念全面贯彻到所有运营环节。经过“蜜月期”后，上汽也曾 多次邀请工会代表赴沪参观上汽，还曾组织过新招聘大学生到上海培训，但这 对于比较敏感的中韩文化，这是远远不够的。 韩国的工会文化是很有名的，不管是韩国企业还是外国企业，只要工会认为 该加工资了，就会举行罢工。面对如此强势的工会，上汽并没有积极地与之沟 通，而是采取“亡羊补牢”的方法，每次双龙工会罢工之后，上汽便请工会代 表来上汽参观，但这对于文化整合来说无疑是杯水车薪，根本消除不了中韩文 化的差异。 从并购方上汽来说，它在很多问题上采取了模糊化，回避核心问题。这虽然 在短时间内可以安抚双龙员工，却也面临着随时再起冲突的可能性。而且，上 汽在整合上采取了先安抚再整合的方式，因而错过了最佳整合期。
从上汽股价的走势在来看，并购对 上汽的影响还是正面的，虽然双龙屡次 罢工，并连续三年亏损，但这些负面新 闻并未导致上汽股份的大幅下跌，而上 汽成功解决7.14罢工，上汽股份一路大 涨，由此来看，此次并购在初期对于上 汽来说并没有造成太大的影响。
并购后的重要事件
2005年1月---2006年6月 并购后的整合和管理 双方陷入信任危机中 具有国际化管理经验的墨 斐的和上汽一道化解罢工 危机 双方充分利用营销网络发 展自我 矛盾潜伏，暂时妥协
C.技术整合
在这次并购中，上汽将双龙定位于技术平台，因此能否通过双龙的技术平台提 升上汽的自主研发能力是衡量上汽得失的一个关键。在并购前，上汽签订的《特殊 协议》规定：公司为新项目的开展、研发的投入、品牌的提高必须建立中长期计划 ，保证每年有一定规模的投入；保持双龙汽车的品牌和经营的独立性；公司的研发
恋爱过程
1.并购过程
03年9月28，上汽 决定正式参与收购 双龙汽车公司
03年12月11日， 递交投标书 04年3月12日，蓝 星集团撤出
10月28日，签订正 式的买卖合同，以5 亿元购48.92%股 份 05年成为绝对控 股的大股东，股 份51.33% 7月28日，正式签署收 购备忘率
恋爱动因
4.整合结果分析---主要财务数据
图1. 双龙销售收入与利润图 单位：亿美 元 图2. 上汽和双龙销售量 单位：万辆
我们可以看上汽和双龙并购后， 双龙的盈利情况，如图1。双龙被收购 后，只有2007年实现了0.13亿美元的 微利，2005、2006、2008三年的亏损 达到了4.01亿美元，双龙不仅没有成为 上汽“现金牛”，其自身的运营都会有 一定的困难。
们传达上汽对双龙的战略定位及新双龙对他们的意义和好处，并通过行动让双龙认同这
一战略定位。双方的不一致和上汽的无作为使双方在技术转让和合资办厂等问题上都有 很大分歧，也为工会不断地罢工埋下了伏笔。
B.人力资源整合
上汽的人力资源整合有成功的一
面，但也有失败的一面：对双龙原 管理层和员工，缺乏沟通；而上汽 自身的人才机制也不够完善，主要 体现在公司缺乏跨国管理型人才， 没有必要的人才储备，以至于在墨 斐辞职后没有最适合的人接管双龙， 使上汽和双龙的前景充满了不确定 性。
4. 政府在鼓励走出去的同时适当 加以全面调控很重要
为确保海外并购的成功，政府 在支持中国企业的同时也要进行科 学的论证。
5 . 中国企业要加大在海外的宣传力 度，提升自身形象，为中国企业正 名
中国企业应该充分认识到自身形象的 重要性，运用各种手段，提高自己在海外 的形象。中国企业的整体形象提升了，其 在海外并购中成功的可能性才能更大一些
在并购之后的整合中， 深入了解当地人的想法，了 解当地的风俗习惯和社会人 文等知识，对于加速并购后 的整合有着十分重要的作用 。
3 . 要进行跨国并购，跨国 管理人才储备必不可少
对企业来言，进行人才储 备，培养自己本土化的国际人 才和团队是化解这一风险的有 效途径。在考虑到人才流动的 同时，要有相应的预防措施， 以便把流动风险降到最低。
机构保留在韩国国内。协议虽然在一定程度上为收购协议的签署准备了条件，但却
使上汽的技术整合大大受阻——上汽对双龙进行长期的研发投入却不能分享研发 产出，一直贯彻执行的“One Family”的R&D理念和R&D系统也无法使得双龙 认可和融入。 总的来说，上汽的技术整合并未达到其预期目标，核心技术仍掌握在双龙手 中。上汽技术整合的失败有一部分可归咎于上汽一开始的妥协《特殊协议》和对核
03 双龙自身原因
2003 年双龙下半年，双龙汽车公 司债权团加快了出售双龙汽车公司的股 权的步伐，邀请海外企业前来投标，从 中遴选出合适的购买对象。
婚后的磨合 3.并购后的整合
企业战略 整合
人力资源 整合
技术 整合
文化 整合
A.企业战略整合
从 上 汽 来说，上汽希望通过收购双龙后，上汽可以在双龙的技术平台上，以一个更
恋爱忠告 2.建议
企业要明确自己的战略，只有真正需要 并购时才并购，不要为了并购而并购; 要选 择合适的并购时机；要在人、财、物以及国
家政策方面充分做好并购的准备；要充分学
习和研究并购目标企业所涉及的法律政策等 内容，学习当地风俗习惯，事先做好准备。 要得到并购企业工会的支持，避免带来雇工 风险和劳资纠纷; 积极宣传自己形象，做好 事先公关工作，为并购创造良好的社会舆论 环境;在中方立足未稳时不要急于进行人事变 动; 此外，可聘请当地具有丰富经验咨询中 介机构参与。
03 获得协调效应和规模效应
上汽并购双龙属于横向并购，由于 其并购的对象是同行业，这种并购完全 可以消除他们之间的竞争，使它们达到 协调效应，市场份额的进一步扩大，最 终形成规模效应。
04 完善产品结构
上汽合并双龙可以完善其产品类 型，全力打造涵盖中高级、中级、中 低级的一系列产品。
恋爱动因
并购动因---韩国双龙方面 01 获得协调效应(收入协调效应和成本、 02 合作开发技术，找到新的利润增长
1.金融危机
超出呈现能力
第三部分 CONTENTS 总结与启示
01
经验教训
02
建议
恋爱经验 1.经验教训
1. 海外并购要慎重，没 有足够的实力不要盲目 为了并购而并购
中国企业在走出去参加 海外并购前，要多问问自己 是否真的有实力并购，并购 后是否真的有实力整合。
2 . 了解并购目标当地的法 律法规、风俗习惯至关重 要
上汽和双龙从2003年到2008年的销 量图，如图2。双龙的销量一直徘徊不前， 而且2008年由于罢工及市场等原因，更是 达到了9.22万辆的新低。上汽虽然每年销 量都有一定的增长，但其增长速度趋缓。
整合结果分析---股价变动
图4. 上汽股价图 单位：元 图3 . 双龙汽车股价图 单位：韩元
从总趋势来看并购后的双龙股价持 续下跌。虽然在此区间有过小幅度的上 涨，但总的发展趋势是下跌的。在 2008年的时候但双龙的股价与上海收 购出价相比，已经出现了巨大的差距。
01
1. 上汽自身管 理不足，管理 经验缺乏 2. 上汽缺乏国 际化管理人才
02
1.上汽对中韩 商业文化差异 认识不够 2.上汽对双龙 本身特殊的企 业文化不了解
03
1. 跨国并购复 杂的劳资关系
04
1.并购双方 目标不同 2 . 韩 国 的 “外资厌恶” 和“警戒技 术流失”
05
2. 上汽对双龙
工重视程度不 足 3. 上汽的承诺
财务协调效应) 点 双龙借助母公司的销售渠道实现的 收入协同效应。通过提高议价能力和共 用零部件供应系统，降低双龙的销售成 本，实现成本协同效应 双龙以生产销售越野车和高档房 车为主，这种现有的产品结构与上汽 构成很好的互补效应，可以弥补上汽 在产品结构上的空白。通过取长补短、 合作开发新产品的前景也很广大。