管理咨询工具箱系列第二章修订版
管理咨询工具箱系列第二章
图2-1组织架构设计的一般流程图2-2组织设计实施模型示例图2-3组织设计最佳实践示例
图2-4组织设计的9个方面
表2-1管理幅度与管理层次
表2-2?功能导向组织模式的特点
表2－3?产品导向组织模式的特点
表2－4?客户导向组织模式特点
表2－5?矩阵式组织模式特点
图2－5? 矩阵式组织示例
图2－6 一层一种示例
图2-7 一层多种示例
图2-8 组织演变趋势图
图2-9 组织结构的信息系统设计图2-10 纵向信息联系
图2-11 横向信息联系
图2-12 职能式组织结构
图2-13 职能式组织结构特征
图2-14 事业部组织结构
图2-15 事业部组织结构特征
图2-16 组织结构的区域性组合
图2-17 组织结构的混合式组合
图2-18 混合式组织结构特征
图2-19 组织结构的矩阵式组合
图2-20 矩阵式组织特征
图2-21 环境对组织设计的影响分析模型
图2-22 影响组织结构的两维环境
表2－6 机械性组织系统与有机性组织系统的比较
图2-23 环境不确定性对组织的影响图2-24 组织与环境的整合框架
图2-25 组织生命周期示意图
图2-26 组织生命周期的特点图2-27 公司治理业务模型图2-28 常见的三种管控模式图2-29 三种管控模式的目标
图2-30 管控模式选择的主要要素图2-31 管控模式的比较
图2-32 公司治理集成路线示意图图2-33 变革管理要点
图2-34 变革管理方法（示例）。
精益管理工具箱Ver2.0
精益管理工具箱提供：开锐咨询﹒陈卫勇赵安书二零一五年五月八日目录一、精益管理工具箱分类 (1)二、部分精益管理工具使用要点概述 (4)三、部分精益管理工具介绍 (1)(一)发现问题工具 (1)1.精益改善地图 (1)2.八大浪费 (2)3.价值流分析 (6)(二)问题分析工具 (10)1.鱼骨图分析法 (10)2.群策群力 (11)3.VOC (12)4.优先矩阵 (13)5.SPC (14)6.柏拉图 (16)7.5WHY分析法 (17)(三)改善问题工具 (20)1.PDCA (20)2.ECRS分析法 (21)3.全员设备维护（TPM） (23)4.目视管理 (24)5.FMEA (27)6.突破改善周 (29)7.SMED (30)8.QC小组活动 (32)9.方针管理 (34)(四)组织保障工具 (37)1.5S管理 (37)2.企业内部训练（TWI） (40)3.一点课（OPL） (41)4.A3报告 (43)5.作业标准化 (47)6.合理化建议/提案改善 (49)一、精益管理工具箱分类在推行精益管理过程中,可以被使用的管理工具非常多，结合烟草商业的特点可以将精益工具箱从以下使用场景进行分类：123二、部分精益管理工具使用要点概述456三、部分精益管理工具介绍以下是烟草商业精益改善过程经常使用的部分工具介绍：(一)发现问题工具1.精益改善地图（1）定义：以横轴为业务流程细化，以纵轴为客户的价值和流程的浪费，在交叉格中，按照白、黄、红、黑四个层次，逐次标明客户价值点的重要程度和流程中浪费的严重程度越来越高。
（2）改善地图步骤：第一步，绘制横轴，将业务流程进一步梳理、细化为日常工作环节。
第二步，绘制纵轴，根据不同的流程，明确相应的客户价值点和浪费点。
第三步，在交叉格中，对不同日常工作环节中对应的客户价值点和浪费点进行评价，并以白、黄、红、黑的颜色进行标注，完成精益改善地图。
2.八大浪费（1）.定义八大浪费是指在精益管理过程被定义的与通常意义上浪费所不同的管理浪费类型。
项目管理工具箱(第2版)
项目管理工具箱（第2版）目录一、项目目标管理的模型.................. - 1 -二、项目策划书模板..................... - 6 -三、项目立项书（见表4-1）............... - 9 -四、项目申请表（见表4-2）.............. - 10 -五、项目需求分析表（见表4-3）........... - 12 -六、项目需求调查表（见表4-4）........... - 13 -七、项目范围说明书（见表4-5）........... - 14 -八、项目任务书（见表4-6）.............. - 15 -九、项目内部验收报告（见表4-7）......... - 16 -十、项目外部验收报告（见表4-8）......... - 17 - 十一、项目成果移交报告（见表4-9）......... - 18 - 十二、撰写项目进度报告 .................. - 19 - 十三、项目进度控制...................... - 21 - 十四、工作计划管理表（见表7-1）........... - 30 - 十五、项目模块设计计划书（见表7-2）....... - 31 - 十六、项目进度计划书（见表7-3）........... - 32 - 十七、项目进度执行情况考核表（见表7-4）.... - 33 - 十八、项目关键性阶段计划及执行情况表（见表7-5）- 34-十九、项目完成情况表（见表7-6）........... - 35 - 二十、项目工作周报表（见表7-7）........... - 36 -二十一、项目工作月报表（见表7-8）........... - 37 - 二十二、项目管理跟踪报告表（见表7-9）....... - 38 - 二十三、偏差状态跟踪表（见表7-10）.......... - 39 - 二十四、项目进度偏差分析表（见表7-11） ...... - 40 - 二十五、项目重大缺陷详单（见表7-12）........ - 41 - 二十六、项目变动报告（见表7-13） ........... - 42 - 二十七、项目变更状态统计表（见表7-4）....... - 43 - 二十八、项目变更影响因素分析表（见表7-15）... - 44 - 二十九、编制项目成本预算 .................. - 45 - 三十、预算调整控制的方法................. - 47 - 三十一、项目成本核算制度范本............... - 50 - 三十二、项目成本估算表（见表12-1）.......... - 53 - 三十三、基于费用的成本估算表（见表12-2）..... - 54 - 三十四、基于模块的成本估算表（见表12-3）..... - 55 - 三十五、项目目标成本预算基本表（见表12-4）... - 56 - 三十六、项目成本偏差控制表（见表12-5） ...... - 57 - 三十七、固定资产折旧提取表（见表12-6） ...... - 58 - 三十八、月度成本情况考核表（见表12-7） ...... - 59 - 三十九、多项目挣值分析表（见表12-8）........ - 60 - 四十、单项目挣值分析表（见表12-9）........ - 61 - 四十一、项目质量策划的工具及技术............ - 62 - 四十二、项目质量管理办法范本............... - 68 -四十三、质量保证计划表（见表16-1）.......... - 70 - 四十四、质量管理计划表（见表16-2）.......... - 71 - 四十五、项目保证说明书（见表16-3）.......... - 72 - 四十六、质量异常报告表（见表16-4）.......... - 73 - 四十七、质量管理组工作成果报告（见表16-5）... - 74 - 四十八、质量水准统计分析表（见表16-6） ...... - 75 - 四十九、质量改进工作计划表（见表16-7） ...... - 76 - 五十、项目人员聘任合同书范本 ............. - 77 - 五十一、项目人员需求表（见表20-1）.......... - 80 - 五十二、项目人员需求申请表（见表20-2） ...... - 81 - 五十三、项目人员面试记录表（见表20-3） ...... - 82 - 五十四、项目人员任职审核表（见表20-4） ...... - 83 - 五十五、项目人员登记表（见表20-5）.......... - 84 - 五十六、项目组岗位工作说明书（见表20-6）..... - 85 - 五十七、项目人员职位说明书（见表20-7） ...... - 86 - 五十八、项目人员职位调整说明书（见表20-8）... - 87 - 五十九、项目经理绩效考核表（见表20-9） ...... - 88 - 六十、项目管理人员考核表（见表20-10）...... - 89 - 六十一、项目人员考核评分表（见表20-11）...... - 90 - 六十二、项目人员经验总结表（见表20-12）...... - 91 - 六十三、项目团队建设有效性检测表（见表20-13）.- 92 - 六十四、项目培训申请表（见表20-14）......... - 93 -六十五、项目培训计划书（见表20-15）......... - 94 - 六十六、项目人员请假单（见表20-16）......... - 95 - 六十七、项目人员辞职申请书（见表20-17）...... - 96 - 六十八、项目人员工作移交清单（见表20-18）.... - 97 - 六十九、会议申请表（见表24-1）............. - 99 - 七十、会议签到表（见表24-2）............ - 100 - 七十一、会议记录表（见表24-3）............ - 101 - 七十二、会议发言记录单（见表24-4）......... - 102 - 七十三、规避和转移风险................... - 103 - 七十四、项目风险管理制度范本.............. - 106 - 七十五、项目风险因素表（见表28-1）......... - 109 - 七十六、风险等级评定表（见表28-2）......... - 110 - 七十七、风险分析表（见表28-3）............ - 111 - 七十八、单个项目风险评估表（见表28-4） ..... - 112 - 七十九、项目风险报告（见表28-5） .......... - 113 - 八十、项目采购综合管理制度范本........... - 114 - 八十一、材料需求计划表（见表31-1）......... - 116 - 八十二、材料采购申请表（见表31-2）......... - 117 - 八十三、设备需求计划表（见表31-3）......... - 118 - 八十四、设备采购申请表（见表31-4）......... - 119 - 八十五、特殊采购申请表（见表31-5）......... - 120 - 八十六、材料订购单（见表31-6）............ - 121 -八十七、采购材料/设备检验报告（见表31-8）... - 123 - 八十八、采购合同验收报告（见表31-9）....... - 124 - 八十九、采购招标书（见表31-10）........... - 125 - 九十、项目合同基本信息表（见表31-11）..... - 126 - 九十一、合同索赔表（见表31-12）........... - 127 - 九十二、合同执行情况表（见表31-13）........ - 128 - 九十三、项目评估的常用方法................ - 129 - 九十四、项目评估报告的撰写提纲示例......... - 132 -一、项目目标管理的模型项目目标管理的内容是项目目标，那么，到底什么是项目目标呢？简单理解就是一个项目为了达到预期成果必须完成的各项指标标准。
管理咨询工具 下册
职位得分
1 11 21 31 41 51 61 71 81 91 101 111 121 131 141 151 161 171 181 191 201 211 221 231 241 251 261 271 281 291 301
职位人数
陈赞成
中国人民大学商学院2002MBA
陈赞成
四 薪酬体系设计——薪酬结构
0 5 10 15 20 200
8
熟练期与工作经验
0 5 10 15 20
9
知识技能 知识多样性/综合能力
0 10 15 30 40
10
专业技术知识技能
5 10 20 30 50
11
管理知识技能
0 10 20 30 40
12
沟通技巧
0 10 15 20 30
13 问题解决因素 难易程度 工作压力与紧张程度
人力资源规划 1 分析未来人力资源的需求
数量 结构 素质 2 确定人力资源的补充 调整方案
潜能评价体系 1 确定业绩与员工素质匹配关系
素质模型
2 提出战略性改善途径
建立
依据个性确定职业发展
提供跑道
等级与晋升方法
确定职位标准 提供招聘依据
素
质
能
力
招聘管理
调配管理
测
评
选
用
晋升管理
人力资本增值 职业发展 能力提升 做好工作
提供课程 设置标准
课程 设置
考试依据
招聘 选人
进入 用人
培训 育人
提供个性素质标准
素质 模型
素质定义 描述
素质 词典
测评管理 办法
培训开发体系
培训 方法 培训
(整理)咨询师的工具箱
译者序如今管理咨询类的书可说是铺天盖地，在“群书渐欲迷人眼”的情况下，如何选择一本好书确实是个问题，好在有人想到了这个问题，帮我们提炼出管理咨询实践中经常会碰到的问题，以及解决这些问题的方法。
那就是由美国坦普尔大学教授梅尔·西尔伯曼约请了四十多位业界顶尖高手联手编撰的《咨询师的工具箱》。
本书最大的特点就是实用而且方便，书中没有什么高深的理论或拗口的专业术语，给出的45种工具是本身作为咨询师的作者们多年经验和智慧的结晶。
如果你在与客户的沟通是否卓有成效、如何规划和分析调查、如何激励他人、如何召开有效会议、如何进行业绩分析、如何规划和实施评估战略、如何激发创造性思维……这些问题上有疑问，读了本书，你一定会找到答案；如果你需要在提高客户组织的领导能力、培训员工渡过变革期、如何让人们参与决策以及如何引导团队逐步推进工作等方面需要帮助，那么本书是个不错的帮手；如果你希望提高组织的效力，也许你需要像书中指出的，看看组织的商业战略是否合理、组织是不是一个学习型组织、其战略规划是否有利于取得竞争优势、怎样才能创立积极的变革环境……在如何提高业绩方面，你可以参考客户如何看待自己组织的表现、近来你的客户是否更新过工作要求、如何使提高业绩的干预活动增值……这些章节；在如何帮助客户解决问题、增强团队协作以及如何进行规划和管理变革等方面，本书同样给出了不少简便易行的指导工具。
借用同是咨询师的杰夫·贝尔曼的话说，要想找全像本书提供的这样有用的信息，恐怕得花费数年的功夫。
它确实是管理咨询书籍市场上不可多得的一本好书，相信广大的业界从业人员对它会有相见恨晚的感觉。
虽然本书是为管理咨询师写的，但它的读者决不仅限于此，无论机关企业领导还是各类组织的管理人员都有可以此为参考，建立起高效团队，提高组织业绩。
在本书翻译过程中，得到了邵磊、龚浩敏、高运根、左其盛、李建高等的多方协助以及华章公司石会敏编辑的大力支持，在此表示衷心的感谢。
管理咨询的分析工具与运用
• 在其发展过程中，跨国兼并、收 购扮演了重要角色；成为进入新 市场或加大目标市场控制力度的 工具；
• 新产品的开发在Bic发展历程中非 常重要，是推动Bic业务大发展的 必要条件。
20年
产品市场吸引力评价方法
运用于管理咨询哪些阶段？
三、管理咨询思维方法
• 讨论：你认为管理咨询思维与传统思 维有什么不同？
传统思维的误区
——局部性思维
传统思维的误区
——局部性思维
局部性思维容易—— 1、从自身的角度进行考虑； 2、从片面的角度进行考虑； 3、情绪会影响思维的效率。
传统思维的误区
——对抗性思维
对抗性思维容易—— 1、指出错误可以有利于进一步提高； 2、容易引起争论，破坏关系 3、缺乏建设性、计划性和创新。
产品规划 产品研发 产品设计 物流管理 产品生产 产品营销 销售/分销 产品服务
关键的增值活动：
•市场调研 •市场细分 •产品市场选择 •产品系列定位
•产品技术开 发
•新技术研究
•新材料研究
•模具设计 •零配件设计 •工艺流程设
计
•外观设计
•元器件采购 •物流管理 •库存管理
•生产计划 •生产流程 •物料管理 •装配管理 •质量控制
投资回报
价值动因分解图
利润
收入
销量 X
价格
行政、销售
成本
土地/厂房
投资
f 机器设备
其它
f
其它
产品销售 成本 榨汁线
浓缩线
包装线
中高果汁 果汁饮料 蔬菜汁 其它产品类别
竞争者价格 零售价 批发价
管理咨询工具方法ChinaProject实用手册
xiex目录TABLE OF CONTENTS背景 BACKGROUND (4)了解本指南 UNDERSTANDING THIS GUIDE (6)八模块企业发展阶梯 THE 8 MODULE BUSINESS DEVELOPMENT LADDER (9)模块一：了解你的企业 MODULE 1: UNDERSTANDING WHAT BUSINESS YOU ARE IN (10)概述O VERVIEW (10)主要学习目标K EY L EARNING O BJECTIVES (11)工具T OOLS (12)典型的模块一程序T YPICAL M ODULE 1P ROGRAM (13)需完成的任务T ASKS TO B E C OMPLETED (14)模块二:了解顾客、市场和产品 MODULE 2: UNDERSTANDING THE CUSTOMERS， MARKETS AND PRODUCTS (29)概述O VERVIEW (29)主要学习目标K EY L EARNING O BJECTIVES (31)工具T OOLS (32)典型模块二程序T YPICAL M ODULE 2P ROGRAM (34)需完成的任务T ASKS TO B E C OMPLETED (35)模块三:确定商业模式 MODULE 3: DEFINING THE BUSINESS MODEL (51)概述O VERVIEW (51)主要学习目标K EY L EARNING O BJECTIVES (52)工具T OOLS (53)典型的模块三程序T YPICAL M ODULE 3P ROGRAM (55)需完成的任务T ASKS TO B E C OMPLETED (55)需完成的任务T ASKS TO B E C OMPLETED (56)模块四:员工授权 MODULE 4: TEAM EMPOWERMENT (72)对企业业绩进行管理M ANAGING O RGANISATIONAL P ERFORMANCE (73)主要学习目标K EY L EARNING O BJECTIVES (74)工具T OOLS (75)需完成的任务T ASKS TO B E C OMPLETED (79)模块五:市场营销战略计划 MODULE 5: STRATEGIC MARKETING PLAN (95)概述O VERVIEW (95)主要学习目标K EY L EARNING O BJECTIVES (97)工具T OOLS (98)典型的模块五程序T YPICAL M ODULE 5P ROGRAM (100)需完成的任务T ASKS TO B E C OMPLETED (101)模块六:企业系统化 MODULE 6: BUSINESS INDEPENDENCE (117)概述O VERVIEW (117)主要学习目标K EY L EARNING O BJECTIVES (119)工具T OOLS (120)典型的模块六程序T YPICAL M ODULE 6P ROGRAM (122)需完成的任务T ASKS TO B E C OMPLETED (123)模块七:组织结构，知识，环境管理和技术应用战略 MODULE 7: ORGANISATIONAL STRUCTURE，KNOWLEDGE， ENVIRONMENTAL MANAGEMENT AND TECHNOLOGY STRATEGIES (139)概述O VERVIEW (139)主要学习目标K EY L EARNING O BJECTIVES (141)工具T OOLS (142)典型的模块七程序T YPICAL M ODULE 7P ROGRAM (144)需完成的任务T ASKS TO B E C OMPLETED (145)模块八:反馈和持续改善 MODULE 8: FEEDBACK AND CONTINUOUS IMPROVEMENT (161)概述O VERVIEW (161)学习目标L EARNING O BJECTIVES (162)工具T OOLS (163)典型的模块八程序T YPICAL M ODULE 8P ROGRAM (165)需完成的任务T ASKS TO B E C OMPLETED (165)需完成的任务T ASKS TO B E C OMPLETED (166)注NOTES (182)注NOTES (183)注NOTES (184)注NOTES (185)背景Background本指南旨在为咨询顾问公司和其它商业服务机构提供技术和方法，使他们能够成功地为中小企业提供咨询服务。
管理咨询35种经典工具
通用矩阵又称行业吸引矩阵，是美国通用电气公司设计的一种投资组合分析方法。通用矩阵改进了波士顿矩阵过于简化的不足。通用矩阵不仅适用于波士顿矩阵所能使用的范围，而且对不同需求、技术寿命周期曲线的各个阶段以不同的竞争环境均可适用。9个区域的划分，更好地说明了客户中处于不同地位经营业务的状态。
利益相关者是指与企业有一定利益关系的个人或组织群体，可能是客户内部的（如雇员），也可能是客户外部的（如供应商或压力群体）。大多数情况下，利益相关者可分类如下图。
企业利益相关者权力/利益分析图
05
【工具介绍】
1996年，美国经济学家雷蒙德.弗农发表了产品生命周期模型，在这个贸易分析动态化的模型里，对外直接投资成为产品生命周期过程中的产物。后来生命周期模型被广泛应用，生命周期模型也是判断产业竞争状况的一个最为普遍采用的模型。模型的基础就是认为市场的不同状态即市场处于从开发到成熟的什么阶段从根本上影响竞争者条件和企业的行为。
3600评价法就是近些年来国外人力资源部门常用的一种个人效绩与职业发展评估工具。其理论基础是心理测量学中的真分数理论。真分数理论的基本思想是把测验和考核的得分，看做是由真分数和误差分的线性结合。3600反馈班次价模型主要用于从不同层面收集信息，从多视角对员工进行综合绩效考核，评估绩效并提供反馈，3600反馈评价模式产生和发展来源于管理评价科学化的实际要求。
企业内部要素评价矩阵是企业内部战略条件分析的有效方法，它可以帮助企业经营战备决策者对企业内部各个职能领域的主要优势与劣势进行全面综合地评价。
产品市场多元化矩阵由安索夫提出，将企业的产品市场划分成四个领域，每一个领域给出一种特定的战略，该模型多用于企业探测新的成长机会。
常用的管理咨询工具
工具
点检表、管制图 鱼骨图、5WHY、脑图 系统图、柏拉图、5WHY PERT法、CPM、推移图 并行工程、瓶颈分析 质保技术 IE工具、流程改善法、文档管理 鱼骨图、系统对照分析法
管理循环法（PDCA）
目标
PD
AC
现状
PDCA（循环）
PDCA（持续循环）
循环分析法——黑带培训计划
定义 • 6 Sigma 策略及解决方案
由下而上之企業流程改造(Bottom up BPR)
SOP DP
企業組織 結構
任務 職掌
實施
全企業組織結構 全企業整合流程
調整 定案
持續調整之業務 整合流程與組織
比對
調整
時續調整之工作 機能架構、流程
比對
調整
彙整之作業流程
Xij Yij 各項工作內容、資料處理 工作間介面、工作流程
Bottom up BPR
B、外部8战略： 1、资本运作 3、广宣策略 5、信息系统 7、特殊资源
2、营销系统 4、客户满意 6、战略同盟 8、国际能力
硬件 资源
流程 制度
组织 机能
技术 能力
产品 能力
人力 资源
决策 系统
企业 文化
国际 能力
特殊 资源
战略 同盟
信息 收集
客户 满意
广宣 策略
营销 系统
资本 运作
良好 的公 司
Y部門
橫向協
調
Z部門
X1次部 門
X2次部
Z1次部
門
橫向協 調
門
Z2次部 門
X1
X1
X1
X2
X2
1小 2小 3小 1小 2小
組組組組組
咨询顾问管理思维工具手册(PPT 94张)
市 场 增 长 率
现金牛业务
瘦狗型业务
低
利润：高、稳定 现金流：高、稳定 战略：维持或增加市场份额
利润：低、不稳定 现金流：中或负 战略：收获/放弃
大
相对市场份额
图1 波士顿矩阵图
小
典型案例
背景介绍：一家自行车公司的有四个 SBUs，分别为普通自行车、山地自行车、玩具自行车和攀岩自 行车，用BCG矩阵进行优化组合。 表1 四个SUBs经营数据
SUBs 市场 增长率 销售额 对手 销售额 相对 份额
普通 2% 2000 1500 1.3
山地 15% 800 1200 0.6
玩具 12% 400 2000 0.2
攀岩 5% 100 900 0.11
高
明星型业务
问题型业务
山 地
市 场 增 长 率
玩 具
现金牛业务
普通
瘦狗型业务
攀 岩 相对市场份额 小
转换成本、买 替代品的威胁 方对替代品的 偏好、替代品 的性能价格比 替代产品 及替换关系 图1 波特五力模型及影响因素
典型案例：果汁饮料行业的波特五力模型分析
背景介绍：近年来，果汁饮料以“绿色、营养、环保、健康”等特点逐渐得到消费者的接受和认同，
果汁市场不断扩大，呈现众多品牌抢占果汁市场的竞争格局。
为了达成我们的愿景，
指标 指标 行动 值 计划
我们应如何保持学习和发展的能力？
图1 平衡计分卡框架图
典型案例：美孚NAM&R的平衡计分卡
战略主题 战略目标 F1 资本运用回报率 F2 现有资产利用 F3 获利 F4 成本优势 F5 获利成长 C1 使目标顾客群有愉悦购买体 验 C2 建立于经销商的双赢关系 I1 创新的产品与服务 I2 业界最佳经销团队 I3 炼油厂绩效 I4 库存管理 I5 成本优势 I6 符合规格与交期 I7 提升工作环境的安全卫生 L1 利用行动的组织气氛 L2 员工核心能力与技术 L3 战略性咨询的获取 测量指标 资本运用回报率、现金流量、净毛 利与竞争比较的排名、单位售油成 本（与竞争者比较）、销售量增长 （与竞争者比较）、高级品所占销 售比例、非油类产品的营收与毛利 目标市场的占有率、神秘客访查评 价、经销商毛利成长、经销商问卷 调查 新产品的投资回报率、新产品被市 场接受的比率、经销商品质评价、 良品率落差（下降水平）、非计划 的停工、存货水准、缺货率、运营 成本（与竞争者比较）、零缺失订 单、环境意外事件发生次数、工时 数 员工满意度调查、完成个人计分卡 的比率（%）、战略性员工技能、 战略性咨询（系统）的完备率
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
管理咨询工具箱系列第
二章
Document number：PBGCG-0857-BTDO-0089-
图2-1
组织架构设计的一般流程
2-3组织设计最佳实践示例
图
图2-4组织设计的9个方面
表2-1管理幅度与管理层次
表2-2?功能导向组织模式的特点
表2－3?产品导向组织模式的特点
表2－4?客户导向组织模式特点
优
?点缺?点
对需要不同产品的客户能提供全面服务,提高客户对
公司的信赖
业务人员的产品了解程度可能较弱
容易根据客户群追踪及预测?对市场有充分的了解和
高度市场敏感度，对市场变化能作出迅速反应
造成某些业务活动的重复操作，成本和费用的增加表2－5?矩阵式组织模式特点
优?点缺?点
提供高度灵活的应变能力可能因管理人员增加，导致较高的成本
能高效利用人力资源可能造成职能部门经理和项目小组负责人的冲突和矛
盾
便于横向和纵向信息沟通员工对不同上级汇报工作，汇报体系模糊
有利于跨部门业务合作工作复杂性增大，难以核算成本
能迅速解决问题与实现目标“规模经济”效应减弱
图2－5?矩阵式组织示例
图2－6
一层一种示例
图2-8
组织演变趋势图Array
图2-9组织结构的信息系统设计
纵向信息联系
图2-10
图2-11
图2-12职能式组织结构
图2-13职能式组织结构特征
图2-14事业部组织结构
图2-15
事业部组织结构特征Array
图2-16组织结构的区域性组合
图2-17组织结构的混合式组合
图2-18混合式组织结构特征
图2-19组织结构的矩阵式组合
图2-20矩阵式组织特征
图2-21环境对组织设计的影响分析模型
图2-22影响组织结构的两维环境
表2－6机械性组织系统与有机性组织系统的比较机械性有机性
（1）工作被划分成分离的、专业化的部分（2）工作被严格限定（3）有严格的权力和控制等级，有许多规章制度（4）知识和工作的控制集中于组织的高层管理部门（5）沟通是纵向的（1）雇员服务于部门的共同任务（2）工作通过雇员的团队重新调整和划分（3）较少的权力和控制等级，规章制度少（4）知识和工作的控制存在于组织的任何地方（5）沟通是横向的
图2-23环境不确定性对组织的影响
图2-24组织与环境的整合框架
图2-25组织生命周期示意图
大规模小规模
实现全球性经济规模实现地区性反应与灵活性纵向层次，机械性扁平化组织，有机性
复杂简单
稳定的市场寻找适当的位置
“组织人”人际关系
图2-26组织生命周期的特点
图2-27公司治理业务模型
图2-28常见的三种管控模式
图2-29三种管控模式的目标
图2-30管控模式选择的主要要素
图2-31管控模式的比较
图2-32公司治理集成路线示意图
图2-33变革管理要点
图2-34变革管理方法（示例）。