案例-运输与配送
配送案例
案例分析案例1、华联超市新建的配送中心具有较高的技术含量1.仓储立体化：配送中心采用高层立体货架和拆零商品拣选货架相结合的仓储系统，大大地提高了仓库的空间利用率。
在整托盘（或整箱）商品存货区，下两层为配货区，存放整箱出货、周转快的商品，上三层为储存区；拆零商品配货区，在拆零货架上放置2500种已打开运输包装纸箱的商品，供拆零商品拣选用；上部货架作为拆零商品的库存区。
2.装卸搬运机械化：采用前移式蓄电池叉车、电动搬运车、电动搬运车、电动拣选车和托盘，实现装卸搬运作业机械化。
3.拆零商品配货电子化：物流功能条码化与配送过程无纸化：采用无线通讯的电脑终端，开发了条形码技术，从收货验货、入库到拆零、配货，全面实现条码化、无纸化。
4.组织好“越库中转型物流”、“直送型物流”和“配送中心内的储存型物流”，完善“虚拟配送中心”技术在连锁超市商品配送体系中的应用。
5.建立自动补货系统（ECR）华联超市与上海捷强集团公司以及宝洁公司建立了自动补货系统，将“连锁超市补货”转变为“供货商补货”。
这样做可以把流通业者与制造业者紧密结合；双方产只是追求自己企业的效率化，而是把注意力放在“整体”供货系统的共同效率化，因此得以削减整体成本、库存与有形的资产投资，并使消费者得以选择高品质、高新鲜度的食品。
通过供应商和零售的共同努力，双方共同成为市场的赢家。
我们体会到，ECR力求将消费者、供应商和零售商拴在一根线上，结成利益共同体。
问题1. 简要是说明华联超市配送的合理化实现了“最少环节、最短运距、最低费用、最高效率”，从而大大提高经济效益。
同时，通过统一进货，严把质量关，杜绝“假冒伪劣”商品，提高了连锁超市企业的信誉。
华联超市在超常规发展的过程中，非常注重配送中心的建设和配送体系的构筑问题2.对华联超市的的配送建设做简单的概述（1）仓储立体化（2）装卸搬运机械化（3）拆零商品配货电子化（4）物流功能条码化与配送过程无纸化：采用无线通讯的电脑终端，开发了条形码技术，从收货验货、入库到拆零、配货，全面实现条码化、无纸化。
运输案例分析
运输案例分析近年来，随着全球化的发展，物流运输行业也迎来了快速的发展。
在这个过程中，各种运输案例也层出不穷，其中涉及到了各种运输方式、物流管理、运输成本等方面的问题。
本文将围绕运输案例展开分析，探讨其中的问题和解决方法。
首先，我们来看一个关于海运运输的案例。
某公司在海外采购了大宗商品，需要将货物运输回国。
在选择运输方式时，他们面临着海运和空运的选择。
海运虽然时间较长，但成本较低，而空运则速度快，但成本较高。
经过综合考虑，他们最终选择了海运，并通过合理的物流管理，成功地将货物运回国，并在成本控制上取得了一定的优势。
其次，我们来分析一个关于公路运输的案例。
某家电商公司在双十一期间面临着大量订单的配送问题。
他们需要在短时间内将大量商品送达消费者手中，而公路运输成为了他们的首选。
在这个过程中，他们需要合理规划路线，优化车辆调度，以保证货物能够及时送达。
通过合理的物流规划和运输管理，他们成功地完成了双十一期间的订单配送，并取得了良好的客户反馈。
最后，我们来看一个关于铁路运输的案例。
某制造企业需要将大型设备从工厂运输到客户现场，他们选择了铁路运输。
在运输过程中，他们需要考虑到设备的尺寸和重量，以及铁路运输的运力和运输时间等因素。
通过与铁路部门的合作，他们成功地将设备安全地运输到客户现场，并在运输成本和运输安全上取得了良好的效果。
通过以上案例分析，我们可以看到，在物流运输中，运输方式的选择、物流管理的合理规划以及运输成本的控制等方面都是非常重要的。
只有通过合理的分析和规划，才能够在物流运输中取得良好的效果，为企业创造更大的价值。
综上所述，运输案例的分析对于物流运输行业具有重要的指导意义。
通过对案例的深入分析，可以帮助企业更好地理解物流运输中的问题和解决方法，从而提升物流运输的效率和质量。
希望本文的分析能够对读者有所帮助，也希望物流运输行业能够在未来取得更好的发展。
物流工程案例
物流工程案例物流工程是现代社会中不可或缺的一部分，它涉及到产品的生产、仓储、运输和配送等环节，对于企业的运作效率和成本控制有着重要的影响。
在实际的物流工程中，有许多成功的案例可以供我们学习和借鉴。
首先，我们来看一个关于物流工程的成功案例，某电子产品制造企业的物流改进。
该企业在生产过程中，由于物料运输和仓储环节存在不畅和效率低下的问题，导致了生产周期长、成本高的情况。
为了解决这一问题，该企业进行了全面的物流工程改进。
首先，他们对生产线上的物料运输进行了优化，采用了自动化的物料搬运设备，大大提高了物料的运输效率。
其次，他们对仓储环节进行了重新规划，优化了仓库布局和管理流程，减少了仓储空间的浪费，提高了仓储效率。
最后，他们对运输环节进行了优化，与物流公司合作，实现了快速、准时的配送服务。
通过这些改进，该企业成功地缩短了生产周期，降低了生产成本，提高了产品的竞争力。
另外一个成功的物流工程案例是某电商企业的配送网络优化。
随着电商行业的迅速发展，配送环节成为了电商企业竞争的重要环节。
某电商企业在发展过程中，面临着配送网络不完善、配送效率低下的问题。
为了解决这一问题，该企业进行了配送网络的优化。
他们首先对配送网络进行了全面的调研和分析，找出了配送环节存在的问题和瓶颈。
然后，他们对配送网络进行了重新规划，优化了配送路线和配送站点的布局，提高了配送效率。
同时，他们引入了先进的配送管理系统，实现了对配送过程的实时监控和调度，提高了配送的准时性和稳定性。
通过这些优化，该电商企业成功地提升了配送效率，缩短了配送时间，提高了客户满意度。
综上所述，物流工程在现代社会中具有重要的作用，通过对成功案例的学习和借鉴，我们可以更好地理解和应用物流工程的理论和方法，提高物流效率，降低物流成本，提升企业竞争力。
希望以上案例能够对大家有所启发和帮助。
物流案例
物流案例：美国迈阿密的花卉物流系统专业经营新鲜花卉，实际上仅仅经营玫瑰花保鲜物流链配送服务并且获得巨大成功的美国迈阿密“农场直达（Farm Direct）”花卉公司总裁布里恩（Brian）对来访者说，“我们没有任何秘密，我们也不需要有关物流的高谈阔论，我们靠的是实干和为鲜花运输不惜日夜操劳，当然我们同时会不断总结经验教训，向一切竞争对手学习，利用一切现代化手段和电子信息技术，把我们运营的花卉物流系统的所有功能发挥到极限。
” 每天晚上，几架空运货机，满载着从拉丁美洲新收割的玫瑰花，徐徐降落在迈阿密国际机场。
经过简短的手续后，鲜花被装载到专程前来接运的集装箱卡车或者国内航空班机上，直接运送到国内各地的物流链配送服务站，超级市场和大卖场，再通过它们飞速传送到北美大陆各大城市的鲜花商店、小贩、快递公司和消费者手中。
鲜花物流系统的操作过程，听起来挺不错，但是内中的酸甜苦辣，只有布里恩总裁最清楚。
这位经过8年的艰苦准备，终于在1998年1月正式开业的鲜花公司老板一直在抱怨花卉货运代理、承运人和飞机场非常缺乏按时保质保量运输鲜花所必须的物流设备和资源，否则他的新鲜玫瑰交易在北美市场可以搞得更加火红。
不能忽视每一个环节布里恩遇到的第一个问题就是怎样把不远万里，来自拉丁美洲农场新收割下来的玫瑰花如同刚从自家后花园花圃中采折一样迅速地送到北美各大城市的消费者手中。
他不止一次发现在这过程中的每一个环节，一旦处理不到位，都可能成为玫瑰花的保鲜“杀手”。
南美洲厄瓜多尔中部科托帕希火山地区地势险要，山高林密，但是常年气候温暖，雨水丰富，是盛产玫瑰花和其它珍贵花卉的好地方。
布里恩的“农场直达”花卉公司向北美各大城市配送的玫瑰花就是从坐落在厄瓜多尔中部科托帕希(Cotopaxi)山区四周的3家大型农场定点采购的。
为了避免在运输过程中重新包装，所有的玫瑰花在科托帕希农场收割后，立即现场包装，每150株玫瑰花包成1盒，然后装入集装箱，运送到厄瓜多尔首都基多（Quito）的国际机场。
配送案例分析
案例1：某公司把从国外进口的原材料运到甲配送企业的仓库。
甲配送企业负责确定分货、配货计划和每日的配送数量，然后将配好的货物直接送到生产厂地的流水线。
某日，仓库接货时发现原材料有部分锈蚀。
问题：1．损失由谁负责?2．如果是在配送企业将原材料送到生产厂地时发现的，又由谁负责?案例1分析：1.由某公司承担，因为货物在入库前就已经有损失，所以由货方承担责任。
2.由配送企业承担，因为货物经过配送企业后出现的货损，应该由配送企业对在其负责的期间造成的货物损失承担责任。
案例2：甲公司为某商贸公司，乙公司为某物流配送服务公司。
1998年6月，乙为甲向其用户配送自行车零件150套，价值21，400元。
双方签订配送合同后，甲办理了托运单，交纳了运费1 420元。
1998年6月18日，乙用自有车队开始进行运输，汽车刚刚驶离甲处5公里时突然起火，将大部分自行车零件烧毁。
甲遂向某区人民法院起诉，要求乙赔偿损失，并退回运费。
问题：乙公司是否应该赔偿甲公司的经济损失? 为什么?案例2分析：不应当由乙公司赔偿甲公司的经济损失，而应由甲公司自行承担。
理由是，汽车燃火属于意外事件，乙公司对此无过错，配送服务合同中又对该风险责任的负担无约定。
因此，依据货物的所有权关系来确定风险责任的负担。
在该物流配送服务合同的履行中，所配送货物的所有权属于甲公司。
故，该经济损失由甲公司自行承担。
相反，如果是因为乙公司的过失而导致燃火，则构成侵权责任，乙公司应当赔偿甲公司的财产损失。
案例3：吉祥公司（以下称用户）与迎风货物配送中心（以下称配送人）订有销售配送合同，合同商定由配送人组织进货，吉祥组织货运。
并按用户的要求对货物进行拣选、加工、包装、分割、组配等作业后，在指定的时间送至用户指定地点，用户付出配送费。
在合同履行过程中，先后出现了以下情况：7月10日，用户检查配送货物，发现了漏送事件；9月10日，用户接收货物后第五天发现包装货物不适宜合同要求，属于次品。
运输案例分析
北良公司：中国粮食物流的领跑者
• “在中国，最大的粮食物流港口就是大连的北良港。 ” 大连北良港背靠东三省大粮仓，是中国‘北粮南 运’粮食物流体系中的一个重要节点。”
• “北良港粮食物流是‘无缝对接’的，在这里，你看 不到传统码头上繁忙的装卸作业场景，而都是由主控 室内电脑自动完成的。
• 大连北良港主要由港口粮食中转、粮食储备库、铁路 运输三大部分组成。
• 1987年，连接英国和欧洲大陆的海底隧道即 将开通，从欧洲铁路直接向英国运输成为可 能。但是与欧洲其他国家相比，英国的铁路 规格要略小一些，不适应欧洲大陆的火车。 STVA抢先开发出了适合英国铁道规格的货运 车厢。 1993年底，STVA设计了一种新式的双层 货车保护措施。有大约2,400节货车安装了 这种被称之为“Wincar”的设施。
全国唯一不通公路的县
墨脱公路
Driving in Bolivia
(玻利维亚的山区快速道路)
2010年12月宜万铁路开通
• 全程仅377公里的宜万铁路，因工程难度之高，屡 建屡止，从筹建到通车竟历经百年。
• 经过反复勘测研究，2003年宜万铁路终于重新启 动。总投资225.7亿元，可使武汉到重庆的铁路运 行时间缩短为8个小时左右，比现在少了10个小时
公路修建于抗日战争时期，1935年，日本侵华期间，蒋介石为了撤退运送军用 物质和军队方便。并亲自抓湘川公路的选线和修建，1936年9月9日全线竣工。
如果你是第一次乘车攀矮寨这一段公路，肯定会产生非常奇特的感觉。 你仿佛离开了地球，遨游在天上，不知目的地何在。每一次转你都会以为投向地狱， 作好“永劫不复”的准备。弯转过来了，你会长长暗舒一口气，感谢上帝保佑逃脱死 亡。 白云常在车窗边浮荡，岩鹰扑打车窗玻璃啪啪乱响。
运输配送教学案例题
运输配送教学案例题1.上海佳化公司有一批货物（新100g塑管美营养发乳）重量约为2000kg，拟从昆山运往广州。
但是没有从昆山直达广州的货运路线，因此选择从上海转运到广州。
运输操作步骤：①填写运输单据并且进行审批。
②在运输任务里进行中转操作，同时输入中转地址。
③在自有车调度里面进行调度作业，把货物运输到上海。
④调度完成后，在派车单里进行发运操作，等待货物到达上海。
⑤货物到达上海后，在自有车（或委外）里面进行中转调度，运往广州。
⑥到达广州后，进行车辆回场（或回单）操作。
2.上海揽菊公司有一批货物（机柜）重量约为200000kg，需要从苏州运往天津。
由于货物过重，决定选择通过海运方式运往天津，由于苏州没有航运码头，因此需要从上海港口转运到天津。
运输操作步骤：①填写运输单据并且进行审批。
②在运输任务里进行中转操作，同时输入中转地址。
③在自有车调度里面进行调度作业，把货物运输到上海。
④调度完成后，在派车单里进行发运操作，等待货物到达上海。
⑤货物到达上海后，在委外调度里进行中转调度。
运输方式选择“海运”，运往天津。
⑥到达天津后进行回单操作。
3.上海平台公司，有一份加急货物（可自建物资类型和名称）需要从贵州凯里发到上海，由于该货物急于使用，所以航空是最优的运输方式。
但是凯里没有机场，需要从凯里用汽车运送到贵阳，由贵阳机场运输到上海。
运输操作步骤：①填写运输单据并且进行审批。
②在运输任务里进行中转操作，同时输入中转地址。
③在自有车调度里面进行调度作业，把货物运输到贵阳。
④调度完成后，在派车单里进行发运操作，等待货物到达贵阳。
⑤货物到达贵阳后，在委外调度里进行中转调度。
运输方式选择“空运”，然后运往上海。
⑥货物到达上海后进行回单操作。
4.上海平台公司有一批物资（可自建物资类型和名称）需要从大连发运到贵州凯里。
出于减少成本和运送时间考虑，决定选择海陆空多式联运。
首先把物资从大连通过海运到上海，在从上海通过空运到贵阳，最好从贵阳通过陆运运输到凯里。
国际物流经典案例
国际物流经典案例1. 联合包装：某公司在国际物流中遇到了产品损坏的问题。
他们通过联合包装的方式，将多个产品放在一起进行打包，减少了运输中的碰撞和挤压，成功提高了产品的完好率。
2. 航运合作：一家电子产品制造商需要将产品从中国运送到美国。
他们选择与多家航运公司合作，通过比较运输时间、运费、服务质量等因素，最终选择了一家性价比较高的航运公司，成功将产品按时送达目的地。
3. 仓储优化：一家服装公司在国际物流中遇到了库存不足的问题。
他们通过优化仓储管理，及时补充库存，并通过仓储系统进行跟踪和管理，成功解决了库存不足的问题，提高了订单的履约率。
4. 定制运输方案：一家汽车制造商需要将大型机械设备从德国运送到中国。
他们与物流公司合作，制定了定制化的运输方案，包括适合装运的船舶、运输路线的选择、运输时间的安排等，成功将设备按时运送到目的地。
5. 跨境电商配送：一家跨境电商平台需要将商品从中国仓库发往全球各地。
他们通过建立合作关系，选择了多家物流公司作为合作伙伴，利用他们的全球物流网络和仓储能力，实现了跨境电商的快速配送。
6. 跨国运输协调：一家食品公司需要将新产品从韩国运送到日本。
他们通过与物流公司合作，协调了韩国和日本的运输流程，包括海运、清关、配送等环节，成功将新产品及时送达日本市场。
7. 冷链物流管理：一家水果进口商需要将新鲜水果从南美洲运送到欧洲。
他们通过建立冷链物流管理系统，确保水果在运输过程中保持适宜的温度和湿度，成功将新鲜水果送达欧洲市场。
8. 关键零部件供应链管理：一家汽车制造商需要保证关键零部件的供应。
他们与供应商建立紧密的合作关系，通过共享信息、协调生产计划等方式，确保关键零部件按时供应，避免生产线停产。
9. 逆向物流处理：一家电子产品公司面临退货问题。
他们建立了逆向物流处理系统，包括退货流程、产品检测和分类、退款流程等，成功处理了大量的退货，并及时做出退款或换货的处理。
10. 跨国仓储网络：一家国际零售商需要建立全球仓储网络。
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v .. . ..一、安得物流背景中国现代物流业，是适应中国经济快速发展和对外开放、市场竞争日益加剧的形势而发展起来的新兴产业。
随着经济全球化、信息化进程的加快，近几年中国现代物流业有了较快的发展。
但是总体来看，中国现代物流业还处于起步阶段，目前在长江三角洲、珠江三角洲等沿海地区，现代物流业发展很快，大大小小的第三方物流公司也应运而生。
安得物流有限公司便是其中的一员，在不断满足市场需求的过程中成长起来了。
国家的宏观政策在变化、市场环境在变化、客户需求在变化，在这瞬息万变的市场经济环境下，力求引领中国现代物流发展的安得物流公司的战略目标也在不断提升，安得人一直以市场为平台，以客户为中心，不断改革，追求卓越。
安得物流有限公司创建于2000年1月，系国内最早开展现代物流集成化管理、以现代物流理念运作的第三方物流企业之一。
其隶属于美的集团，同时也对外提供物流服务。
六年的快速发展，安得以专业化、规模化的第三方物流公司形象跻身行业前列。
公司现有员工1000余人、配套队伍3000多人，仓储面积逾64万㎡，长期可调用车辆上万辆，动力叉车等设备500多辆，并拥有国内首家由具有实际业务与运作实力的第三方物流公司而孵化的第四方物流公司。
06年5月，新加坡吉宝公司入股安得物流，资金及人才的注入，更好的满足了安得业务的发展需要。
安得现有组织结构图见图1。
. . . 资料. .图1 组织结构图. . . 资料. .安得的组织结构发展到今天这种架构也是随着业务的需求调整过多次的。
公司成立之初，组织架构为“七部一室”（总经办、客户服务部、仓储部、配送部、经营部、财务部等）。
随着公司业务的发展及人力资源队伍的不断壮大，同年五月调整为“三部一室”（经营部、仓储部、财务部、总经办），同年八月又调整为“两部一项目组”（财务部、经营管理部、IT项目组）。
2001年，公司组织架构调整为——四部六区域（财务部、管理部、IT部、业务运营部、华南、华东、华中、西北、西南、东北区域）。
从2000年底接管美的原家庭电器事业部、原美的空调事业部的仓储业务，安得开始组建全国各地的网点，安得尝试区域化的管理，但此时的区域管理未能是真正意义上的区域化管理。
2002年，公司领导意识到开拓外部业务市场，对安得现有业务是必要补充也是公司未来盈利的目标，于是组建营销部，设立专门的市场营销员。
同时撤消区域，并根据公司业务风险规避需要，成立巡查组，即四部一组架构（管理部、营销部、营运部、财务部、巡查组）。
2003年始，公司组织架构再次调整，总部营销职能下放在区域分公司，标志安得对运作提升到另外的一个高度，分公司实行营销、营运一体化运作。
2004年，公司在业务稳步发展的同时，加强管理力度，并做了适时的投资。
7月，公司撤消区域平台，组建市场部，对全国市场进行统一开发、管理。
到2006年，现有的组织架构正式形成。
唯一不变的就是变，为了让公司的发展与外部变化的环境相吻合，为了实现公司不断提升的战略目标，安得也在不断的对自己的运作流程、管理方法、信息系统等做出改变。
对安得来说，每一天都会有进步，每一天又都会是一个新的起点。
安得也就是这样一天一天、一步一步的成长着。
在安得公司里,运营部可以称得上是一个枢纽部门，它的工作与各部门都会有联系。
刘春生作为总公司运营部的部长，他的工作量很大，任务也很重。
因为他所领导的部门的工作业绩直接影响到整个公司的运营、收益和发展状况。
让我们随着刘部长今年七月份的工作进程走进安得看一看、想一想吧。
二、配送增值服务现阶段,安得物流公司配送业务主要集中在家电产品配送业务上。
随着社会分工的不断细化, 以及公司城市配送操作不断成熟与深入拓展,配送业务模式和服务需求从原来的BTOB式配送在渐渐向BTOC模式转变,即由安得或客户仓库直接送达用户手中的配送业务量在变得越来越大.同时,企业为第一时间掌握与了解终端市场,会对物流企业提出更高层次的物流服务需求,简单的从仓库到客户手中的物流服务已不能满足客户的期望,第三方物流企业所提供的物流过程中的增值服务会更加充分的体现出物流企业的竞争力和自身价值。
所以，随着公司的逐步发展，自然而然的就会产生提供更多增值服务的需求。
配送增值服务设计——细节的胜利安得物流Z分公司最大的配送产品客户——K客户彩电还有一个月就要进行新一轮的招标了，如何在新一轮招标过程中再次脱颖而出，保住客户不流失，确实让Z分公司陈经理有些心里没底儿。
为了进一步统一思想，明确目标，陈经理把业务操作过程中的相关主管招集起来，共同进行梳理和明确，大家虽然都对继续运作此业务充满信心，但却都没有提出有关招标如何胜出的一些创意，其中分公司会议梳理的以下数据和信息更是让陈经理放不下心来：1．该产品平均每月配送量为5000台，营业额13万元，占分公司整体配送营业额的73%；2．该产品主要配送对象为客户的山东省内经销商和终端客户，且终端客户配送业务占总配送业务量的65%；3．运作一年来，客户对Z分公司的各项服务比较满意，除春节期间有35个计划没有当天配送完成（被客户处罚2000元）外，没有其他服务不合格项目；4．有多渠道信息表明，已知的一家较有实力竞争物流公司B将以持平市场价格或略低于市场价格进行投标，誓在必得；5．公司刚刚斥资300多万元新开发系统软件，运行后可以为客户提供实时库存查询功能与终端销售与需求信息反馈功能及网上订单处理功能，此举显示公司真正是把K客户客户做为长期的战略合做伙伴来看待和运作的；6．分公司近一年的基础服务工作，得到了客户的认可和肯定，但并不意味着一定可以留住客户，因为价格因素也是客户比较关注的焦点，如果以比现在运作价格更低的投标价格进入的话，公司将没有利润而言。
讨论会没有什么结果，陈经理决定亲自全程式跟踪配送过程，真实地体验一下，公司还有什么没有做到位，还有什么可以做。
经过两天全程式跟踪，陈经理发现配送过程中这段对话出现的频率较高。
“师傅能不能帮我调试一下?”“我们只负责送货,调试您得自已看下说明书,有什么问题您找售后吧!”“您把电视机都给送来了，就顺便帮忙调试下……。
”“不好意思,我还有一个客户没送呢,麻烦您在这张单上签个名……。
”经事后询问当事司机，陈经理了解到这种情况几乎每一单都发生。
但送货人员均为公司的司机或搬运工人，基本没有相关知识进行调试或赶时间不能为顾客调试，有的客户还以此为由拒绝签收……。
当夜,陈经理经过反复思考, 把一些想法与客户物流经理沟通后，得到了对方的积极认可和支持，在此基础上,陈经理制定了如下方案：1.分公司在为客户提供配送业务的同时，为客户免费提供终端用户机器调试、收集反馈用户意见、反馈售后人员机器质量信息等增值服务；2．由客户派驻售后技术人员对公司所有送货司机和搬运工人进行分批培训；3．分公司对原有运作流程进行修改，加入此项服务内容及制定出台相关考核制度。
一个月后，B物流公司的经理在开标会上，满脸孤疑地问陈经理：“我怎么也不能理解：为什么我的价格比你们公司的报价低许多，怎么还是中不了标呢？”陈经理没有回答，只是会心的笑了笑。
他的心里正在考虑以下问题：1．如何为分公司的空调、洗衣机等产品客户提供安装服务、调试服务？2．如何将市场终端信息及时收集反馈给客户？3．分公司系统与客户系统对接后如何处理好各种信息的及时性与准确性？4．如何制定内部的相关考核制度和操作流程？5．如何给客户提供更多的增值服务？三、南京--杭州对流运输企业的发展离不开新的思路，但我们又不得不承认一些创意在刚诞生之际并不那么神奇，它们需要更多人的关心，需要进一步的修改，这样才能形成有当地特色的创意新思路。
7月23日，刘部长又看了一遍运营部郑申提交的关于南京--杭州对流运输的方案，他不甘心就这么放弃：（一）推行对流运输的目的1．推行对流运输其最终目的是降低空载率，提高车辆使用效率，缩短车辆找货等待时间，降低运营成本；2．运用对流便于我司掌握社会上第一手车源（个体车），经过长时间合作，这部分供应商对我司货物的特性、装卸情况、需要注意的细节比较熟悉，在运作中可以减少货物破损率，提高我司运作质量，使我司在激烈的市场竞争环境中以质量取胜。
（二）推行对流运输的条件1．推行对流运输的网点以相距300－500公里最为适宜。
2．对流运输的两头都要有充足的货源，且货量均衡，货物的季节性基本同步，这样才能长期吸引一批司机（个体车主）拉我司货物，形成固定运力。
3．两头货物对车型（载重、容量）的需求要基本一致。
4．两头对流车辆的在途信息要真实、准确、及时地掌握，以便使车源和订单计划更加匹配，尽可能减少有车无货，有货无车的现象。
（三）推行对流运输的方法1．推行对流运输条件相对成熟的网点之间要加强协作，通过组织对流运输，实现车辆资源的共享和使用效率的最大化，实现运作成本的有效降低，从而达到双赢。
2．网点之间要积极创造对流运输的条件，当单边线路具有充足、稳定、均衡的货源时，线路末端的网点、区域营销中心应当有意识地展开营销动作，开发能与之形成对流运输的业务及返程货物。
3．单边线路网点平时要注重直接采购一手车源，通过各种激励手段（提供稳定货源、稳定运价和结款保障），和个体车主建立起长期、稳定的合作关系，培育适合安得模式的车主供应商队伍，增强对车源的掌控能力。
同时需积极推动线路末端的网点开发能与之形成对流运输的业务及返程货物，以形成对流运输，达到资源的充分利用和利润空间的有效提升。
4．加强信息技术装备，使对流线路两端的运作人员能及时、真实、准确地掌握车辆在途、卸货信息，以便加强过程控制，及时传递指令信息，合理调配车辆，按时完成客户订单。
5．制定对流运输操作过程中各种异常情况的应急处理办法，使有车无货（车等货），有货无车（货等车），卸货时间过长影响返程货物装运等不良情况得到及时、有效的处理，使客户、我司、个体司机三方的利益得到保障。
6．已开展对流运输的网点之间要经常检讨、提升对流运输的质量，同时还要加强客户公关，推动客户在订单的确定性、提前性、批量批次、完成时限等方面作出配合支持，以利于我司对流运输的顺利实施。
（四）南京与杭州推行对流运输的可行性1．两地相距330公里，车辆在途时间为8小时，装/卸货等待时间为6小时，按此标准计算，一个车每月可在南京、杭州往返共20次，车辆月运行里程在6000公里以上，车辆的使用效率提高。
2．两地网点现运作客户，具备南京－杭州的对流货源，南京发杭州有大批量的J客户产品，杭州发南京有稳定的XX饮料，单边运量在600吨/月以上，现有客户货源完全可以支撑一定的对流运量，投入两部车辆即可完成营运任务（按每车装27吨，每月拉20次计算），可以将运作成本降低至72-74元/吨，而现有市场运价是80元/吨，成本降低了10％，远期成本可降低至66元/吨，将大大提升我司在该线路的市场竞争力。