跨国并购案例分析报告
国外并购法律案例(3篇)
一、案例背景2004年，美国通用电气（GE）宣布了一项震惊业界的并购计划，计划以450亿美元收购法国能源和运输巨头阿尔斯通。
这一并购计划在当时引发了全球的关注，不仅因为其交易金额巨大，更因为这是美国企业首次大规模收购欧洲企业，涉及到了复杂的跨国并购法律问题。
二、并购过程1. 前期谈判与尽职调查在宣布并购计划后，GE与阿尔斯通开始了为期数月的谈判。
在此期间，GE对阿尔斯通进行了全面的尽职调查，包括财务审计、法律合规性审查、技术评估等。
这一过程对于确保并购的顺利进行至关重要。
2. 反垄断审查由于并购涉及全球范围内的市场，GE和阿尔斯通必须接受多个国家和地区的反垄断审查。
在美国，联邦贸易委员会（FTC）和司法部（DOJ）对并购进行了审查，以确保并购不会导致市场垄断。
在欧洲，欧洲委员会（EC）也对并购进行了审查。
3. 文化整合与员工安置并购成功后，GE面临的一个重大挑战是如何整合两个公司的文化，并妥善安置员工。
这一过程涉及到劳动法、员工安置计划等多个法律问题。
三、法律问题分析1. 反垄断法并购过程中，GE和阿尔斯通必须遵守各国的反垄断法。
在美国，FTC和DOJ对并购进行了审查，以确保并购不会对市场造成不利影响。
在欧洲，EC也对并购进行了审查。
这一过程涉及到对市场份额、竞争格局的评估，以及对并购后市场集中度的预测。
2. 劳动法并购后，GE需要整合阿尔斯通的员工，这涉及到劳动法的问题。
在美国，劳动法主要涉及雇佣合同、员工福利、裁员补偿等。
在欧洲，劳动法更为严格，涉及到员工权益保护、工作环境等多个方面。
并购涉及到跨国税务问题，包括企业所得税、资本利得税等。
GE和阿尔斯通需要遵守各国的税法，确保并购过程中的税务合规。
4. 知识产权法并购过程中，GE和阿尔斯通需要处理知识产权的归属和许可问题。
这涉及到专利、商标、版权等多个方面的法律问题。
四、案例分析1. 反垄断审查GE和阿尔斯通的并购最终获得了美国和欧洲的反垄断审查批准。
国际并购法律案例分析(3篇)
第1篇一、案例背景随着全球化进程的不断推进，跨国并购已成为企业拓展国际市场、实现资源优化配置的重要手段。
近年来，我国企业积极开展国际并购，不断拓展海外市场。
本文以我国一家知名企业收购欧洲某科技公司为例，分析国际并购中的法律风险及应对策略。
二、案例简介2019年，我国一家知名企业（以下简称“我国企业”）与欧洲某科技公司（以下简称“欧洲公司”）达成收购协议。
欧洲公司是一家专注于研发、生产和销售高科技产品的企业，拥有多项国际专利和先进技术。
我国企业计划通过收购欧洲公司，进入欧洲市场，拓展国际业务。
三、法律问题分析1. 反垄断审查在跨国并购过程中，反垄断审查是各国政府关注的焦点。
我国企业收购欧洲公司可能面临以下法律问题：（1）我国反垄断审查：根据《中华人民共和国反垄断法》，我国企业收购欧洲公司可能需要向国家市场监督管理总局申报反垄断审查。
（2）欧洲反垄断审查：欧洲公司所在国可能对跨国并购进行反垄断审查，如欧盟委员会、德国联邦卡特尔局等。
2. 知识产权保护知识产权是跨国并购中的关键因素。
我国企业收购欧洲公司可能面临以下法律问题：（1）知识产权归属：在收购过程中，需要明确知识产权的归属，避免后续纠纷。
（2）知识产权许可：若欧洲公司拥有多项专利，我国企业需要了解专利许可情况，确保自身在市场中的合法权益。
3. 劳动法问题跨国并购涉及大量员工，劳动法问题不容忽视。
我国企业收购欧洲公司可能面临以下法律问题：（1）员工安置：收购完成后，我国企业需要妥善安置欧洲公司员工，避免引发劳动纠纷。
（2）劳动合同：了解欧洲公司劳动合同制度，确保收购后员工的合法权益。
4. 数据保护与隐私在全球化背景下，数据保护与隐私问题日益凸显。
我国企业收购欧洲公司可能面临以下法律问题：（1）数据跨境传输：了解欧洲公司数据跨境传输情况，确保符合相关法律法规。
（2）隐私保护：了解欧洲公司隐私保护措施，确保收购后遵守相关法律法规。
四、应对策略1. 反垄断审查（1）提前准备：在收购协议签订前，评估收购行为可能涉及的反垄断风险，并提前与专业律师沟通。
跨国公司并购典型案例分析
跨国公司并购典型案例分析第一篇：跨国公司并购典型案例分析跨国公司并购典型案例分析在全球化并购浪潮中，已不仅仅限于大企业吞并小企业，更多地出现了大企业之间的并购。
这种大企业的并购常常对一国或几国的相关产业产生重大影响。
因而对一些国际上著名的大企业并购典型案例的分析，能使我们获得一些重要的启示，具有十分现实的意义。
以下我们来对一些典型案例进行剖析。
(一)波音公司并购麦道公司1996年12月15日，世界最大的航空制造公司美国波音公司，宣布并购世界第三大航空制造公司美国麦道公司。
并购总价值133亿美元。
并购后，每份麦道股份变为0．65波音股份。
麦道品牌只保留100座的MD一95型客机，其余民用客机一律改为波音品牌。
从此，有76年历史，举世闻名的麦道公司不复存在。
波音公司总经理于1997年2月出任新波音的主席和总经理，三分之二以上管理干部由波音派出。
新波音拥有20万员工，500亿美元资产，净负债仅仅10亿美元。
当时预计在1998年，新波音公司可望有530亿美元的进账，可牢牢稳住世界民用和军事飞机制造企业的龙头老大的地位。
波音公司成立于1916年，至今已有89年的历史。
波音经过多次的研究开发，发展成为一家设计并制造民用及军事飞机、导弹、直升飞机及其他相关产品的多种经营公司。
在今后的20年中，波音将以每年5％的速度发展空中交通事业，并在原有全球民用客机交易量64％(1995年)的基础上，继续巩固和提高。
麦道公司成立于1920年，一直在军用飞机制造领域拥有霸主地位。
但是在1996年以后，市场占有份额急剧下降，竞争能力迅速削弱，从而面临着被其他企业并购的危险。
波音并购麦道计划已经讨论了三年。
麦道曾经两次拒绝波音，然而，在过去的几年，在与波音和空中客车的激烈竞争中，麦道一路败北，世界市场份额从22％下降到不到10％。
1996年，麦道只卖出40架民用客机。
1996年10月，麦道承认自己的300座MD一11无力与波音的400座747竞争。
案例分析报告跨国企业并购案例研究
案例分析报告跨国企业并购案例研究案例分析报告：跨国企业并购案例研究摘要：本文将通过对跨国企业并购案例的深入研究，分析并解读成功的并购案例，探讨其背后的战略考量和执行方式。
通过对案例的分析研究，我们可以从中汲取经验教训，为未来的并购活动提供指导和启示。
引言：在全球化的背景下，跨国企业并购成为了企业实现快速扩张和规模效益的重要策略之一。
然而，并购活动往往伴随着巨大的风险和挑战，只有在正确的时机和正确的方式下进行，才能取得成功。
因此，通过案例研究分析成功的并购案例，对于指导企业在并购过程中作出明智决策具有重要意义。
案例一：阿里巴巴收购雅虎中国背景：2012年，阿里巴巴集团以10亿美元的价格收购了雅虎中国的业务。
阿里巴巴以中国市场的主导地位和技术实力，看中了雅虎中国在搜索和电子商务领域的优势。
这次并购为阿里巴巴在国内市场的扩张奠定了坚实基础。
关键因素：1. 增强市场份额：通过收购雅虎中国，阿里巴巴将获得更多的市场份额，提升了在中国市场的竞争力。
2. 强化技术实力：雅虎中国在搜索和电子商务领域拥有先进的技术和资源，这对于阿里巴巴来说是一个重要的补充，有助于提升其技术实力。
3. 吸引用户和广告商：通过并购雅虎中国，阿里巴巴能够吸引更多的用户和广告商，提高其广告收入和用户规模。
执行方式：1. 保留核心团队：阿里巴巴选择保留雅虎中国的核心团队，并为他们提供更广阔的发展空间，以确保并购后的顺利过渡。
2. 整合资源：阿里巴巴与雅虎中国整合了双方的技术和资源，实现了优势互补，共同推动业务发展。
3. 打造协同效应：阿里巴巴与雅虎中国合作，通过共享用户数据和广告资源，实现协同效应，提高市场竞争力。
总结与启示：通过阿里巴巴收购雅虎中国的案例，我们可以得出以下启示：1. 拓展市场份额是并购的重要动因之一，但在并购前需充分评估目标公司的市场地位和潜力。
2. 技术实力的强化对企业发展至关重要，可以通过并购获得先进的技术和资源。
3. 并购后的整合和协同是实现并购价值的重要手段，需要合理规划并付诸行动。
TCL集团跨国并购案例分析
TCL集团跨国并购案例分析一、本文概述随着全球化进程的加速，跨国并购已成为企业实现快速扩张、获取先进技术和管理经验、提升国际竞争力的重要手段。
TCL集团作为中国家电行业的领军企业，其在跨国并购领域的探索和实践，对于研究中国企业“走出去”战略具有重要的参考价值。
本文将围绕TCL集团的跨国并购案例展开深入分析，探讨其并购的动因、过程、绩效以及面临的挑战，以期为中国企业在全球化背景下实施跨国并购提供有益的启示和借鉴。
通过对TCL集团跨国并购案例的剖析，我们可以更深入地理解中国企业在全球化浪潮中如何抓住机遇、应对挑战，实现自身的转型升级和可持续发展。
二、TCL集团跨国并购历程TCL集团，作为中国领先的电子消费产品制造商，其跨国并购的历程可谓波澜壮阔，充满了机遇与挑战。
从2002年开始，TCL集团便踏上了国际化的征程，其并购策略主要以扩大市场份额、获取先进技术和管理经验、以及实现品牌国际化为主要目标。
2002年，TCL集团首次尝试跨国并购，以并购德国施耐德电器为起点，这一举动标志着TCL正式进入欧洲市场。
施耐德电器在欧洲拥有一定的市场份额和品牌知名度，此次并购为TCL进入欧洲市场提供了跳板。
随后的几年中，TCL集团继续深化其国际化战略，相继并购了法国汤姆逊彩电业务和阿尔卡特手机业务。
这两次并购对于TCL来说意义重大。
并购汤姆逊使得TCL获得了欧洲彩电市场的份额，并借此机会提升了自身在全球彩电市场的地位。
而并购阿尔卡特则让TCL快速进入了手机市场，并获得了阿尔卡特在研发、品牌和渠道方面的优势资源。
然而，跨国并购的道路并非一帆风顺。
在并购后的整合过程中，TCL集团面临着文化差异、管理冲突、技术融合等多重挑战。
尤其是在手机业务方面，由于市场环境的快速变化和技术更新迭代的速度加快，TCL在整合阿尔卡特的过程中遇到了不少困难。
尽管如此，TCL集团并未放弃其国际化战略。
通过不断的调整和优化，TCL逐渐适应了国际市场的竞争环境，并在跨国并购中积累了丰富的经验。
法律跨境并购案例研究(3篇)
第1篇一、引言随着全球化进程的加快，跨境并购已成为企业拓展国际市场、提升竞争力的重要手段。
近年来，我国企业参与跨境并购的案例层出不穷，其中不乏成功的典范。
本文将以中国T集团收购美国A公司为例，从法律角度对跨境并购案例进行分析，探讨跨境并购中可能遇到的法律问题及应对策略。
二、案例背景1. T集团简介T集团是一家成立于上世纪90年代的中国民营企业，主要从事房地产开发、酒店管理、金融投资等业务。
经过多年的发展，T集团已成为我国房地产行业的领军企业之一。
2. A公司简介A公司成立于上世纪70年代，是一家美国知名的科技公司，主要从事高端通信设备的研发、生产和销售。
A公司在全球范围内拥有众多专利技术，市场份额位居行业前列。
3. 收购背景2016年，T集团决定收购A公司，以拓展国际市场，提升企业核心竞争力。
经过长达一年的谈判，T集团最终以约100亿美元的价格成功收购了A公司。
三、案例分析1. 法律问题（1）反垄断审查在跨境并购过程中，反垄断审查是各国政府关注的焦点。
T集团收购A公司涉及多个国家和地区，因此在收购过程中必须遵守各国的反垄断法律法规。
（2）税收筹划跨境并购涉及跨国税收问题，企业需要合理筹划税收，以降低税负。
T集团在收购过程中，如何利用税收优惠政策，降低税负，成为一项重要任务。
（3）知识产权保护A公司拥有众多专利技术，知识产权保护成为跨境并购过程中的重要议题。
T集团需要确保收购后，A公司的知识产权得到有效保护。
（4）劳动合同法A公司员工众多，涉及多个国家和地区，劳动合同法成为跨境并购过程中的又一重要问题。
T集团需要确保收购后，A公司员工的合法权益得到保障。
2. 应对策略（1）反垄断审查T集团在收购过程中，积极与各国反垄断监管部门沟通，充分了解各国的反垄断法律法规，确保收购符合各国要求。
同时，T集团对A公司业务进行拆分，降低并购规模，以减少反垄断审查的风险。
（2）税收筹划T集团在收购过程中，与税务专家紧密合作，充分利用各国税收优惠政策，降低税负。
案例分析跨国公司并购案例分析与经验总结
案例分析跨国公司并购案例分析与经验总结案例分析：跨国公司并购摘要：本文通过分析一家跨国公司的并购案例，总结了相关经验和教训。
该案例涉及中国公司收购美国公司的情况，涉及战略决策、法律合规、文化融合等方面。
本文旨在为跨国公司的并购提供借鉴和指导。
引言：跨国公司并购是全球化经济中常见的现象。
由于文化、法律、经济等多种因素的差异，跨国并购面临着诸多挑战。
本文通过分析一家跨国并购案例，讨论了成功并购的关键因素。
正文：一、背景与目标本案例涉及中国公司收购美国一家知名IT公司的情况。
收购目标是为了获得其技术、知识产权和市场份额，以进一步拓展中国公司在全球市场中的竞争力。
二、战略决策与尽职调查在决定进行并购之前，中国公司进行了详尽的尽职调查。
这包括对目标公司的财务状况、市场前景、竞争对手等方面的评估。
通过全面的调查，中国公司能够更好地了解目标公司的真实价值和潜力。
三、法律合规法律合规是跨国并购中不可忽视的重要环节。
中国公司与美国的律师团队合作，制定了一套详尽的合规计划，包括合并协议、合同等。
合规性的确认有助于避免法律风险，并确保并购过程的顺利进行。
四、财务与风险管理财务状况对于并购来说至关重要。
中国公司仔细评估了目标公司的财务数据，确保其财务指标符合预期。
同时，中国公司还制定了风险管理计划，以应对潜在的风险和挑战。
五、文化融合文化差异是跨国并购中常见的挑战。
中国公司积极推动文化融合，通过培训和交流活动帮助员工更好地适应并购后的环境。
同时，管理层也需要积极引导和协调，以促进公司间的合作和相互理解。
六、成果与教训该并购案例取得了一定的成果，中国公司获得了目标公司的核心技术和市场份额，进一步巩固了其在全球范围内的竞争力。
然而，本案例也提供了一些宝贵的教训。
譬如，在并购前期更应深入调查和评估目标公司的价值和潜力，以避免后期出现意外情况。
同时，要充分重视文化融合，以减少文化冲突带来的负面影响。
结论：跨国公司并购是复杂而困难的过程，但通过详细的战略决策、尽职调查、法律合规、财务与风险管理和文化融合，成功的并购是有可能实现的。
跨国公司并购案例分析
跨国公司并购案例分析在全球化背景下，跨国公司并购成为了提高市场竞争力和扩大企业规模的重要手段。
本文将以一些著名的跨国公司并购案例为例，进行深入分析和探讨。
一、AT&T并购Time Warner美国电信巨头AT&T于2016年宣布以854亿美元的价格收购传媒巨头Time Warner。
这次并购案例引起了广泛的关注，因为它涉及到了通信和娱乐两个不同产业的交叉。
通过收购Time Warner，AT&T得以获得其强大的内容库，进而与其竞争对手竞争。
这次并购案例的成功之处在于双方的互补性以及市场前景的看好。
二、福特汽车收购沃尔沃汽车2009年，在全球经济危机的背景下，美国汽车制造商福特决定收购瑞典汽车制造商沃尔沃。
通过这次并购，福特得以扩大其在欧洲市场的份额，进一步增强其全球竞争力。
此外，福特还将沃尔沃的技术和设计优势与自身优势相结合，提高产品质量和品牌形象。
这次并购案例获得了巨大的成功，使得福特在全球汽车市场的地位得到了进一步提升。
三、IBM收购红帽2018年，IBM以340亿美元的价格收购了开源软件公司红帽。
这一并购案例引起了业内的广泛关注，也是IBM历史上最大规模的一次并购。
通过收购红帽，IBM能够进一步加强其云计算和人工智能领域的技术实力和市场份额。
红帽在开源软件领域具有丰富的经验和领先的技术，这对于IBM来说是一次重要的战略举措。
四、阿里巴巴收购新浪微博2013年，中国电子商务巨头阿里巴巴以1.4亿美元的价格收购了新浪微博的部分股权。
通过这一并购案例，阿里巴巴与新浪微博实现了战略合作，双方在用户、资源和技术方面进行了深入整合。
这一并购不仅拓宽了阿里巴巴的业务范围，也进一步增强了其在线社交媒体和电商平台的竞争力。
五、安盛收购荷兰人寿2018年，中国保险巨头安盛以5.3亿美元的价格收购了荷兰人寿保险公司。
这次并购案例是中国保险公司首次兼并海外保险公司。
通过收购荷兰人寿，安盛得以进一步扩大其在欧洲市场的份额，提高全球化经营能力。
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民营企业跨国并购案例分析案例一并购方：龙盛被并购方：德国德司达公司并购年份：2010年双方企业介绍：龙盛公司简介龙盛成立于1970年，目前已成为化工、钢铁汽配、房地产、金融投资四轮驱动的综合性跨国企业集团。
经过几十年的发展，龙盛现在已是国染料行业的龙头企业。
龙盛创始于1970年，前身是浬海公社微生物农药厂。
1979年，由农药厂转型开始生产纺织助剂。
1993年，又由助剂生产转向染料和染料中间体的生产，企业由此进入了快速发展时期。
1997年，龙盛组建了正式的股份制公司。
1998年，龙盛分散染料的产销量已经做到了世界第一，并逐渐开始构筑集活性、酸性等多种染料品种和染料中间体为一体的大染料格局。
2003年8月1日，龙盛在证券交易所上市，成为国染料领域第一家上市公司。
如今，龙盛已成为横跨化工、钢铁、房产、金融股权投资四大产业，总资产超过150亿元、年销售额超过100亿元、所属控股子公司50多家的综合性企业集团。
2010年，龙盛通过启动债转股控股德司达全球公司，开始掌控染料行业的话语权。
在全球的主要染料市场，龙盛拥有超过30个销售实体，服务于7,000家客户，约占全球近21%的市场份额，在所有的关键市场都有着销售和技术的支持，在50个国家设有代理机构，拥有在12个国家的18家工厂，龙盛世界客户群包括知名国际品牌如NIKE、ADIDAS、SWAL-MART、LEVIS等。
现在的情况补上德国德司达德国德司达公司是全球最大的染料供应商，约占全球近21%的市场份额，可以提供全方位的染色解决方案、高性能化学品和定制生产特殊染料、颜料，它在全球12个国家拥有18家工厂，服务于7000家客户，2008年销售收入约8亿欧元。
德司达是由3家昔日染料制造业巨头的染料部门合并而成的。
1995年，有近百年染料生产史的德国拜耳公司和赫斯特公司的染料部门合并建立了德司达公司。
1999年11月，德国巴斯夫公司的纺织用染料和颜料部门也加入了进来，组成新的德司达公司，并于2000年10月1日正式挂牌运行。
2004年8月，美国白金公司从德司达原先3家大股东拜耳、赫斯特和巴斯夫手中全面收购了德司达的股份。
并购过程这样一家由世界顶级染料企业组成的公司，由于世界金融危机导致德司达近破产，中国企业龙盛把握了这样一个千载难逢的机会。
2008年全球金融危机爆发后，德司达陷入资金流动性不足的困境。
2009年9月，德司达德国公司向法兰克福法院申请破产保护，2010年2月，印度吉里（KIRI）公司的全资子公司新加坡吉里控股私人，支付4000万欧元收购了德司达除美国以外的全球业务。
接着，龙盛在2010年初出资2200万欧元认购了新加坡吉里控股私人的可转换债券，约定在5年之随时可以转成股份。
债转股后，龙盛将持有新加坡吉里控股私人62.4%的股份。
也就是说，龙盛和印度吉里公司是德司达重组后的两大股东，而龙盛是控股方。
龙盛此次收购囊括了德司达除美国业务之外的全球资产。
具体包括固定资产、存货、1700多项专利、知识产权、商标、部应收款以及在全球22个国家的子公司的股权，该部分资产账面净值约2.86亿欧元。
资源包括在全球的14个生产基地、覆盖50个国家和地区的销售网络以及7000多家客户，由此成为全球燃料行业的龙头企业。
并购之后收购后的德司达还是独立品牌、独立运作。
令人振奋的是，通过龙盛在产业和财务上的支持，德司达由于资金原因停产的部分工厂2010年2月底开始已陆续恢复生产，公司4月份实现盈利，并且销售环比和盈利额度在不断增长。
场能将转移。
2010年2月份收购完成后，龙盛针对德司达存在的问题，逐一进行梳理、解决。
德司达在德国有几家工厂，2010年2月份已经复产，但在两年之，德司达在德国工厂的产能要全部转移到中国或者印度。
遇到的问题评价龙盛此番收购德司达，在业引发了不少的热议，大多数业人士认为龙盛收购德司达是一个双赢事件，同时为龙盛打开欧美市场、占领高端染料市场提供了良好的机遇。
中国染料工业协会秘书长田利明对此评价说，此次收购在世界染料史上具有里程碑的意义，是世界染料史上的第三次大转折，预示着中国染料企业将登上世界染料舞台的中心。
案例二并购方：卧龙控股集团被并购方：奥地利ATB驱动技术股份公司年份：2011年7月15日双方企业介绍卧龙电气卧龙电气集团股份创建于1998年，2002年6月在证券交易所挂牌上市，集团现有20家一级子公司、员工15000余人、2015年总资产140.65亿元、年销售94.74亿元。
公司集电机与控制、输变电、电源电池三大产品链，产品涵盖各类微特电机及控制、低压电机及控制、高压电机及控制、电源电池及输变设备等40大系列3000多个品种，主导产品引领国际国主流市场并配套诸多国家重点工程项目，各项经济指标连续多年居国同行首位。
生产基地遍布中国上虞、、、、、、、、、、、、、；奥地利努斯特瑙、斯皮尔伯格；英国伯明翰、哈德斯菲尔德、诺维奇、利兹市；德国诺登汉姆、门兴格拉德巴赫、韦尔茨海姆；塞尔维亚博尔、博蒂察；波兰塔尔努夫；意大利摩德纳。
公司在、日本大阪、荷兰埃因霍温三地建有三个电机及驱动控制技术研究机构。
是国家重点高新技术企业，设有博士后科研工作站和国家重点实验室，建立了省级电气研究院和国家级企业技术中心。
公司建立了全面信息化的高效管理运营体系，应用了OA、ERP、PLM、CRM等现代化管理系统，建立了规的法人治理结构和现代企业管理制度。
卧龙控股是一家投资控股型公司，目前卧龙控股拥有卧龙电气（600580）与卧龙地产（600173）两家上市公司、34家控股子公司，形成了制造业、房地产业、金融投资业三大产业并进发展的良好格局。
卧龙电气以电机与控制、输变电、电源电池为三大产品链，卧龙地产以房地产开发经营为主。
奥地利ATB驱动技术股份公司ATB公司位于欧洲的奥地利，拥有员工3000人，在欧洲5个国家拥有10个制作基地，ATB公司主要从事工业和工程应用方面的电动驱动系统，为欧洲第三大电机生产商，其技术研发能力行业领先。
ATB公司主要产品包括：运用于电厂电站的客户定制大型电机、应用于对安全性可靠性要求极高的化学、石化和采矿行业的正压型防爆交流电机、防甲烷电机、高效节能电机，以及定制特种电机等。
截至2010年12月末，ATB公司资产总额为24,106 万欧元，负债总额为20,186万欧元，净资产3919万欧元，2010年实现销售收入31,446 万欧元，净利润-10,635万欧元（其中计提资产减值损失-9,119万欧元，经营性净利润-1,516万欧元）。
并购电机作为工业耗电量的主要部分，在我国国民经济和社会发展中具有重要地位和作用。
中国目前已成为全球最大的电机生产国和重要出口国，由于中小型电机劳动密集型和材料密集型的特点，对一些发达国家来讲，随着劳动力成本的不断提高，中小型电机的本土化生产已没有竞争力，而转向国外采购或定牌加工，使得我国中小型电机企业拥有了全球化的市场。
尽管卧龙控股（主要是指卧龙控股的控股公司—卧龙电气集团股份）目前已经在中国大陆拥有八大研发、制造基地，但是卧龙要做强做大、要成为一个国际化的跨国公司，在实现客户全球化的同时，也必须要实现研发、制造基地的全球布局，因此，在全球重要的电机使用地欧洲拥有电机与控制的研发、制造基地是卧龙国际化发展过程中的必然选择。
ATB 公司作为欧洲第三大电机生产商，其技术研发能力行业领先，通过对ATB 公司的并购有助于提升卧龙技术水平，加速推动卧龙的全球化进程。
ATB 公司 2010 年10 月，ATB 公司的母公司——艾泰克公司因无法偿还到期债务而进入破产保护阶段，导致ATB 公司2010 年陷入财务困境，企业估值大大降低，为卧龙控股以兼并重组的方式收购ATB 公司、在欧洲拥有研发、制造基地提供了难得的机遇。
并购战略价值和协同效应1、充实核心业务，完善业务布局：ATB 公司产品涵盖了各类防爆电机、开启式分冷电机、P/M 系列高压感应电机、低启动电流电机、高压方箱型电机、核电站用高压电机等，对ATB 的收购能够填补卧龙在这些领域的空白，迅速拓展产品覆盖围和市场。
2、掌握世界领先技术：通过本并购的实施，使得卧龙能够获得和掌握世界一流的电机生产技术，以及与之相应的世界一流技术研发团队。
3、促进相关产业升级：通过ATB 公司与卧龙的携手合作，将有助于提升我国电机行业的生产技术水平，推动我国电机下游行业的技术进步。
4、缩短我国电机行业与国外的差距，有利于加大我国高端电机产品的出口：通过并购发展，利用ATB 公司现有的成熟品牌与完备的市场网络，利用其作为欧洲前三大品牌的重要口碑，使得卧龙积累高端技术、加快调整产品结构，有利于进入全球高端电机市场。
5、通过协同效应，充分利用成本优势、发挥资源效用，有效提升企业经营能力与核心竞争力。
并购整合方案卧龙控股并购AT B集团与旗下的卧龙电气构成了同业竞争，但在并购之前，卧龙控股就想好了整合战略，即委托卧龙电气对并购后的ATB集团进行管理，代理卧龙控股行使股东权利。
这一措施首先有效地解决了ATB集团与卧龙电气之间的同业竞争问题；其次，不但可以使卧龙电气掌握世界先进的高端电机生产技术，而且还可以弥补卧龙电气产品在高端市场的不足，提升其产品结构，很好地发挥技术协同效应和产品结构协同效应。
另外，在ATB集团的发展战略上，卧龙控股秉承加法原则，强调并购ATB集团后不但不会关闭其十个制造工厂，相反还会大力支持ATB集团未来的发展和扩，计划到2015年再为ATB集团注资6 0 0 0万欧元，用于开发产品和市场。
在集团人员方面，ATB集团原董事长克里斯蒂安•史密德继续留任，其他人事也保持平稳。
卧龙控股仅派驻一名财务副总裁和一名行政副总裁参与其日常管理工作卧龙控股的欢迎，为其顺利整合ATB集团的技术资整合战略受到了ATB集团员工的支持和源和市场资源奠定了良好的基础。
案例三并购方：万丰奥威汽轮股份被并购方：加拿大MLTH Holding Inc.（迈瑞丁）年份：2013年11月13日收购背景介绍迈瑞丁主要从事轻量化镁材料和部件设计、研发、制造与销售业务。
天硕投资有关联企业联合镁业主要从事金属镁及镁合金生产、相关产品及设备的销售、生产管理和技术服务、进出口业务等,具有3万吨/年原镁、5万吨/年镁合金的生产能力。
为改变中国金属镁行业以初级资源型产品为主的产业结构,培育镁合金汽车零部件生产产业,提供产品附加值,天硕投资经过前期尽职调查及商务谈判于2013年6月21日签署了收购迈瑞丁的《股份购买协议》。
2013年7月,天硕投资按约定支付了800万加元的收购保证金,后因原定出资方出现财务困难,无法提供完成收购所必须的资金,该收购事项遭遇困境。
在此背景下,万丰集团于2013年9月介入上述收购事项。