跨国并购失败的五大因素范文
投资银行跨国并购案例（范文）
投资银行跨国并购案例（范文）第一篇：投资银行跨国并购案例（范文）娃哈哈和达能集团的跨国并购案例达能并购失败的原因作为合资公司的大股东，并且在合资公司拥有娃哈哈商标权的前提下，达能集团对娃哈哈非合资部分的公司的强势并购为什么会失败呢？我认为原因有以下4点：1.在最初商标的转让的时候，两家公司实际上签订了“阴阳合同”，而国家商标局通过的《商标使用许可合同》中并不包括转让商标的条款，因此娃哈哈商标的转让实际上并没有通过国家商标局的批准。
2.由于非合资公司的总资产达56亿元，2006年利润达10.4亿元，因此如果收购完成的话，达能在中国的食品饮料行业将造成事实上的垄断，从而违反了相关法律的要求。
3.娃哈哈集团是由董事长宗庆后一手发展起来的，整个企业凝聚力强，因此在事态全面升级之后，娃哈哈集团员工代表、销售团队以及管理层几乎同时声援宗庆后，也给达能的并购造成了不小的难度。
4.娃哈哈作为民族企业的特殊性，不仅拥有广大的消费者基础，就是甚至连地方政府都声援娃哈哈，从而最终引起了国家领导人的关注。
而也正是通过两国国家领导人的协调，这次并购危机才得以化解。
思考与启示1.外资通过并购形成垄断，限制本土品牌的市场竞争近年来跨国公司通过系统性和大规模的并购，尤其是对行业龙头企业展开围剿和并购，在我国某些行业形成垄断，不能不引起我们的警觉。
法国达能集团并购娃哈哈如果获得成功的话，将会导致我国饮料行业外资控制市场的格局，从而形成对我国饮料市场的垄断，并限制其他中小企业的市场竞争，从而给我国果汁饮料市场竞争格局造成不利的影响。
2.外资并购与民族品牌的保护品牌是企业最重要的无形资产，也是企业市场竞争的利器，尤其是对于娃哈哈这种民族企业来说，品牌的保护显得尤为重要。
一旦民族品牌流失，对市场的控制力，创业者的信心，消费者的心理甚至国家的经济都会造成不小的影响。
因而，我国应该大力培育民族品牌，并对民族知名品牌提供必要的保护。
3.并购案例的警示就娃哈哈这个案例而言，此次跨国并购的教训之一在于我国企业在利用外资方面急于求成，弄巧成拙，同时对于合资和并购的有关法律法规缺乏专业了解，容易陷入外资并购陷阱和圈套。
跨国并购失败的五大因素
跨国并购失败的五大因素在全球经济增长放缓和不稳定的环境中，中国公司正在以创纪录的速度走向世界，然而其对专业化商业服务及其在收购兼并交易中的重要性却缺乏相应的认识。
在美国，按法律和商业惯例的规定，律师、咨询师、投资银行家、会计师等专业服务人士在投资交易中，承担比中国或任何其他国家更多的专业责任。
因此，在美国优秀的专业服务成为了交易能否成功的关键因素。
正如任何其他商业决策，专业服务的选择要以其经验和对项目的价值为先，而不是只要牌子响亮。
本文旨在为有计划在海外扩张的中国公司的领导层、董事会、企业战略规划部门及相关专业人士提供相关的经验参考，以有效帮助中国企业提高海外投资的回报。
过去10年中国企业的全球化推动了全球对更高股东回报和竞争优势的追逐。
各公司竞相收购技术和自然资源等战略性资产，以及新的产品、市场或客户，以实现持续的营收增长。
此外他们还购买价值被低估的资产和企业，对其进行兼并后重组和整合，从而实现更高的投资回报率，以增大经营规模和增强竞争力。
同时私有化、放宽管制、公司重组以及经营全球化等其他趋势也促进了跨国并购活动的空前增长。
虽然跨国交易数量众多且增长迅速，其成功率却很低。
据历史统计，大约一半的并购交易以失败告终。
大多数在完成收购一年之后未能改善经营绩效。
通过对失败原因的研究，我们将主要原因归为五类，并对他们的有效克服和预防给予描述。
不完善的战略理由在并购失败的五大原因中，拥有符合公司战略的清晰收购理由被视为最重要的问题。
根据对1700项并购交易和250位首席执行官进行的一项调查显示，受访的CEO中只有不到三分之一拥有清晰的收购战略理由或者理解交易会对其公司的长期财务造成的影响。
以较早的一项并购事件为例，1989年索尼收购了哥伦比亚影业公司。
当时索尼首席执行官Norio Ohga 认为索尼的核心VCR制造业务将会与哥伦比亚影业公司的电影制作和分销业务产生巨大协同优势。
索尼向哥伦比亚影业公司支付了32亿美元并且在此次交易中承担了后者的16亿美元债务。
《资源型企业海外并购失败原因研究》范文
《资源型企业海外并购失败原因研究》篇一一、引言随着全球化的深入发展，资源型企业海外并购已成为企业快速扩张、获取资源、提升竞争力的有效途径。
然而，海外并购并非一帆风顺，许多企业在并购过程中遭遇了失败。
本文旨在深入探讨资源型企业海外并购失败的原因，以期为相关企业提供参考与借鉴。
二、文献综述过去的研究表明，资源型企业海外并购失败的原因多种多样，包括文化差异、法律风险、财务问题等。
然而，随着市场环境的变化和并购策略的调整，新的失败因素逐渐浮现。
因此，本文将在前人研究的基础上，结合新的案例，进行更为详细和全面的分析。
三、资源型企业海外并购失败原因分析1. 缺乏前期调研与尽职调查许多企业在决定并购前，未能对目标企业进行充分的调研与尽职调查，导致对目标企业的真实情况了解不足。
这包括对目标企业的财务状况、法律风险、文化背景等方面的了解不全面，从而增加了并购失败的风险。
2. 文化差异与整合问题文化差异是海外并购中常见的问题。
由于不同国家之间的文化差异，企业在并购后往往面临员工抵制、沟通障碍、管理混乱等问题。
这些问题不仅影响企业的日常运营，还可能导致并购的最终失败。
3. 法律风险与合规问题海外并购涉及复杂的法律环境，企业需要遵守目标国的法律法规。
然而，一些企业在并购过程中忽视了法律风险，导致出现合规问题，如反垄断审查、知识产权侵权等，这些问题可能导致并购被终止或受到处罚。
4. 财务问题与资金链断裂财务问题是导致海外并购失败的重要原因之一。
一些企业在并购过程中过度借贷，导致资金链紧张。
此外，对目标企业的财务状况评估不准确，也可能导致并购后出现严重的财务问题。
这些问题可能导致企业无法按计划完成并购，甚至导致企业破产。
四、案例分析以某资源型企业海外并购失败为例，该企业在并购前未能充分了解目标企业的真实情况，导致并购后出现严重的文化冲突和整合问题。
此外，该企业在并购过程中忽视了法律风险和财务问题，导致并购进程受阻，最终导致并购失败。
《资源型企业海外并购失败原因研究》范文
《资源型企业海外并购失败原因研究》篇一一、引言随着全球化进程的加速，资源型企业海外并购已成为企业快速扩张、获取资源、提升竞争力的重要手段。
然而，并购并非一帆风顺，不少企业在海外并购过程中遭遇了失败。
本文旨在分析资源型企业海外并购失败的原因，以期为相关企业提供参考与借鉴。
二、海外并购背景及现状资源型企业海外并购的背景主要源于企业对外部资源的渴求、市场拓展的需求以及技术创新的追求。
然而，近年来，资源型企业海外并购的成功率并不高，其中涉及到的因素复杂多样。
据统计，许多企业在并购过程中遭遇了文化冲突、法律风险、财务风险等多重问题，导致并购失败。
三、资源型企业海外并购失败原因分析（一）文化差异与整合难题文化差异是导致资源型企业海外并购失败的重要原因之一。
不同国家、地区的文化背景、价值观念、行为习惯等存在较大差异，企业在并购后往往难以实现文化的有效融合。
文化冲突可能导致企业内部矛盾激化，影响企业的正常运营，进而导致并购失败。
（二）法律风险与合规问题海外并购涉及不同国家的法律体系，企业在并购过程中可能面临法律风险和合规问题。
例如，对目标企业的尽职调查不充分，可能导致企业陷入法律纠纷；对目标国法律法规不熟悉，可能导致企业在运营过程中违反当地法律法规，遭受处罚。
（三）财务风险与资金压力资源型企业海外并购需要大量的资金支持，企业在并购过程中可能面临财务风险和资金压力。
例如，企业可能因过度负债导致资金链紧张，影响企业的正常运营；对目标企业的估值不准确，可能导致企业支付过高的并购成本。
（四）战略决策失误与市场风险战略决策失误是导致资源型企业海外并购失败的另一重要原因。
企业在并购前未进行充分的市场调研和战略规划，可能导致并购目标与企业战略不符，难以实现预期的协同效应。
此外，市场风险也是导致并购失败的重要因素，如市场需求的突然变化、竞争对手的激烈竞争等。
四、应对策略与建议（一）加强文化整合与沟通企业在海外并购过程中应加强文化整合与沟通，尊重目标企业的文化背景和价值观，积极推动双方文化的融合与发展。
《资源型企业海外并购失败原因研究》范文
《资源型企业海外并购失败原因研究》篇一一、引言随着全球化进程的加速，资源型企业海外并购成为拓展业务、获取资源、提高竞争力的重要手段。
然而，并购的成功与否不仅仅取决于交易双方的实力和资源，更与并购过程中的策略选择、风险控制等因素密切相关。
本文旨在深入研究资源型企业海外并购失败的原因，为后续企业并购提供参考与借鉴。
二、资源型企业海外并购的背景及意义近年来，资源型企业通过海外并购的方式寻求更多的市场机会和资源储备，特别是在矿产、石油等资源领域，企业希望通过并购快速进入新的市场或扩大市场份额。
这一现象的背后是全球经济一体化的趋势和资源竞争的加剧。
然而，并购过程中存在诸多风险和挑战，成功与否直接关系到企业的长远发展。
三、资源型企业海外并购失败原因分析（一）战略规划不清晰许多企业在并购前缺乏清晰的战略规划，没有明确的目标和定位。
这导致在并购过程中缺乏明确的决策依据和执行策略，无法有效应对市场变化和风险。
（二）文化差异与整合问题文化差异是导致并购失败的重要原因之一。
不同国家和地区的文化背景、价值观、经营理念等存在差异，若企业在并购后无法有效整合这些文化因素，会导致内部矛盾和冲突，影响企业的正常运营。
（三）财务风险与资金问题并购需要大量的资金支持，如果企业在财务上没有足够的准备或者对目标企业的估值不准确，都可能导致资金链断裂，进而影响并购的顺利进行。
此外，财务风险的管控不当也可能导致并购失败。
（四）法律与政策风险海外并购涉及复杂的法律和政策环境。
企业若对目标国家的法律和政策不够了解，可能导致并购过程中遭遇法律障碍或政策风险，从而影响并购的顺利进行。
（五）人力资源与团队问题人力资源和团队是并购成功的关键因素之一。
如果企业在并购后无法有效整合人力资源，或者团队之间存在矛盾和摩擦，都会影响企业的运营效率和决策质量，进而导致并购失败。
四、对策与建议针对上述问题，我们提出以下对策与建议：（一）加强战略规划与市场调研企业在并购前应进行充分的市场调研和战略规划，明确并购的目标、定位和策略，确保并购决策的科学性和合理性。
企业跨国并购决策的失误与教训
企业跨国并购决策的失误与教训跨国并购是企业扩大国际市场和增强国际竞争力的重要途径，是全球企业发展的必经之路。
然而，并购过程中，由于诸如语言、文化、法律制度等存在的差异，企业可能会面临着很多挑战与风险。
在这篇文章中，我将详细论述企业跨国并购决策中存在的失误与教训。
一、过于自信一家企业在本国市场上获得了成功，并不代表它能够在跨国并购中也获得成功。
过于自信是企业跨国并购失败的主要原因之一。
单一国家的经济和文化条件与跨国并购所面临的条件和挑战存在巨大的不同，跨国并购需要建立和维持不同的人际关系、处理复杂的法律问题，因此企业需要充分研究目标市场和文化，充分了解本土的法律和法规，确保经营策略和商业模式的适应性。
否则，企业将陷入故步自封和被动应对市场的困境。
二、主观臆断企业对目标市场的主观臆断与偏见也是跨国并购决策失败的原因之一。
企业极可能会犯一些文化上的错误，这些错误通常源于公司的领导层低估其他国家的消费者或者企业实践和行为的存在性和复杂性，或是企业抱有不正确的文化和道德信念来解释和评价他国行为，不顾及文化冲突。
企业未能意识到或认识到跨文化问题的重要性，值最终导致失败。
三、未能有效计划企业未能进行有效计划也是跨国并购决策失败的原因之一。
计划是跨国并购成功的关键，企业应该考虑跨国并购的不同维度和前提条件，并制定适当的并购计划战略。
企业需要考虑诸如公司情况、文化差异、管制、财务状况和其他地缘政治等因素，并通过风险管理技术和差异管理技术等方式制定适当并购计划。
四、不同文化的管理挑战不同文化之间的管理挑战也是跨国并购失败的主要原因之一，企业需要建立并维持适当的人际关系，并采取更加透明和开放的沟通方式。
企业应当采用多元文化社区的规定、政策和流程，并通过社交媒体、移动通信、在线会议和视频会议等方式来拓展业务，并建立更加全球化和本地化的信息技术流程。
五、财务挑战跨国并购也伴随着财务挑战，包括企业之间的并购成本、预算和投资决策，还有导致了海外投资和其他支出的汇率的波动等等。
跨国并购案例分析(范文)
跨国并购案例分析：中石化收购瑞士Addax 石油公司一、引言2009 年8 月中国石化集团敲定迄今为止中国公司海外油气资产收购的最大笔交易。
2009年8 月18 日中石化宣布以82.7 亿加元(约合人民币511 亿元)成功收购瑞士Addax 石油公司。
此次并购的过程如何、其中存在什么样的阻碍及对于中石化公司将有什么样的意义？本文将对这些问题进行一一的分析。
二、相关背景介绍（一）公司背景Addax 石油公司成立于１９９４年，是一家独立石油公司，在多伦多和伦敦上市。
其普通股股数为１.５７６亿股，现有员工８６０多人。
其主要资产位于非洲和中东地区。
除了在伊拉克有2 个区块总计为138200 英亩的石油资源之外，该公司大部分资产集中在尼日利亚、加蓬和喀麦隆，其中在尼日利亚有独资和合资项目共计11 个，在尼日利亚圣多美和普林西比合作开发区（下称”JDZ”）就有4 个合资项目。
值得注意的是，这家公司在JDZ 的合资项目中有一个面积为24500 英亩的石油区块，是与中国石化直接合作的，Addax 持股14.33％，中国石化负责项目运营。
Addax 石油公司油气资产集中在尼日利亚、加蓬和伊拉克库尔德地区，拥有２５个勘探开发区块，其中勘探区块１5 个，开发区块１0 个；１７个位于海上，其余８个在陆上。
Addax 石油公司拥有权益２Ｐ石油可采储量５.３７亿桶，权益３Ｐ石油可采储量７.３８亿桶。
另外，尚有111 个待钻圈闭，具有较大的勘探潜力。
2009 年二季度的数据显示，Ａｄｄａｘ石油公司平均原油日产量为１４.３万桶，约合每年７００万吨。
其中尼日利亚产量占７２.２％，加蓬占１９.５％，库尔德占８.３％。
根据初步开发方案设计，近期产量将达每年１０００万吨以上。
2008 年Addax 的总收入为37.62 亿美元，净利润7.84 亿美元，目前负债总额为28.65 亿美元。
由于石油价格一季度下跌，因此公司第一季度净利润率只有1.01％，而去年全年净利润率高达20.84％。
中国企业跨国并购失败案例
中国企业跨国并购失败案例
那我给你讲讲TCL并购汤姆逊的案例吧。
TCL当年那可是雄心勃勃啊，想着通过并购汤姆逊这个在国际上有点名气的企业，来个大跨越，直接进军国际彩电市场的高端领域。
TCL呢，就像一个热血青年，一头扎进了这个跨国并购的大池子里。
可没想到啊，这里面的水太深了。
首先啊，汤姆逊看起来是个香饽饽，实际上它有很多老旧的生产线。
TCL接手后，发现这些生产线改造起来特别费钱，就像买了个二手房，本以为简单装修下就行，结果一拆墙，发现到处都是问题，得大动干戈重新整。
然后呢，在管理上也乱成一团麻。
两个企业的文化差异特别大，TCL是那种比较注重效率、快速决策的风格，而汤姆逊呢，有点慢条斯理，按部就班的。
这就好比一个急性子和一个慢性子凑一块了，整天矛盾不断。
员工们也是各有各的想法，根本没办法齐心协力。
还有市场这一块，TCL对欧洲市场的预估太乐观了。
他们以为并购了汤姆逊就能轻松打开欧洲市场，可实际上呢，欧洲的消费者可挑剔了，竞争对手也都不是吃素的。
最后啊，TCL在这个并购案里亏了好多钱，就像满心欢喜去挖宝藏，结果挖到了个大坑，差点把自己给埋了。
这就是一个典型的中国企业跨国并购失败的例子，告诉我们跨国并购可不是光有勇气就行的，还得把各种情况都摸透了才行。
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跨国并购失败的五大因素在全球经济增长放缓和不稳定的环境中，中国公司正在以创纪录的速度走向世界，然而其对专业化商业服务及其在收购兼并交易中的重要性却缺乏相应的认识。
在美国，按法律和商业惯例的规定，律师、咨询师、投资银行家、会计师等专业服务人士在投资交易中，承担比中国或任何其他国家更多的专业责任。
因此，在美国优秀的专业服务成为了交易能否成功的关键因素。
正如任何其他商业决策，专业服务的选择要以其经验和对项目的价值为先，而不是只要牌子响亮。
本文旨在为有计划在海外扩张的中国公司的领导层、董事会、企业战略规划部门及相关专业人士提供相关的经验参考，以有效帮助中国企业提高海外投资的回报。
过去10年中国企业的全球化推动了全球对更高股东回报和竞争优势的追逐。
各公司竞相收购技术和自然资源等战略性资产，以及新的产品、市场或客户，以实现持续的营收增长。
此外他们还购买价值被低估的资产和企业，对其进行兼并后重组和整合，从而实现更高的投资回报率，以增大经营规模和增强竞争力。
同时私有化、放宽管制、公司重组以及经营全球化等其他趋势也促进了跨国并购活动的空前增长。
虽然跨国交易数量众多且增长迅速，其成功率却很低。
据历史统计，大约一半的并购交易以失败告终。
大多数在完成收购一年之后未能改善经营绩效。
通过对失败原因的研究，我们将主要原因归为五类，并对他们的有效克服和预防给予描述。
不完善的战略理由在并购失败的五大原因中，拥有符合公司战略的清晰收购理由被视为最重要的问题。
根据对1700项并购交易和250位首席执行官进行的一项调查显示，受访的CEO中只有不到三分之一拥有清晰的收购战略理由或者理解交易会对其公司的长期财务造成的影响。
以较早的一项并购事件为例，1989年索尼收购了哥伦比亚影业公司。
当时索尼首席执行官Norio Ohga 认为索尼的核心VCR制造业务将会与哥伦比亚影业公司的电影制作和分销业务产生巨大协同优势。
索尼向哥伦比亚影业公司支付了32亿美元并且在此次交易中承担了后者的16亿美元债务。
索尼为这家公司支付了每股27美元，而在收购公布之前这家公司的股价仅为每股12美元。
收购后不久，索尼花费了数亿美元投资哥伦比亚影业公司的制作工作室。
但是仅过了五年，索尼便从哥伦比亚影业公司的投资中减记了27亿美元。
如何避免这种情况的发生？首先，企业需要对本企业和类似企业的相关收购案例进行调研；其次，参考第三方和专业人士中立的意见；再次，针对收购策略，企业应选定多个收购目标，全面权衡，综合考虑和投标。
“胜者的诅咒”当针对一个并购目标出现了多个竞标者时，便会出现一种被称为“胜者的诅咒”的现象，这种现象拥有大量的历史记录。
当提交的报价显著高出被收购公司的真实价值时，高价竞标者收购该公司后便“被诅咒”。
竞标往往会导致高出价值的出价。
McKinsey&Company最近的研究显示，大约一半的收购公司继续以高于价值的价格收购。
有位客户对其交易财务进行审核之后发现支付的价格超过了所有资产和潜在协同优势总价值的2至3倍。
这意味着大约70%的收购价在稍后不得不归类到将被减记的“商誉”类别。
想要避免这种“诅咒”，企业需要制定针对招标的实报价和报价上限。
此外，在报价团队中制定专人在发生竞价离谱的时候停止竞购战。
并且在并购战略的基础上，积极提供更多的选择，为每笔交易确定极限价格，以确保企业得到最有利的收购目标。
文化冲突并购中的企业估价、财务假设和财务模型既耗时又耗精力，“软的”非财务因素文化往往因其隐蔽性和复杂性难以衡量或定义，而被忽视。
在跨境并购交易中，文化变得更加复杂，因为它同时涉及社会文化和企业文化等多个层面。
企业文化被视为“企业组织成员共有的行动、语言、信念和行为类型”。
由于人力资本元素在所有并购交易中都占据了很大部分，因此培育一种积极文化——鼓励企业中的员工参与，并鼓励变革时代期间的灵活性。
在评估并购交易的文化影响时，收购公司必须考虑有关被并购公司文化的几个方面：·领导类型·集中/分歧哲学·人员配备与激励因素·根深蒂固的社会和商业实践(文化规范)·沟通预期未能考虑这些以及其他文化因素会导致理论上具有财务可行性的并购交易在实际中变成损坏价值的交易。
德国汽车制造商梅赛德斯-奔驰与美国汽车制造商克莱斯勒公司的合并便是由于文化冲突而合并失败的一个例子。
合并后的公司就营收、利润和市值而言是全球第三大汽车制造商，仅次于通用和福特。
在收购完成之后的两年，合并后的公司公布的亏损总额达到了5亿美元。
2001年该公司裁剪了2.6万名员工，2007年5月戴姆勒将克莱斯勒出售给私募股权公司Cerberus Capital,之后不久便再次实现盈利。
企业文化的多样性是在所难免的。
针对企业文化的特点，收购双方需及时对企业的领导风格、决策方式、员工激励因素和期待沟通值等方面进行有效沟通，制定从双方合并第一天开始的对内和对外沟通计划，制定针对关键管理和专业人员的沟通和保留计划，并在实施过程中根据现实情况及时调整，以确保其有效性。
不完善的整合规划和执行合并整合是实现并购战略性好处的过程。
换言之，合并公司的目标就是实现协同优势和为新公司的增长做好准备。
这需要合并双方之间的有效协作，以减少两家公司日常经营的任何中断，并实现交易的战略性潜力。
但是令人惊讶的是，许多跨境收购包含不充分、考虑不周全和无关紧要的整合工作。
员工压力和不确定性是跨境交易中尤为麻烦的问题。
由于交易带来的不确定性，来自被收购公司的员工往往会感到巨大压力，尤其是一些重要岗位的员工可能会离开公司，并带走他们的市场、产品和客户专长。
研究显示，员工不满的根本原因包括不信任感和压力、感知到的职业规划限制以及与被收购公司已建立的文化冲突。
管理层与员工之间的差异可能会上升为跨境社区和政治问题。
雀巢收购英国约克的Rowntree便是一个例子。
此次收购引起了关于Rowntree员工、工厂和小镇未来生计的担忧，因为Rowntree的经营陷入了疑问。
当地政治家、议会、约克大主教也卷入了此次风波及其余波。
最后雀巢被迫向公众作出了几项让步，包括保留约克的工厂以及为Rowntree的员工提供工作保障保证书。
如何避免这种情况的发生呢？首先，并购双方的领导层需要进行有效的合作和协调；其次，收购方可以邀请被收购方管理层参与制定和协助实施并购后的经营计划，以此有效地衡量对方的专业管理水平和对并购的支持度；再次，制定针对被收购企业关键人才保留计划，以帮助被收购方雇员因变动和对未来的不确定性而产生的压力和焦虑。
不充分的尽职调查尽职调查对于确定合适价格的评估以及为整合做好准备而言至关重要。
充分的尽职调查将帮助确定交易增强还是损坏收购公司的股东价值。
公司必须客观且充分地考量财务、法律、环境、管理、营销/销售、生产、信息系统、兼容性、宏观环境和股东价值。
最初的尽职调查一般更注重营收和成本协同优势。
随着获得被收购公司的更多账簿，为进一步的尽职调查提供了仔细衡量通过收购是否能够增加股东价值的机会。
跨境并购中的尽职调查更加重要。
没有进行充分的尽职调查的并购交易会产生高昂代价。
在收购哥伦比亚影业公司期间，索尼陷入了法律纠纷。
因为索尼聘请了来自华纳兄弟公司的Peter Guber和Jon Peters担任哥伦比亚影业公司制作部门联合负责人。
Guber 和Peters仍与华纳兄弟公司存在契约关系，因此华纳兄弟公司立刻对索尼提起了诉讼。
这种代价高昂的错误也会发生在国内和跨境交易中最敏锐的投资者身上。
1997年12月，Hospitality Franchise System(私募股权投资者Henry Silverman用来收购酒店特许经营业务的公司)与经营Shoppers Advantage和Travelers Advantage的直销公司CUC International进行了合并。
以140亿美元的并购形成了Cendant Corporation。
并购完成后不到四个月，CUC被发现夸大了其先前三年的营收。
因此产生的后果导致该公司的股价下跌了近66%。
直至Henry Silverman担任首席执行官之后股价才开始反弹。
充分的尽职调查包括了财务、法律、环境、管理、市场和销售、生产、信息系统、宏观环境、兼容性和股东价值等方面。
兼容性是指企业对新的经营实体及其文化的包容性。
而股东价值则是在综合考虑了各项调查后的汇总值，以判断该收购工作是否能增加收购方的总体股东收益。
收购兼并是任何公司发展中的重要组成部分。
通常的大型公司有30%的营收增长来自收购。
对于每年增长10%、营收为100亿美元的公司而言，这相当于每年3亿美元的营收。
收购让公司能够维持其增长势头。
持续的并购后整合则为企业带来了成本优势，以增强规模经济和实现更高的盈利率。
这正是为什么经常以大规模收购来实现增长的公司在资本市场被看好的原因。
增长和资本市场关注的吸引力还导致许多优秀的公司和业务经理陷入并购后的灾难之中。
我们在本文简单概述了并购失败的五大最常见原因。
但是现实情况可能远比这复杂，尤其是在跨境并购交易中。
鉴于它们有时具有社会和政治敏感性以及需要考虑经济和监管因素，所有问题(财务或文化)必须以更高的主观性和敏感性及时解决。
有证据表明，使用公司以外的专业人士可以提高并购交易的成功率，尤其是通过由企业内部专家和外部专业人士组成联合团队。
专业人士在跨文化环境中的专长和经验为企业决策和实施提供了重要帮助，以此帮助企业显著提高并购交易的成功率，并为股东创造价值，避免并购灾难的发生。
(作者为主流管理公司管理董事)延伸阅读海外交易过程涉及的考量因素文/安德鲁·M·罗斯与较早进入美国市场的中国公司刚开始时面临的因素相比，正考虑进入美国市场的中国公司面临着很多相同的交易考虑因素，这些因素对他们来说可能是比较新奇的。
在美国的交易通常都是按照美国法律惯例进行的，并且受到法律制约。
确定潜在目标中国公司一旦确定了它想通过某一对美收购交易实现的战略目标，最初的任务就是确定能够使它实现这些目标的美国公司。
在这种情况下，中国公司可以利用其自身资源，初步确定哪些美国公司可能有最具吸引力的机会，继而评估所确定的公司是否对交易有兴趣。
如果中国公司对此了解不够深入或专业，或不希望其意向为公众所知，那么至少在最初阶段，他们往往选择聘请美国投行，帮助他们评估美国市场并确定和研究潜在目标。
为这一目的聘请投行可能是大有裨益的，因为这是获得对市场评估的极好手段。
在某种情况下，中国公司可能会直接或间接通过其律师事务所、会计师事务所获得关于正在寻求出售的美国公司的信息，尽管有利的一面是，这表明美国公司正积极寻求交易，并可能已为潜在买家收集了相关信息，但它不具备与上述方式相同的全面市场分析基础，从而无助于评估者是否是个好机会。