跨国并购成功与失败案例
中企海外并购10大成功与5大失败案例
中企海外并购10大成功与5大失败案例1.中国化工收购先正达（2024年）：中国化工集团公司以430亿美元的价格成功收购瑞士先正达公司，这是中国企业迄今为止最大的海外并购案例之一、这次收购使中国在全球化工行业中占有重要地位，并获得了先进的工艺和技术。
2. 腾讯收购Supercell（2024年）：中国互联网巨头腾讯以84亿美元的价格收购了芬兰游戏开发商Supercell。
这次并购使腾讯成为全球游戏产业的领导者之一，并加强了其在海外市场的地位。
3.中国保利集团收购阿根廷大豆逐鹿（2024年）：中国保利集团以39亿美元的价格收购了阿根廷最大的农产品加工商逐鹿集团。
这次收购增强了中国在全球大豆市场的话语权，并为中国粮食安全提供了重要保障。
4.美的集团收购库卡（2024年）：中国家电巨头美的集团以53亿欧元的价格收购了德国工业机器人制造商库卡。
这次并购使美的集团获得了先进的机器人技术和专利，进一步提升了其在全球市场的竞争力。
5.中国恒大收购多特蒙德（2024年）：中国房地产开发商恒大集团以4亿欧元的价格收购了德甲足球俱乐部多特蒙德。
这次收购提升了恒大在全球体育产业中的影响力，并为中国企业进一步拓展国际体育市场奠定了基础。
6.中国车企收购沃尔沃（2024年）：中国汽车制造商浙江吉利控股集团以18亿美元的价格收购了瑞典汽车制造商沃尔沃。
这次收购使中国汽车企业获得了先进的技术和品牌，有助于提升中国汽车在国际市场上的竞争力。
7.中石油收购加拿大能源公司尼克森（2024年）：中国石油化工集团公司以19亿美元的价格收购了加拿大能源公司尼克森。
这次并购使中国石油企业进一步扩大了其在全球能源市场的份额，并增强了能源资源供应的稳定性。
8.中国移动收购巴基斯坦PTCL（2024年）：中国移动以26亿美元的价格收购了巴基斯坦电信公司PTCL的51%股份。
这次收购帮助中国移动进入巴基斯坦市场，并在国际市场上扩大了其移动通信服务的范围。
并购成功与失败案例分析
并购成功与失败案例分析并购成功与失败案例分析失败案例：海航集团收购匈牙利航空类型：跨国并购方式：动机：借匈航为跳板，进而拥有在欧洲运营的航空权。
兼并匈航也有助于海航扩充自身的国际航线同时扩大海航在东欧的市场占有率。
策划：2021年8月2日下午，一架海航的波音767— 300ER客机飞抵匈牙利首都布达佩斯的费里海吉机场，这是海航正式开通的首条洲际航线，也是首条连接中国与东欧的航线。
恰逢其时，匈牙利政府向海航发出了参与重组匈牙利航空公司的邀请。
匈牙利私有化股份公司于2021年9月7日正式公布匈牙利航空公司私有化竞标条件，最早对并购匈航表示了兴趣的有两家航空公司，一是奥地利AUA航空公司，另一个就是海航。
然而，到了参与匈航重组竞标的截止日期，海航不仅没有参与竞标，连标书都没有购买。
至此，国内航空企业首次跨国并购一一海航收购匈航以主动放弃而宣告结束。
原因：企业规模偏小。
航线网络布局上还没有形成枢纽运营。
难以消化的高资产负债率。
中国的航空公司在航油、拥有飞机的成本以及管理费用上大多高于国外航空公司、生产率低于国外航空公司、盈利能力普遍不强等。
建议：要充分认识制约因素；要积极参与自由化的市场及跨国并购活动；有效谋求政企互动、协同配合战略。
成功案例：吉利并购沃尔沃方式：Branding（品牌收购），IP（知识产权收购）IMC（international marketing channel）动机：加快沃尔沃国产化的步伐，保持其高品质的基础上尽快提高国内市场销量，使其扭亏为盈；利用沃尔沃的人才、技术及品牌的高端势能来重新打造新吉利，实现从低端品牌定位到中高端品牌乘用车供应商的战略转型。
策划：邀请并购顾问洛希尔及俞丽萍；获得了发改委的支持函，和发改委为首的国家相关部门的及时、有效沟通；吉利向福特递交具有法律约束力的标书；并购团队分作两个小组，一组找政府谈，一组找基金谈；获得政府的支持。
原因：福特基于战略需要选择出售沃尔沃。
国内外企业并购的成功案例
国内外企业并购的成功案例随着全球经济的不断发展，企业之间的竞争也变得越来越激烈。
为了在市场中立于不败之地，许多企业会选择进行并购。
而要想让并购成功，企业需要做好充分的准备，找到适合自己的并购目标，进行合理的谈判，以及完成整个过程中的后续整合工作。
下面，就来看看一些国内外企业并购的成功案例。
一、国内企业并购成功案例1、万科并购雅居乐2016年，万科通过增发股份买下了雅居乐15.32%的股份。
这是国内房地产业历史上最大的一起并购案。
通过并购，万科成为中国房地产行业的领导者之一，大力发展住宅市场。
2、腾讯收购Supercell2016年，腾讯以89亿美元的价格收购了芬兰游戏公司Supercell的84.3%股份。
Supercell是一家独立游戏开发公司，其游戏《荒野行动》和《碧蓝航线》在全球范围内都取得了巨大成功。
此次收购，不仅加强了腾讯在游戏领域的地位，也进一步扩大了腾讯在全球市场上的影响力。
3、蒙牛并购深圳明基鸡2013年，蒙牛通过并购深圳明基鸡开创了家禽养殖领域与乳制品加工领域的强强联合。
这不仅有利于蒙牛扩大市场份额，打造全产业链，也帮助深圳明基鸡更好地提升产品品质和品牌价值。
二、国际并购成功案例1、阿里巴巴投资Lazada2016年，阿里巴巴集团以13亿美元的价格将Lazada的股份从原来的51%提高到83%。
Lazada是东南亚最大的电商平台之一，在印尼、马来西亚、菲律宾、泰国和越南等地均有业务。
此次并购的成功，有助于阿里巴巴加强在东南亚地区的市场地位。
2、乐购与协和2005年，美国零售巨头乐购以102亿美元的价格收购了中国第二大零售集团家乐福协和百货的股份。
这一大型并购案加强了乐购在全球市场上的竞争力，帮助其进入亚洲市场，获得更多的收益。
3、克莱斯勒与菲亚特2014年，意大利汽车制造商菲亚特以68亿美元购买了克莱斯勒的剩余股份，那时候克莱斯勒还是美国最后一家仍旧独立运营的汽车公司。
克莱斯勒与菲亚特的合并为两家公司带来了巨大的业务机会，包括共享技术、合并高效、优化运营，并最终提高了绩效。
跨国并购案例及分析
一、强生收购大宝（一）公司简介一、美国强生强生(Johnson & Johnson)成立于1886年，是世界上规模大、产品多元化的医疗卫生保健品及消费者护理产品公司。
据《》和《》97年发布的结果，市场价值指标评比名列全世界第20位，并位居全美十大最令人羡慕的公司之列，1999年全世界营业额达275亿美元。
目前强生在全世界57个国家成立了230多家分公司，拥有约11万6千余名员工, 产品销售于175个国家和地域。
二、北京大宝化妆品北京大宝化妆品成立于1999年，是北京市三露厂（国家二级企业，北京市先进福利企业）成功进行股分制改造的结果。
位于北京经济技术开发区荣华中路12号，占地面积25，070平方米，建筑面积44，871平方米。
“大宝”系列化妆品1985年诞生至今，适应了不同时期、不同层次的消费需求，已陆续形成护肤、洗发、美容修饰、香水、特殊用途共五大类100多个品种。
其中，1985年—-1990年期间推出的速消眼角皱纹蜜、老年斑霜、眼袋霜、减肥霜、美乳霜、生发灵等产品在国内外长销不衰、享誉至今；1990年推出的SOD系列化妆品，是国内首家从植物中提取超氧化物歧化酶（英文简称SOD）看成化妆品原料生产的护肤品，具有养颜、防晒、增白的双重功效；1993年畅销至今的美容日霜、晚霜，与SOD蜜一样众所周知，年均销量1400万瓶左右；1994年投入市场的MT系列化妆品，在国内开辟了将金属硫蛋白（英文简称MT）这种物质用于化妆品生产的先河，加速了营养物质渗透到皮肤内部的速度，避免皮肤老化作用加倍明显，开拓了化妆品原料应用的新领域；1996年，出产了将整枝东北人参放入产品的“人参香波、人参浴液体”，以特殊工艺精制而成，除洗浴作用外还具有排除疲劳、强身健体之功效；2000年研制功的手足护理霜，采纳极易被皮肤吸收的水解蛋白为原料，配以多种天然植物提取液精制而成；2001年，该公司参考世界先进技术信息开发的物理防晒霜面世。
中海油海外并购案例分析(成功和失败)
针对两个案例给出的对策建议
中国油气公司进行海外并购的启示
跨国并购的主要类型
行业关系
横向跨国并购
纵向跨国并购
混合跨国并购
横向跨国并购是指两 个以上国家生产或销 售相同或相似产品的 企业之间的并购。目 的是扩大世界市场的 份额横向跨国并购是 跨国并购中经常采用 的形式。
世界经
在世界经济一体化的大背景下，石油安全的真正含义在于在世 世界油气技术突飞猛进，不断取得革命性进步，使勘探生 公司并购也是一些石油公司实现股票上市的一种有效手段。 20世纪90年代以来，各石油资源国为促进本国石油工业的 随着国际化程度的提高，石油公司面临的竞争压力促使石 控制目标公司往往是一些石油公司进行并购的另一主要目 界石油经济体系中获得最大的经济自主权。跨国石油公司通过 产成本大幅度下降，在跨国石油公司中科技贡献率已超过60％ 。 合并一家已经公开发行股票的公司，不仅可以节省进行股票首 的。要达到控制目的，并非要购买目标公司100％ 的股份，只 发展，逐步放宽或解除了对本国石油工业的垄断控制，推出一 油公司必须做出选择，即规模化 ” 。上下游一体化能够进一 各大跨国石油公司的资产重组和结构调整，是着眼于未来 跨国并购，极大地提高了跨国企业母国的国际地位，使其在世 新技术增加了全球油气的探明储量和供应量，通过降低勘探开 次上市的大笔成本，还可以通过增发股票筹集一部分资金用于 要收购比例达到51％ 就足以实现控制目的。特别是对于一些股 系列对外开放政策。许多重要的石油生产国为振兴本国石油工 步强化石油公司在世界政治经济形势强烈波动中的抗风险能力， 竞争的战略性行动¨ ，通过跨国并购，可以建立遍及全世界的 界经济体系中占据着中心地位。这些跨国公司的强势领域，也 发和加工经营成本，为石油公司创造了巨大的经济效益，推动 新的生产投资，解决公司所面临的财务困境。中国海洋石油收 东众多且分布较为分散的公司，往往收购10％ 业，促进经济的恢复和发展，积极鼓励引进外资与对外合作， 而并购是实现这一目标的最便捷有效的手段。 ～20％就足以实 生产和经营网络。 正是这些跨国公司母国的强势领域。通过跨国并购，原来强大 了整个石油行业的革新和进步。新技术这把“双刃剑”一方面 购优尼科公司所看重的除了优尼科拥有的油气田潜能、庞大的 现控制目的。这样的低比例控股方式降低了收购方的成本，也 为外国石油公司资金和技术的介入开辟了新的合作空间。 的跨国企业更为强大，甚至成为该领域的世界霸主，从而控制 为石油业带来了丰厚的利润，另一方面也带来了低成本的压力， 国外市场等因素以外，有助于完成其在美国的借壳上市也是原 减少了由于股市波动而带来的风险。 了该领域，也因而使得其母国在该领域成为世界的枢纽国家， 进一步加剧了竞争。跨国石油公司以其雄厚财力和技术力量， 因之一。 从而获得了在该领域的最大经济自主权，也就获得了最大的经 充分利用地区和技术差异，在世界石油市场购买油气储量，开 济安全。 发新兴市场，促进了石油公司的跨国并购。
中国海洋石油公司跨国并购案例分析
中国海洋石油公司跨国并购案例分析作者：田国双刘奕彤来源：《会计之友》2013年第26期【摘要】企业并购作为市场经济的产物，已成为当今企业集团壮大的一种重要方式，并购的开展和实施也成为企业发展战略的重要议题。
2012年12月8日，中国海洋石油公司（中海油）收到加拿大工业部部长的通知，加拿大政府批准了中海油收购尼克森公司的申请。
文章以此为背景，分析中海油并购尼克森的战略意义，探讨并购实施的过程，希望从中得到更多企业并购的启示。
【关键词】企业并购；资本运营；产权关系一、问题的提出美国著名的经济学家乔治·施蒂格勒曾经说过：“没有一个美国大公司不是通过某种程度、某种方式的并购而成长起来的，几乎没有一家大公司是靠内部扩张成长起来的。
”企业并购作为资本运营的重要方式，从19世纪60年代开始，伴随着企业制度的不断演变，迄今为止，全球已发生了五次大规模的企业并购浪潮。
自改革开放以来，我国企业制度的不断健全为企业并购创造了更多的有利条件，以此来实现企业扩张的策略也越发得到重视和运用。
关于企业并购，各国学者由于研究的目的和意义不同而所持观点各异。
企业自身的管理效率成为达成企业并购的最终内源动力，如果A企业管理效率较高，并存在管理资源剩余，那么它将会寻找效率较低的B企业，通过并购B企业，让B企业达到A企业的水平，并释放剩余的管理效率（威廉姆斯，英国）。
詹姆斯·托宾则以Q值来反映并购实施的可能性，这里的Q值是企业股票的市场价值与实物资产的重置价格的比值，当Q中国上市公司企业并购的实施，依赖于国家法律和政治框架的不断完善，石油能源产业作为国家的支柱产业之一，一直以来也得到国家政策和法律法规的扶持，《中共中央关于制定国民经济和社会发展第十个五年计划的建议》中明确指出：“适应跨国投资发展趋势，积极探索采用收购、兼并、风险投资、投资基金和证券投资等多种方式利用中长期国外投资。
”此外，我国发布了《上市公司收购管理办法》、《上市公司股东持股变动信息披露管理办法》，逐步建立与《公司法》、《证券法》相结合的上市公司并购法律的总体框架，为我国上市公司从事企业并购（包括海外并购）提供了必要的政策支持和法律保障。
我国企业的海外并购案例分析
5、吉利拥有职业的收购运营团队
以李书福为首，包括顾问公司的团队，吉利为并购案组织 了200多人的全职运作团队，骨干人员中不乏业界巨擘
6、低成本优势巨大 中国出口产品的低成本是一个被广泛认可的事实.其中中国 的劳动力成本大大低于国外，几乎所有的本土企业都享用 着这样的廉 价资源，虽然我国劳动力成本上涨，但对比其
吉利收购沃尔沃
吉利公司的优势
公司背景
浙江吉利控股集团有限公司是中国汽车行业十强企业，1997年进入轿车 领域以来，凭借灵活的经营机制和持续的自主创新，取得了快速的发展， 资产总值超过140亿元。连续六年进入中国企业500强, 连续四年进入中 国汽车行业十强，被评为首批国家“创新型企业”和首批“国家汽车整 车出口基地企业”，是“中国汽车工业50年发展速度最快、成长最好” 的企业。 沃尔沃选择吉利的原因 首先，沃尔沃轿车销售额在过去数年来一直下滑， 其次，选择吉利其实是选择了中国。 当然，吉利近年来的快速发展、对知识产权的尊重、 吉利研究沃尔沃这个企业已经有8年多了，正式跟福特进行沟通，讨论这 个问题，也将近3年多了。
并购雅虎中国，这个是一个向国际市场进军的信 号。 阿里巴巴公司目前拥有全球领先的Ｂ２Ｂ业务及亚 洲领先的拍卖和网上安全支付体系，此次并购完成 后，阿里巴巴将获得雅虎领先的搜索技术和平台支 持，以及强大的产品研发保障，有可能很快在拍卖 等领域迅速处于领先地位 。
结成同盟先发制人 从雅虎控股阿里巴巴40%股份来看，在国际上享誉 盛名的雅虎和阿里巴巴无疑形成了坚强的同盟军。 这样面对未来本土中国电子商务企业进入国际市场 提供了足够高的壁垒。 而中国的本土市场开发到一定程度以后，中国的电 子商务公司走向国际化，进入国际市场是必然要发 生的事情。阿里巴巴与雅虎的结盟无疑将沉重打击 中国电子商务公司进入国际市场的信心，为其在将 来的竞争添加了一个大大的砝码。
失败例子 TCL收购阿尔卡特失败案例分析
失败例子 TCL收购阿尔卡特失败案例分析失败例子tcl收购阿尔卡特失败案例分析失败例子：跨国并购中的一道难题:tcl收购阿尔卡特失败案例分析一、tci_全面收购阿尔卡特失利案例的详述2021年4月26日，tcl宣布吴定祥武汉纺织大学与法国阿尔卡特已经正式签订了“股份认购协议”，双方将组建一家合资企业t&a从事手机及相关产品和服务的研发、生产及销售。
这是中国在全球范围内首次整合国际大公司的手机业务。
当时的资料显示，t&a总部设在香港，初始净资产为l亿欧元，tcl通讯出资5500万欧元持有55％的股份，阿尔卡特出资4500万欧元持有45％的股份，由李东生任董事长，万明坚任ceo。
2021年8月31日，合资公司t&a正式投入运营，原阿尔卡特投资中国的苏州公司成为t&a的子公司。
双方对合资企业的运营最开始有很多期待，目标宏大。
预期双方的合作不仅将大大控制整体研发成本，同时可以更快速地推出创新和尖端产品，并提出了将采取“技术创新”和“开源节流”两大策略，以实现双方在交叉期销售、采购、生产及研发领域的四大协l_j效应。
对于这一并购案，舆论上也有很多宣传，按照摩根斯丹利的研究报告，t&a成立后，tcl国内外手机的年销量将达到2000万部，一跃成为中国手机销量第一、全球第七的手机生产制造商。
然而，这些只是幸福的愿景，只是纸上谈兵。
当合资公司t&a已经开始运营之后，双方的文化冲突就显现出来了，无论是双方的合作目标还是决策方式，管理制度、销售策略及员工待遇方面，都存有难以消弭的文化价值差距。
tcl直面双方的文化差距或冲突，全然无力解决企业文化整合这道难题，而且越资源整合越差劲，引致合资公司的经营状况快速转差，重组后发生轻微危机。
主要体现在以下几方面：1．重组后的亏损日益严重。
重组之前，tcl在国内的手机市场处在下降态势，而分拆后的2021年国内手机销量上升了23．3％，毛利润同比上升了58．6％。
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结果-商务部反垄断审查的结果
经由初步审查和进一步审查，商务部最终于2009 年3 月18 日否决了可口可乐收购汇 源果汁的申请，认为该收购会对市场竞争造成不利影响，导致“两个传导效应和一个 挤压效应”。
商务部认为集中将产生如下不利影响： 1、集中完成后，可口可乐公司有能力将其在碳酸软饮料市场上的支配地位传导到 果汁饮料市场，对现有果汁饮料企业产生排除、限制竞争效果，进而损害饮料消费者 的合法权益。 2、品牌是影响饮料市场有效竞争的关键因素，集中完成后，可口可乐公司通过控 制“美汁源”和“汇源”两个知名果汁品牌，对果汁市场控制力将明显增强，加之其 在碳酸饮料市场已有的支配地位以及相应的传导效应，集中将使潜在竞争对手进入果 汁饮料市场的障碍明显提高。 3、集中挤压了国内中小型果汁企业生存空间，抑制了国内企业在果汁饮料市场参 与竞争和自主创新的能力，给中国果汁饮料市场有效竞争格局造成不良影响，不利于 中国果汁行业的持续健康发展。
• 经济危机导致收购价格大幅度降低。
• 李书福个人性格因素
收购过程
2008年1月，吉利向美国福特提及收购沃尔沃的意向。 2008年12月1日，福特宣布考虑出售沃尔沃。 2009年1月，底特律车展上，福特高层会晤吉利汽车管理层。 2009年3月，国家发改委相继批准奇瑞、吉利参与收购沃尔沃。 2009年3月中旬，吉利聘请英国洛希尔公司竞购沃尔沃。 2009年12月23日，双方就出售沃尔沃轿车项目一事达成框架协议。 2010 年3月28日，吉利与福特签署最终股权收购协议。 2010年6月-7月，吉利控股收购沃尔沃相继通过了美国和欧盟的反垄断审查。 2010年7月15日，吉利宣布李书福将担任沃尔沃轿车公司董事长。 2010年7月中下旬，吉利收购沃尔沃通过国家发改委的审批。 2010年7月26日，吉利收购沃尔沃通过了商务部的审批。 2010年8月2日，吉利和福特在伦敦签署交割协议，沃尔沃成吉利合资子公司。
公司简介-福特
福特汽车公司是世界最大的汽车企业之一。1903年 由亨利·福特先生创立创办于美国底特律市。现在的 福特汽车公司是世界上超级跨国公司，总部设在美国 密执安州迪尔伯恩市。截止2003年，福特汽车的 328000名雇员在世界各地200多个国家的福特汽车制 造和销售企业中，共同创造了1642亿美元的营业总收 入。 福特汽车公司旗下拥有的汽车品牌有阿斯顿·马 丁(Aston Martin)、福特Ford)、美洲虎(Jaguar)、 路虎(Land Rover)、林肯(Lincoln)、马自达(Mazda)、 水星(Mercury)和沃尔沃（Volvo）。此外，还拥有世 界最大的汽车信贷企业-福特信贷(Ford Credit)、全 球最大的汽车租赁公司-赫兹(Hertz)以及汽车服务品 牌(Quality Care)。其中阿斯顿·马丁、路虎、捷豹 和沃尔沃已经被卖出，已经不属于福特品牌。
过程-民众对收购案的回应
反对理由主要有： 1、有可能损害公平竞争和消费者 利益 2、将危及产业安全甚至国家安全 3、担心民族品牌的旁落。
过程-商务部反垄断审查的主要内容
参与集中的经营者在相关市场的市场份额及其对市场的控 制力 相关市场的市场集中度 经营者集中对市场进入、技术进步的影响 经营者集中对消费者和其他有关经营者的影响 经营者集中对国民经济发展的影响 汇源品牌对果汁饮料市场竞争产生的影响
跨国并购成功与失败案例
吉利收购沃尔沃案例分析
公司简介 背景 原因 过程 结果
公司简介-吉利
吉利汽车控股有限公司（港交所：00175）是一间 于香港交易所上市的公司，集团主席为李书福，主 要业务为制造及分销汽车及汽车零部件。2004年被 评选为中国汽车工业50年内50家发展速度最快、成 长性最好的企业之一，更先后被各国机构，至各级 政府评为“亚洲企业500强”、“中国企业500强”、 “中国机械500强”、“中国最具生命力百强企业”、 “国家创新型企业试点单位”等等荣誉称号。
可口可乐收购汇源的原因
饮料市场的竞争压力加剧。碳酸饮料的销售下降，可乐的 市场份额被百事赶超，纯净水方面无法与娃哈哈抗衡，在 果汁市场输给了汇源，茶饮料上则输给了康师傅和统一。
汇源品牌的吸引力。如果收购成功，可口可乐公司将取得 汇源果汁公司引以为傲的品牌价值、市场份额、市场潜力 和营销网络。
汇源的考虑
中国果蔬汁市场将以 14.5%的复合年增长率持续增长至 2007年果（蔬）汁饮料市场份额 2012年的191亿公升。在中国的果汁领域，汇源是目前销 0 量第一的品牌，并且已经形成一条较为成熟的产业链 。 18.69% 纯果汁及中浓度果蔬汁的销售 截至2007年底，汇源100% 统一 量分别占国内市场总额的42.6% 和39.6% ，汇源已经连续 可口可乐 15.04% 52.32% 数年在这两项指标上占据市场领导地位。 汇源 13.95% 并购完成后，可口可乐还将拥有汇源果汁罐装生产部分以 其他 及在各地的销售网络。包括二十余个生产基地；截至 2007年年底，拥有的3804家经销商和8000家分销商，及 3900名销售代表。即意味着获得所有汇源果汁现有的客 户和汇源果汁产品的生产厂，不需要在中国从无到有地建 立其果汁生产和营销网络。
公司简介-汇源
汇源集团成立于1992年。目前已在全国建立了130多个 经营实体，链接了1000多万亩优质果蔬茶粮等种植基地， 建立了基本遍布全国的销售网络，构建了一个横跨东西、 纵贯南北的农业产业化经营体系。以果汁产业为主体， 形成了汇源果汁、汇源果业、汇源农业互相促进、共同 发展的新格局。
背景
背景
经济危机爆发后，就2008年9月当月，北美汽车市场销 量降幅达到26.6%，创造了17年来最大的下跌纪录。 同时，与欧美市场相比，以中国、印度为代表的新兴 汽车市场仍然展现了强劲的增长潜力。 国内自主品牌产品越来越成熟。企业技术能力方面， 由市场换技术、外包、逆向工程、购买海外成熟技术 等方式，逐步向有体系支撑的自主创新转变。
公司简介-沃尔沃
“沃尔沃”，瑞典著名汽车品牌，又译为富豪，1924年 由阿萨尔·加布里尔松和古斯塔夫·拉尔松创建，该品牌 汽车是目前世界上安全的汽车。成立于1927年的沃尔沃公 司生产的每款沃尔沃轿车，处处体现出北欧人那高贵的品 质，给人以朴实无华和富有棱角的印象，尽管“沃尔沃” 充满了高科技，但仍不失北欧人的冷峻。“沃尔沃”那典 雅端庄的传统风格与现代流线型造型揉合在一起，创造出 一种独特的时髦。 沃尔沃汽车公司位于瑞典的哥德堡，是北欧最大的汽车 企业，也是瑞典最大的工业企业集团，世界20大汽车公司 之一。沃尔沃汽车公司下属商用车部、载重车部、大客车 部、零部件部、汽车销售部和小客车子公司等。沃尔沃公 司的产品包罗万象，但主要产品仍然是汽车。
融资来源
此次收购以及支持后续 发展的资金共需27亿美 元，国内和国外的融资 比例约为1∶1。在国内 的资金中，50%以上是吉 利的自有资金。这意味 着，自有资金占吉利用 于收购沃尔沃和后续发 展所需27亿美元的25%以 上。其余资金来自于中 国主权银行的并购资金。 而境外的资金则来自于 美国、欧洲和中国香港。
福特出售沃尔沃的原因
• • 能源问题。油价飙升，导致市场对SUV等高油耗的车型需求骤减。 沃尔沃在众多汽车品牌中表现平平，很难脱颖而出，福特花了64亿多的美元 收购沃尔沃，后又投入数十亿美元，但沃尔沃并没有给福特公司带来相应的 回报。 福特债台高筑。2007——2008年，共亏损150亿美元。与此同时，其债务高达 260亿美元。 “One Ford”——集中所有力量做好福特品牌。这体现在穆拉利接手福特后 所推动的福特全球化品牌统一战略。 品牌杂乱，各个分公司独立运营，缺乏通力合作。 选择吉利其实是选择了中国。
收购结果—吉利
产品、网络、人才和供应商 知识产权、ห้องสมุดไป่ตู้术 提升品牌形象，走向国际 学习市场营销模式 销量增加
负债增加 经济压力大
收购结果—沃尔沃
广阔的中国市场 实现盈利 扩大生产规模
成本可降低
质量质疑
可口可乐收购汇源案例分析
公司简介 背景 原因 过程 结果
公司简介-可口可乐
Coca-Cola,或者称Coke，由美国可口可乐公司（The CocaCola Company）生产的一类含有咖啡因的汽水饮料，中 文译为“可口可乐”〈译自蒋彝〉，饮料有一种特殊风味， 这种风味来自原料中可乐种子（cola Seed）。可口可乐 不仅是全球销量排名第一的汽水饮料，而且也是全球最著 名的软饮料品牌，在全球拥有高至48%的市场占有率。
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吉利收购沃尔沃的原因
吉利从2007年开始就提出了战略转型：不打价格战，而是将核心竞争力从成 本优势重新定位为技术优势和品质服务。 渴望技术。作为国际化的品牌，沃尔沃的知识产权和先进技术是无庸质疑的， 谁收购了沃尔沃谁就会得到一大笔技术财富，它的先进技术和安全性能、节 能环保特点正是吉利实现战略转型最需要的。 • 民营企业做大做强。提高中国汽车在世界的知名度，改变中国车在世界范围 內的低劣形象。
Thanks!
超常的收购溢价。在全球市场一片低迷的状况下，该项收 购给出了近3倍于公司股价的超常溢价，由朱新礼全资控 股的汇源控股公司将坐收超过74亿港元的股份出让款，并 由其出任名誉董事长。 资金及经营压力。公司面临较大的资金压力，其2007年 生产成本上升22.8%，营销成本增加50.3%，但价格只提 高7.5%。 专注高利润上游原料市场。在汇源并购案中，合约涉及的 并购标的并不包括汇源已经耕耘颇久的上游原料环节。若 并购成行，汇源将得以从面向消费者的产品竞争红海市场 中抽身而出，专注于上游环节的经营。