浅谈沃尔玛之国际化道路
沃尔玛的全球化和本地化
第一，沃尔玛与宝洁公司、Campbell Soup、Clorox、高露洁、通用电气、Hallmark、Kellogg、雀巢、可口可乐、Pfizer及3M等供货商巨头保持密切的供销关系，从而为沃尔玛的海外连锁店提供了高效的供货渠道。
第二，沃尔玛还可以利用其完善的国内信息库以及商店管理、经营技巧和后勤保障等方面的丰富经验，为海外分店提供指导和帮助。沃尔玛首先选择了墨西哥（1991年）、巴西（1994年）、加拿大（1994年）与阿根廷（1995年）作为海外发展的突破口。这固然是因为与欧洲和亚洲相比，这些国家与美国相对较为接近，同时也是因为这些国家还是美洲最大的四个经济体，为零售业提供了巨大的发展前景。
到了1996年，沃尔玛已经做好准备挺进亚洲市场，并把发展方向锁定中国市场。这一选择非常明智，因为中国消费者相对较低的购买力为沃尔玛这样的廉价折扣零售商提供了巨大的发展空间。同时，考虑到中国在文化、语言、地理距离等方面的障碍，沃尔玛决定以两个市场作为滩头堡垒，逐步进入亚洲市场。
首先，沃尔玛在1992和1993年首次进入亚洲市场，分别与两家日本零售商Ito-Yokado和Yaohan签订了低价商品的购销协议。作为条件，这两家日本零售企业在日本、新加坡、香港、马来西亚、泰国、印度尼西亚和菲律宾等地销售这些低价商品。接着在1994年，沃尔玛通过与总部设在泰国的C.P. Pokphand集团组建合资公司，成功进入香港市场，在香港开设了三家Value Club会员制折扣商店。
从沃尔玛的中国困境看跨国企业国际化战略选择-最新资料
从沃尔玛的中国困境看跨国企业国际化战略选择一、沃尔玛的美国模式沃尔玛公司自1966年在美国建立以来，仅用了四十多年的时间就发展成为世界最大的连锁零售企业。
其巨大的成功得益于富有创造力的美国模式。
（一）小城镇策略。
沃尔玛成功的关键之一是在小城镇开设连锁商店。
这样做不仅避开了大城市激烈的竞争，同时，由于小城镇的购买力和容量有限，沃尔玛取得先进入者优势之后，其他竞争者就很难进入。
再者，小城镇的房屋土地价格较低，从而降低了沃尔玛的固定成本。
（二）一流的物流系统。
沃尔玛在物流方面的创新堪称零售业物流系统的典范。
配送中心大大提高了库存的周转效率，独创的信息系统使得总部和分公司、供应商之间始终保持联系，从而保证商品的及时供应。
沃尔玛的物流系统将其按时配送率达到99.5%以上。
（三）与供货商保持良好的合作关系。
在美国，沃尔玛与超过68000家供货商保持着长期友好的合作关系。
不仅供货商保证为沃尔玛提供优质的产品和服务，帮助其提高效率，控制价格，沃尔玛也会主动为供应商进行技术革新、提高生产效率，降低生产成本。
（四）天天低价策略。
沃尔玛始终秉承天天低价策略，这在美国起到了非常好的效果，吸引了大量的消费者。
而沃尔玛之所以可以将价格维持在一个较低的水平上，是因为它从采购、物流、促销、管理等个个环节上都缩减成本，在低价的同时仍能够保证相当的利润水平。
二、沃尔玛的中国困境沃尔玛1996年进入中国，在深圳开了第一家沃尔玛超市，之后便迅速发展，至2010年8月在中国101个城市开设了189家连锁店。
沃尔玛始终将中国作为最有潜力的市场之一，但其经营状况却不甚乐观，直到2006年才终于在10年的亏损之后首次实现盈利。
为什么沃尔玛的美国模式在中国行不通呢？笔者认为主要有以下几个原因：（一）小城镇策略失败。
最初沃尔玛仍然将小城镇作为其“战略要地”，在深圳、东莞、厦门等小城市开设连锁店。
但沃尔玛忽略了一个重要事实：中国的小城镇和美国的小城镇天差地别。
沃尔玛国际化
（三）亚洲市场 通过Seiyu,Ltd在日本的店铺，全面进入日本市场 1998年，并购韩国万客隆的4家商店进入韩国市场 1995年，在深圳申办控股的合资公司，正式进入中国市场
沃尔玛的扩张模式
(一)由远及近的空间扩张模式
扩张路径表现为：本地市场——地区市场——全国市场——
绿树常青。
其他问题
沃尔玛门店的“农村包围城市”战略不再适用。中国农村购买力较 低，城市居民多数选择公交和地铁等交通方式，中国消费者的购物 方式具有很大的随意性，这些都不利于城乡交界的选址战略。
中国各地消费者的喜好有很大差异性，而且中国人的购物构成生鲜 类的产品比重更大，品种要求更多，这都为沃尔玛全国统一采购配 送增加了难度。在中国目前的市场现实下，沃尔玛必须学会更灵活 的采购方式。
创新，科技的发展，为沃尔玛的发展创造了一个良好的后勤保障。沃尔 玛有 着与时俱进的思想理念，产品更新换代快， 让消费者永远能够得 到所需所想。
（二）波特五力分析
零售业是广大消费者进行 面对面接触的行业，其利 润也是相当可观的，许多 的比较有实力的企业都想 从这个市场中分一份羹， 很多企业还会扩大产品领 域发展成为综合性大卖场。
它运用卓越的供应链进行统一、集中、实时监控的供应链管理，使沃尔玛 能从根本上改变以往零售商的地位，直接“控制生产”。
沃尔玛国际化之路受阻分析
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2006年5月22日，沃尔玛将其在韩国的分店作价8.82亿美元转 让给韩国新世界集团，从而正式退出韩国市场。
在欧洲最重要的市场德国，在经营了8年之后，全军溃败，2006 年7月完全撤出德国，损失高达10亿美元。
海外相邻市场——全球市场
论文：试析沃尔玛的全球化战略及其对中国企业的启示
71177 企业研究论文试析沃尔玛的全球化战略及其对中国企业的启示一、沃尔玛的全球化战略（一）沃尔玛全球文化战略提到沃尔玛全球文化战略，就不得不提沃尔玛的在全球范围内始终秉持的“三大信仰”文化。
它囊括了员工、顾客以及沃尔玛的目标、追求，是沃尔玛经营的必胜法则，主要包括：第一，沃尔玛提倡“尊重个人”，重视员工、善待员工。
创始人山姆?沃尔顿提出的“事业成功的十大法则”中，有七条是有关于员工关系的。
其次，沃尔玛提倡“服务顾客”，顾客是消费市场的导向，赢得顾客等同赢得了市场。
此外，沃尔玛更提倡“追求卓越”。
对此，沃尔玛给员工的定位是“我们的员工与众不同”，员工与企业共同进步，共同追求卓越，共同努力为顾客提供超一流的服务。
（二）沃尔玛全球品牌战略1. 全球品牌文化和推广战略沃尔玛品牌推广的不凡之处在于沃尔玛成功地塑造了独特的沃尔玛品牌形象。
正如沃尔顿常说的“沃尔玛的成功秘诀在于超越顾客的期望，满足他们的所有的需求，如“商品齐全、确保品质、价格低廉、服务贴心周到、停车方便等”。
优质低廉的商品极大地满足了消费市场的消费诉求，提升了消费者对沃尔玛品牌的形象认可和品牌的知名度。
同时，沃尔玛所进行的有效的顾客期望值管理，使得沃尔玛广为人知的同时，亦提升了沃尔玛品牌的美誉度和忠诚度，沃尔玛的品牌价值也就逐渐的体现了出来。
此外，沃尔玛对公益事业的投入赢得了社会和消费者的尊重和对品牌的认可，无疑是其进一步对其品牌的推广战略。
通过对正面的慈善公益活动的推广，提升了沃尔玛的品牌信誉。
2. 创建全球自有品牌战略沃尔玛在全球27个国家已有10000万多家商店，已创建了69个品牌。
沃尔玛根据商品的多样化和消费市场需求，差异化定位和创建沃尔玛全球自有品牌，进一步提高消费者的认可度，并快速地渗入市场。
“沃尔玛专卖，给您更多的实惠，让您省钱、省心、好生活”的自有品牌商品创建理念，使之成功的打入消费市场。
（三）沃尔玛成本领先战略沃尔玛的低成本战略造就了沃尔玛的“天天平价，始终如一”别具一格的领先竞争优势，从而成就了沃尔玛“市场迅速渗透、抢夺”。
浅析沃尔玛的全球化战略
浅析沃尔玛的全球化战略团牛品摘要:全球化战略是目前跨国公司经营的最高形式，但是一般是用于分析制造业跨国公司的战略选择。
受制于大型零售的行业属性，过去对它们的战略分析大多集中在成本和物流方面，笔者从企业文化，供应商，政府关系，物流，区位选择和门店数量等方面提炼全球化战略的特质，通过对比沃尔玛和家乐福在中国市场的经营对比剥析沃尔玛的全球化战略。
关键词:全球化战略;统一性;规模经济;政治关联第一部分:沃尔玛与家乐福中国市场经营对比企业文化:相对于家乐福没有自己清晰明确的标签，沃尔玛天天低价似乎大家更为熟悉。
早期家乐福在中国的成功被更多的归结为本土化的成功，对法语十字路口的音译家乐福符合中国传统文化的偏好，但家乐福没有围绕打造这一个标签。
沃尔玛一直沿用压缩采购物流成本做到天天低价的标签。
供应商:在与供应商的关系方面，家乐福60%的利润来自供应商，即供应商销售收入的40%以上用于支付在家乐福的各种费用。
反观沃尔玛，沃尔玛是“进场费”的坚决反对者，它在美国的做法为:只要产品质量过关，就可以进入卖场，而供应商只需提供商品销售总额1.5%的年度佣金和仓库佣金即可，这使其在很长时间赢得了供应商的信任。
受制于大型零售的行业属性，传统的分析需要作一定的协调。
由于沃尔玛和家乐福不会将供应商提供的商品在销售前进行在加工生产，区别于垂直一体化生产中的供应商，我选择将沃尔玛和家乐福的供应商作为他们的子公司来理解。
政府关系:家乐福和中国政府的关系因为初期糟糕的印象以及之后的表现一直不太好。
反观沃尔玛在中国市场的扩张一直严格遵守着中国政府的相关规定，从不越雷池一步，这也是05年之前沃尔玛在中国的门店数量远远落后于家乐福的一大原因。
近年，沃尔玛与中国科技部下属的中国21世纪议程管理中心签署备忘录，这将为企业与政府在可持续发展方面建立互惠互利的伙伴关系提供典范。
同时，沃尔玛还将把可持续发展延伸到顾客和供应商，并与非政府组织建立伙伴关系，努力实现多方利益的共赢。
沃尔玛的全球战略
沃尔玛的全球战略沃尔玛是全球最大的零售公司之一，其全球战略的核心是以低价格和高质量的商品吸引消费者，并通过创新的销售点、营销策略和供应链管理，打造快速、高效、质量可控的全球化零售商。
本文将从品牌定位、供应链管理和市场扩张等方面探讨沃尔玛的全球战略。
品牌定位沃尔玛的品牌定位是以低价和高质量的商品为主要卖点，一直为其带来了消费者的追捧。
公司在其网站上称自己是“低价领导者”，并表示其在全球各地的门店中以非常低的价格提供优质商品。
同时，沃尔玛也致力于为消费者提供一个强大但轻松的购物体验，这也是其品牌形象的一部分。
除了以低价和高质量的商品为卖点之外，沃尔玛也在其他方面定位其品牌形象。
例如，公司致力于赋予消费者慈善感，并将其描绘为社会责任感强的零售商。
沃尔玛还为“易指导”（Easy to Use）和“简单”的企业价值观而知名，它们是指公司致力于提供简化、无懈可击和高质量的购物体验，以此为消费者带来价值。
供应链管理沃尔玛的供应链管理是其全球战略的关键之一。
通过与供应商建立战略伙伴关系，并使用优化的技术和流程，沃尔玛提高了其商品的质量和可控性，并在全球市场中保持了超低的价格。
沃尔玛通过与地方产商建立合作伙伴关系，为消费者提供更多的选择，并以竞争性价格收购商品。
当地化的合作伙伴关系还使沃尔玛能够针对不同国家和市场的特点定制产品。
沃尔玛还采用了Just In Time（ JIT）和自动化技术等包括供应链在内的全球最先进的技术和业务流程，以确保商品的高效率和质量可控性。
沃尔玛此外通过自动化和集中化的供应链管理的方式有效降低成本，并提供较高的生产力和效率。
市场扩张沃尔玛在全球市场的扩张上非常积极。
2018年，沃尔玛在全球拥有11,718家门店。
公司相信全球化战略是开拓新市场和增加收入的有效途径。
这种策略的一个重要组成部分是进入新市场。
沃尔玛的市场扩张策略主要包括两个方面。
首先，沃尔玛通过收购当地零售商或与当地零售商建立战略伙伴关系，快速进入新市场。
沃尔玛的国际化——中国篇
85%
2天
50%~60%
5天
2% 1.1%
5% 3%~5%
从1983年开始，共计投资4亿美元发射了一颗商用 卫星，实现了全球联网，全球4000多家门店通过该 网络可在1小时之内对每种商品的库存、上架、销 售量全部盘点一遍，加之配套的全方位信息服务， 沃尔玛对自己的经营状况事无巨细，尽在掌握中。 在信息技术的支持下，沃尔玛能够以最低的成本、 最优质的服务、最快速的管理反应进行全球运作。 尽管信息技术并不是沃尔玛取得成功的充分条件， 但它却是沃尔玛成功的必要条件。这些投资都使得 沃尔玛可以显著降低成本，大幅提高资本生产率和 劳动生产
（1）高效的物流系统在中国失效 卫星通讯系统受到政策限制 美国：工作紧张，喜欢一次性购买 （2）“平价策略”在华无法实现 中国：早市、新鲜低廉、 吃多少买多少 （3）以山姆会员店为代表的零售模式受到挑战 （4）沃尔玛的文化难以复制 中国的购物广场
传统思想使中国员工无“主人”意识
（5）美国式全面压价的采购体系在中国遇到挑战
供应商的抱怨 其他超市竞相降价的竞争（通过收取进场费获得高利润）
（6）低薪无法激励员工提升服务质量
大城市的薪酬标准
（7）人才本地化的挑战
中国零售连锁业的发展历史 较为短暂，缺乏业务精湛、了解连锁业运营规律的管理人才。 满足沃尔玛企业文化需要的特殊型人才更是少之又少，沃尔 玛不得不在短期内面临人才匮乏的挑战 （8）竞争对手的挑战 受到中国本土和大型国际零售 集团的挑战 （9）“农村包围城市”战略的失效 中国乡镇欠发 达，经济欠发达，购买力低下
物流管理交叉装卸法流程图（双线表示商品的流动，单线表示信息的流动）
卫星通讯
供应商
配送中心
分店
《沃尔玛国际化》课件
参考资料
• 沃尔玛公司官方网站 • 《沃尔玛帝国》（作者：Charles Fishman） • 有关沃尔玛国际化的相关书籍和论文 • 相关新闻报道及数据分析
沃尔玛国际化背景
全球化浪潮
竞争压力
随着全球贸易和投资的增加，沃 尔玛开始寻找更广泛的市场机会。
美国本土市场增长缓慢、竞争加 剧，沃尔玛开始寻找国际市场进 行扩张。
消费者需求
全球消费者的需求多样化，沃尔 玛寻求满足各地不同的消费者需 求。
沃尔玛国际化历程
1
2000年代：加速步伐
2
沃尔玛在日本、英国、印度等地区不断
结论
1 沃尔玛国际化所取得的经验和教训
在国际化过程中，沃尔玛学会了更好的理解 顾客需求、尊重和融入当地文化、响应社会 责任等。其中，本土化运营和以顾客为中心 的营销理念对于全球化企业具有重要启示。
2 对于全球化企业的启示
在全球化的背景下，企业需要更多地考虑区 域市场特征，积极适应和融入当地文化，走 出本土化道路。不断优化全球化布局和运营， 提高企业的全球竞争力。
本土化运营
整合企业资源
在不同国家和地区，沃尔玛采取 本土化经营策略，结合当地文化、 法律、商业习惯、消费需求等因 素进行营销活动和战略调整。
沃尔玛将全球采购整合在一起， 采用全球化管理模式，统一采购、 生产和运营，优化资源配置。
沃尔玛国际化成果
全球第一大零售商 在全球27个国家和地区拥有超过1.5万家门店 在中国有超过400家门店 在巴西、印度等国家也有广泛的业务 关注环保和社会责任，如能源管理和减少废弃物。
扩张，创造出了多种联营合作方式，加
快国际化步伐。
3
1980-1990年代：步入国际市场
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浅谈沃尔玛之国际化道路
沃尔玛自1991年开始从美国向海外拓展以来，一直大力推行全球化。
1993年，沃尔玛海外商店的数量仅占全部商店的1%，到2000年已经增长到25%，两年之后又增长到27%，从1996年到2000年，该公司销售增长中有27%来自海外经营。
即使是全球经济不景气的2001和2002年，海外经营对公司销售贡献也达到了17%。
沃尔玛在全球化道路上，充分利用了通过美国国内市场获得的两大关键资源。
第一，沃尔玛与宝洁公司、Campbell Soup、高露洁、通用电气、可口可乐及3M等供货商巨头保持密切的供销关系，从而未沃尔玛的
海外连锁店提供了高效的供货渠道。
第二，沃尔玛利用其完善的国内信息库以及商店管理、经营技巧和后勤保障等方面的丰富经验，为海外分店提供指导和帮助。
沃尔玛为什么要实行全球化？因为国内市场的饱和，因为国际市场的广阔，还因为新兴市场为廉价折扣零售提供了巨大的发展空间。
在全球化的初始阶段，最好先挑选一个或少量的产品系列作为开辟市场的先头部队。
这是因为全球化拓展要求企业必须至少具备三个方面的能力：了解国外市场的能力、管理国外分支机构以及人员的技能。
如果缺少这三方面的能力，企业很难被当地的环境所接受，企业的海外拓展也将面临高风险。
对市场的选择必须坚持“利润最大，风险最小”这两个基本原则。
对企业来说，初始阶段的行动是一个大量吸取经验的试验过程。
而且，成功带来的现金流又为进一步全球化提
供了动力。
在确定了打算进入的市场以后，沃尔玛面临的下一个决策就是制定相应的市场进入模式。
这一决策面对几种选择：要么收购一家现成的当地企业，要么同当地企业联营，还可以从头开始独立的经营系统，或者是综合使用这三种方式。
沃尔玛进入不同市场的经验表明，市场进入的模式应该因市场而异。
例如1994年，沃尔玛完全通过整体收购进入加拿大市场。
这一选择的合理性主要来自三个方面：首先，加拿大是一个成熟的市场，从头开始创建独立的经营系统无利可图，增加新的商店只会加剧当地已经非常激烈的竞争。
第二，美国与加拿大市场在收入与文化方面情况极为接近，因此沃尔玛几乎不需要积累什么新经验。
第三，当时的加拿大市场上正好有一家经营不善的零售商Woolco，完全可以低价收购。
而在打入墨西哥市场时，沃尔玛考虑到美国与墨西哥市场在收入与文化方面差异较大，采取了另外一种方式。
当时，企业需要深入了解当地的市场状况，并根据当地的环境对经营手段进行调整。
因此，沃尔玛与墨西哥最大的零售商Cifra 通过对等投资组建了一个合资企业，依靠Cifra提供的经营经验，应对墨西哥动荡多变的经营环境。
20年来沃尔玛在海外的扩张并不尽如人意。
虽然在加拿大、墨西哥沃尔玛已经成为当地零售业领袖，但是沃尔玛1999年在英国斥资110亿美元的收购案、1995年进入阿根廷和巴西、1998年进入德国、1994年进入香港地区、1996年进入印尼的时候，沃尔玛也都遭遇了各式各样的失败。
2006年5月，沃尔玛将其在韩国的分店作价8.82亿美元转让给韩国新世界集团，正式退出韩国市场。
在欧洲最重要的市场德国，在经营了8年之后，全军溃败，2006年7月，将其
在德国的85家门店出售给麦德龙之后，完全撤出德国，损失高达10亿美元。
此外，沃尔玛先后退出了日本、印尼、香港等亚洲市场。
但失败未尝不是一件好事，这使得沃尔玛在后来的海外并购中改变了策略而放手让当地本土管理层对公司进行经营，而沃尔玛除了推行自身的一些核心理念，如“每日低价”等之外，具体的运营工作均基本交由本土员工自由发挥。
让沃尔玛节节败退的国家和地区，存在一个共同点：市场竞争异常激烈。
韩国有新世界集团，德国有麦德龙，日本有伊藤洋华堂，香港有百佳、惠康，所谓“强龙不低地头蛇”，不只是沃尔玛在这些地区失利，家乐福在这些市场也好不到哪里去。
在零售业，一衣带水的本土零售商显然更加了解自己的顾客。
它们也不会轻易让别人进入自己的市场，外来者往往难以适应。
全球化就是要本土化，几乎所有的经管类教材一提到全球化，就会强调这点。
所有跨国公司都知道这点，但由于不能适应地区环境而导致失败的国际化案例层出不穷。
是什么原因导致出现这种情况，依然没有一个系统化的解释。
一提到沃尔玛国际化失利，也总会涉及这点，沃尔玛的失利首先在于照搬美国模式，沃尔玛在美国取得了巨大的成功，其经营模式也为人所称颂。
但是，每一个国家、地区的环境（资源、文化、竞争环境）都是不同的，并不存在一劳永逸的方法。
沃尔玛在美国拥有先进的物流系统和信息系统，这套系统可以在加拿大有效的延伸，在于两国环境的相似，以及地理位置上的相连。
而一旦离开了北美，到达其它地区，问题就来了，这套系统无法有效地延伸。
沃尔玛的美国模式，首先是以这套先进的系统为基础的，离开了这些而照搬美国模式显然是不可能的。
这样造成了沃尔玛无法应对消费者行为的差异。
在韩国，沃尔玛的卖场像仓
库一样，货品一直堆到天棚，货柜高达五、六米，很难讨好身材娇小的韩国家庭主妇。
而德国人也不像美国人一样喜欢“一站式”购物，他们更习惯到当地的阿尔迪等小型折扣店买东西。
在一些生活水平较高的国家和地区，强调“天天低价”，并大力推行低价策略，在引入廉价商品的同时忽视了商品的品质和多样性，卖场中的商品多采取捆绑式销售，容易给人造成只重价格不重品质的印象。
在中国，根据家乐福进入中国市场前的一份调查报告显示：“在中国发展的不利因素是中国的情况非常复杂。
如手续方面的困难：要在中国开一家超市至少要领取24项许可证，还必须克服计划经济体制遗留下来的销售结构，且中国人的消费习惯和品味同欧洲的情况一样复杂多变，要留住顾客是很难的。
”因此，正如家乐福调研报告的描述，沃尔玛在中国的发展的确一路艰辛。
沃尔玛进入中国市场后，选择深圳作为落脚点，然后逐步向全国伸展。
而且，在相当长一段时间里，沃尔玛将扩张版图一直谨慎地集中在深圳、厦门、东莞等华南城市。
2008 年9 月25 日，沃尔玛在北京的第一家社区店，同时也是它在中国的第114 家分店开业。
这家店原计划于2007 年6 月开张，却出于种种原因被一再推迟。
事实上，沃尔玛原计划2007 年在中国开50 家分店，却只实现了其中的30 家。
沃尔玛在全球取得成功的一个重要原因，是源于它灵活高效的物流配送系统与成熟的供应链管理体系。
它遵循着围绕一个物流供应链管理密集建店的原则—当店的数量达到一定规模，物流供应链管理的强大作用得以发挥，从而保证在市场上的价格优势。
由于中国不完善的城市基础设施建设以及混乱的物流系统，沃尔玛的物流配送系统与供应链管理系统在中国难以发挥作用，最终使得沃尔玛自
身的配送系统与供应链系统反而加剧了其自身的运营成本。
纵观来看，沃尔玛的国际化道路并不能称得上成功，尽管它是世界的零售巨头，文化、政治、消费习惯上的差异决定了沃尔玛的国家化道路不可能一帆风顺，每个地方都会有当地的零售巨头，排外性也是一个重要的外因。
零售业依靠于很多实体性的基础设施，许多在本国建立的优势（如物流系统）根本无法迁移；而且，在相对成熟的国家，竞争相当激烈，根本难以找到让外国企业立足之地。
全球最大家用电器和电子产品零售集团百思买在中国基本寸步难行，最终只能退出。
因为国美和苏宁在中国势力太大。
罗乐华
200830940418。