沃尔玛国际化之路
沃尔玛的全球化和本地化
第一，沃尔玛与宝洁公司、Campbell Soup、Clorox、高露洁、通用电气、Hallmark、Kellogg、雀巢、可口可乐、Pfizer及3M等供货商巨头保持密切的供销关系，从而为沃尔玛的海外连锁店提供了高效的供货渠道。
第二，沃尔玛还可以利用其完善的国内信息库以及商店管理、经营技巧和后勤保障等方面的丰富经验，为海外分店提供指导和帮助。沃尔玛首先选择了墨西哥（1991年）、巴西（1994年）、加拿大（1994年）与阿根廷（1995年）作为海外发展的突破口。这固然是因为与欧洲和亚洲相比，这些国家与美国相对较为接近，同时也是因为这些国家还是美洲最大的四个经济体，为零售业提供了巨大的发展前景。
到了1996年，沃尔玛已经做好准备挺进亚洲市场，并把发展方向锁定中国市场。这一选择非常明智，因为中国消费者相对较低的购买力为沃尔玛这样的廉价折扣零售商提供了巨大的发展空间。同时，考虑到中国在文化、语言、地理距离等方面的障碍，沃尔玛决定以两个市场作为滩头堡垒，逐步进入亚洲市场。
首先，沃尔玛在1992和1993年首次进入亚洲市场，分别与两家日本零售商Ito-Yokado和Yaohan签订了低价商品的购销协议。作为条件，这两家日本零售企业在日本、新加坡、香港、马来西亚、泰国、印度尼西亚和菲律宾等地销售这些低价商品。接着在1994年，沃尔玛通过与总部设在泰国的C.P. Pokphand集团组建合资公司，成功进入香港市场，在香港开设了三家Value Club会员制折扣商店。
国际服务贸易---沃尔玛
运营策略
主要产品策略
“主人翁精神”：对培养自己的员工 和供应商像商人一样的思考情有独钟。 因为沃尔玛认为出售对路的商品，制 定完善的销售计划和提供出色的服务 对于创造良好的销售业绩和建立顾客 忠诚度是至关重要的。
成本控制策略
从制造商那里以最低价买进产品，这种成本 控制的成果变成了让利给顾客的优惠价格。 经营过程每个环节都注重节省，制定周时间 来降低工资成本。
分百满意
沃尔玛VS家乐福
☆定价策略
☆采购模式 ☆销售情况对比 ☆选址策略 ☆家乐福的“分权”和沃尔玛的“集权”机
制 ☆“沃尔玛”模式与“家乐福”模式在 中国的表现
沃尔玛百货有限公司（Wal-Mart Stores, Inc.）（NYSE：WMT）由 美国零售业的传奇人物山姆· 沃尔顿 先生于1962年在阿肯色州成立。经 过四十多年的发展，它已经成为美 国最大的私人雇主和世界上最大的 连锁零售企业，沃尔玛是世界上雇 员最多的企业，连续三年在美国 《财富》杂志全球500强企业中居 首。
家乐福
420000 410000 400000 390000 380000 370000 360000 350000 2010
2011 2010到2012销售业绩（百万美元） 沃尔玛销售额 2010到2012销售业绩（百万美元） 家乐福销售额
2012
由图可以看出，家乐福的上升趋势与沃尔玛几乎一样，但家乐福的 总销售量却一直低于沃尔玛，经过数据分析，家乐福的净利润比沃尔玛 低5%，这个数据在这3年来基本持续不变。但是由于家乐福与沃尔玛的 选址方式不同，导致两个超市的销售重点不同。 沃尔玛的盈利模式更关注前台利润，通过采用最新IT技术、建立科 学高效的供应链管理体系来降低物流成本和采购成本。家乐福的盈利模 式则是逆向的，更关注后台利润，向上游供应商收取高额进场费和返点。 据悉，家乐福总利润来源中至少有60%来自供应商。
沃尔玛败走德国市场案例分析
时间
1997 年
事件
沃尔玛以12 亿欧元的价格收购了Wertkauf 旗下的21家自 助店正式进入德国市场 又以8.5亿欧元的价格收购了Interspar的74家连锁超市 沃尔玛又在多特蒙德开设首家大型购物广场 经营不利被迫关闭6家分店
1998年 1999年 2002年
2006年
沃尔玛在德国已经亏损10亿美元，不得不宣布全面撤出 德国市场
沃尔玛在德国失败的原因
（二）消费者状况
沃尔玛没有很详细的了解德国的消费者。 如德国消费者并不喜欢沃尔玛某些经营特点, 比如员工必须向顾客微笑； 沃尔玛服务人员过多是一种浪费行为, 雇佣 这些服务人员会增加沃尔玛的运营成本从而提高 消费者的花费。 诸如此类企图改变消费者喜好的做法, 影响 了沃尔玛在德国的发展
进入国际市场途径分类出口打入模式契约经营模式投资打入模式直接出口间接出口独资并购投资许可证协议特许经营合资管理合同1997沃尔玛以12亿欧元的价格收购了wertkauf旗下的21家自助店正式进入德国市场1998年又以85亿欧元的价格收购了interspar的74家连锁超市1999年沃尔玛又在多特蒙德开设首家大型购物广场2002年经营不利被迫关闭6家分店2006年沃尔玛在德国已经亏损10亿美元不得不宣布全面撤出德国市场德国零售业年销售额占全欧洲的15国民生产总值达2万亿欧元拥有8千万消费者是欧洲最大的零售市场
沃尔玛在德国失败的原因
• （一）德国市场环境方面
1. 德国零售业年销售额占全欧洲的 15%, 国民生产总值达2万亿欧元, 拥有8千 万消费者, 是欧洲最大的零售市场。但由 于欧洲整体经济的不景气, 2002- 2003年 被认为是零售业的低谷年份。 2. 德国向来有着十分严谨的劳工和贸 易法律, 沃尔玛看到自己的财势, 却没有评 估德国法律条例对它的影响有多大, 因此 造成了经常性的纠纷事件。2002年7月, 因 沃尔玛拒绝与德国服务业工会集体协议、 并拒绝加入德国雇主协会, 爆发了一千多 名员工参加的罢工, 忽视法律环境导致的 劳工矛盾使沃尔玛陷入危机。
沃尔玛全球战略.
沃尔玛国际化扩张的一般策略 一、竞争战略——成本领先战略 二、定价战略——低价战略（价格竞争） 三、企业定位——从标准化到本土化战略 四、市场进入与开发战略——多种战略并存（多元 化） 五、企业组织——集权战略（限制性的商业行为）
一体化战略
众所周知，沃尔玛在做整个产业链的 整合。在06年，他们的自有品牌有22.5%，08 年时10%，到2010年他们的自有品牌要提高到 20%。而自有品牌的特色就是价格便宜，沃尔 玛除了在下游控制自己的品牌外，在上游也 把产业链做的非常好，如建立绿色水果转换 有机水果直接采购基地。沃尔玛目标是建立 一条涵盖供应商、配送中心、卖场等所有环 节在内的绿色供应链。
沃尔玛已经将业 务拓展到了数十 个国家：美国、 墨西哥、巴西、 阿根廷、德国、 波多黎哥、英国、 韩国、加拿大、 中国、日本、哥 斯达黎加、危地 马拉、萨尔瓦多、 洪都拉斯和尼加 拉瓜
沃尔玛经营战略 一、最低价原则 二、超一流服务的享受 三、“一站式”购物新概念 四、捐赠公益建立形象 五、细分市场全面覆盖 六、实行会员制
沃尔玛公司（Wal-Mart）由美国 零售业的传奇人物山姆·沃尔顿先生于 1962年在阿肯色州成立。经过四十多 年的发展，沃尔玛公司已经成为美国 最大的私人雇主和世界上最大的连锁 零售企业。目前，沃尔玛在全球开设 了6,600多家商场，员工总数180多万 人，分布在全球14个国家。每周光临 沃尔玛的顾客1.75亿人次。沃尔玛 (WAL-MART)是全球500强榜首企业。
结构： （ 一）. 沃尔玛实施全球化的原因
(二). 沃尔玛全球化的主要发展过程 （三）.沃尔玛全球化的战略分析 1.全球布局情况 2.全球化主要战略简介 3.给中国零售企业的启示
• • • •
因为： 国内市场的饱和 国际市场的广阔 新兴市场为廉价折扣零售提供了巨大的发展 空间。
沃尔玛发展历程
沃尔玛国际化过程：1962年沃尔顿以“Wal—Mart”为名在阿肯色州拉杰斯市开办了第一家沃尔玛平价商店。
1972年沃尔玛公司在纽约上市股票，其价值在以后的25年间(到1999年)翻了4900倍。
1979年沃尔玛总销售额首次突破10亿美元。
1992年沃尔玛与墨西哥最大的零售商Cifra S.A.成立了一家合资企业，并在墨西哥的几个城市开始经营沃尔玛折扣店和Sam会员店。
2000年沃尔玛收购了50%的Cifra S.A.并控制了合资企业。
到2003年墨西哥沃尔玛已成为该国最大的零售商。
1992年，以合资方式进入波多黎各1994年正式成立国际业务部，专门负责境外事务。
据1994年5月美国《财富》杂志公布的全美服务行业分类排行榜，沃尔玛1993年销售额高达673．4亿美元，比上一年增长118亿多，超过了1992年排名第一位的西尔斯(Sears)，雄居全美零售业榜首。
1994年沃尔玛从Woolworth手中收购了120家Wooleo商店由此进入了加拿大市场，并将这些商店转化为自己的折扣店模式。
1995年沃尔玛在阿根廷创建新企业。
1995年沃尔玛与巴西Lojas Americana 创建合资企业，沃尔玛进入巴西市场。
1996年，沃尔玛通过成立合资公司进入中国。
2000年沃尔玛与香港利丰成立合资采购公司1997年，收购21家Wertkauf，进入德国；1999年在德国收购了374家Interspa 连锁超市1998年通过成立合资公司，进入韩国1999年收购了ASDA集团公司(有229家店)，进入英国2002年收购日本西友百货部分股份，进入日本。
2005年12月14日以7.64亿美元的价格从葡萄牙集团Sonae SGPSSA 手中收购了其在巴西140多家大小超市、百货店、批发市场，并巩固了其在巴西零售业排行老三的位置。
2006年收购了102家好又多门店和35%的股份2006年3月取得中美洲最大零售商中美洲零售控股公司的控股权，并将该公司更名为“沃尔玛中美洲公司”。
沃尔玛的国际化——中国篇
85%
2天
50%~60%
5天
2% 1.1%
5% 3%~5%
从1983年开始，共计投资4亿美元发射了一颗商用 卫星，实现了全球联网，全球4000多家门店通过该 网络可在1小时之内对每种商品的库存、上架、销 售量全部盘点一遍，加之配套的全方位信息服务， 沃尔玛对自己的经营状况事无巨细，尽在掌握中。 在信息技术的支持下，沃尔玛能够以最低的成本、 最优质的服务、最快速的管理反应进行全球运作。 尽管信息技术并不是沃尔玛取得成功的充分条件， 但它却是沃尔玛成功的必要条件。这些投资都使得 沃尔玛可以显著降低成本，大幅提高资本生产率和 劳动生产
（1）高效的物流系统在中国失效 卫星通讯系统受到政策限制 美国：工作紧张，喜欢一次性购买 （2）“平价策略”在华无法实现 中国：早市、新鲜低廉、 吃多少买多少 （3）以山姆会员店为代表的零售模式受到挑战 （4）沃尔玛的文化难以复制 中国的购物广场
传统思想使中国员工无“主人”意识
（5）美国式全面压价的采购体系在中国遇到挑战
供应商的抱怨 其他超市竞相降价的竞争（通过收取进场费获得高利润）
（6）低薪无法激励员工提升服务质量
大城市的薪酬标准
（7）人才本地化的挑战
中国零售连锁业的发展历史 较为短暂，缺乏业务精湛、了解连锁业运营规律的管理人才。 满足沃尔玛企业文化需要的特殊型人才更是少之又少，沃尔 玛不得不在短期内面临人才匮乏的挑战 （8）竞争对手的挑战 受到中国本土和大型国际零售 集团的挑战 （9）“农村包围城市”战略的失效 中国乡镇欠发 达，经济欠发达，购买力低下
物流管理交叉装卸法流程图（双线表示商品的流动，单线表示信息的流动）
卫星通讯
供应商
配送中心
分店
《沃尔玛国际化》课件
参考资料
• 沃尔玛公司官方网站 • 《沃尔玛帝国》（作者：Charles Fishman） • 有关沃尔玛国际化的相关书籍和论文 • 相关新闻报道及数据分析
沃尔玛国际化背景
全球化浪潮
竞争压力
随着全球贸易和投资的增加，沃 尔玛开始寻找更广泛的市场机会。
美国本土市场增长缓慢、竞争加 剧，沃尔玛开始寻找国际市场进 行扩张。
消费者需求
全球消费者的需求多样化，沃尔 玛寻求满足各地不同的消费者需 求。
沃尔玛国际化历程
1
2000年代：加速步伐
2
沃尔玛在日本、英国、印度等地区不断
结论
1 沃尔玛国际化所取得的经验和教训
在国际化过程中，沃尔玛学会了更好的理解 顾客需求、尊重和融入当地文化、响应社会 责任等。其中，本土化运营和以顾客为中心 的营销理念对于全球化企业具有重要启示。
2 对于全球化企业的启示
在全球化的背景下，企业需要更多地考虑区 域市场特征，积极适应和融入当地文化，走 出本土化道路。不断优化全球化布局和运营， 提高企业的全球竞争力。
本土化运营
整合企业资源
在不同国家和地区，沃尔玛采取 本土化经营策略，结合当地文化、 法律、商业习惯、消费需求等因 素进行营销活动和战略调整。
沃尔玛将全球采购整合在一起， 采用全球化管理模式，统一采购、 生产和运营，优化资源配置。
沃尔玛国际化成果
全球第一大零售商 在全球27个国家和地区拥有超过1.5万家门店 在中国有超过400家门店 在巴西、印度等国家也有广泛的业务 关注环保和社会责任，如能源管理和减少废弃物。
扩张，创造出了多种联营合作方式，加
快国际化步伐。
3
1980-1990年代：步入国际市场
沃尔玛国际化战略分析
沃尔玛国际化战略分析进国际化战略走Internationalization Strategy国际化概念了解Internationalization Strategy国际化战略(Internationalization Strategy)是企业产品与服务在本土之外的发展战略。
随着企业实力的不断壮大以及国内市场的逐渐饱和，有远见的企业家们开始把目光投向中国本土以外的全球海外市场。
国际化战略沃尔玛简介市场驱动因素成本驱动因素竞争驱动因素政府驱动因素风险收益探析国际化战略概念Internationalization Strategy跨国化，在母公司的利益和价值判断下做出的经营战略，其目的在于以高度一体化的形象和实力在国际竞争中占据主动，获得竞争优势。
全球化全球化，是将全球视为一个统一的大市场，在全世界的范围内获取最佳的资源并在全世界销售产品。
多国化，在统一的经营原则和目标的指导下，按照各东道国当地的实际情况组织生产和经营。
跨国化国际化战略沃尔玛简介市场驱动因素国际化战略成本驱动因素多国化竞争驱动因素政府驱动因素风险收益探析国际化战略概念Internationalization Strategy沃尔玛公司简介Wal-Mart Stores, Inc.沃尔玛公司(Wal-Mart Stores, Inc.)是一家美国的跨国零售企业，总部设在阿肯色州本顿维尔。
为全球第二大上市公司(以营业额计算)。
也是世界上最大的私人雇主，员工超过两百万，是世界上最大的零售商。
沃尔玛仍然是一个家族企业，其控股人为沃尔顿家族拥有沃尔玛48%的股权。
主要涉足零售业，是世界上雇员最多的企业，员工超过两百万。
连续三年在美国《财富》杂志全球500强企业中居首。
国际化战略沃尔玛简介市场驱动因素成本驱动因素竞争驱动因素政府驱动因素风险收益探析沃尔玛公司简介Wal-Mart Stores, Inc.1950年山姆沃尔顿开设了第一家特价商店。
1962年沃尔顿以“Wal―Mart”为名在阿肯色州拉杰斯市开办了第一家沃尔玛平价商店。
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WalMart
2011年榜首 15个国家 2亿人次/周
今天的沃尔玛
210万
8400家
4150亿美元
Wal
Mart 自身
经济
国内市场成熟，有充足的资金支持海外扩张
二战结束，经济复苏基础设施（交通）在全球范围 兴建
政府
美国政府鼓励企业海外扩张
科技
物流，信息技术的发展Fra bibliotek人口人口大量增长，对消费品的需求与日俱增，为零售 业得发展提供支持
海外扩张的方式
绿地投资
组建合资公司 组建新公司
跨国并购
收购
海外扩张的方式 组建合资公司
在1991年，沃尔玛进入墨西哥时，采取的是与墨西哥最大零售商西弗拉组 建合资企业的形式。采取这种方式的原因是，沃尔玛并不了解当地市场， 通过与西弗拉合作，充分利用东道国零售企业的销售网络和经营经验，能 够快速较好地融入到目标市场中。1996年，沃尔玛以同样的方式进入中国 市场。
优势？
问题！
国际化的“误区” 所谓的“文化盲点”
中国之路
陷入短暂的危机
总裁辞职 门店停业整顿
中国之路
解答沃尔玛中国化难题 1.充分利用传统媒体和新媒体资源，使渠道多元化 2.开展公益活动，推崇食品质量，突显质量优势 3.创新地学习其他企业的成功之道 4.使沃尔玛成为潮流
中国之路
退出
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坚守
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WalMart
1992 前期准备
1992年7月沃尔 玛得了进入中国 的许可证后，在 香港设立了办事 处，专门从事中 国市场的调查工 作
正式进入 1996 1998 周边辐射
沃尔玛中山店和福星店隆重 开业。至此，四家商店和一 个配送中心初步构成了沃尔 玛在深圳的连锁经营规模。 在接下来的几年，沃尔玛在 深圳不断增开了其它分店
组建新公司
对于像阿根廷和巴西，波多黎各这些美洲国家，文化差异不大，市场不是 很成熟，竞争并不激烈，市场准入障碍不大，沃尔玛大胆的采用了独资的 方式，省去了与当地公司整合，控制权争夺的麻烦，取得了很好的业绩。
海外扩张的方式 收购
1994年，通过购买加拿大的沃柯（Woolco）连锁的122家商店，沃尔玛 进入成功进入加拿大市场。由于日本与加拿大情况相似，沃尔玛通过控股 危机边缘的西友公司，取得其经营权和所有权，进入日本市场。 1998年和1999年沃尔玛分别通过收购德国渥特考夫集团的21家商店和英 国特斯帕的74家超级连锁商店和拥有232家超市的英国零售连锁集团 ASDA成功打入德国和英国市场。
扩张的成果
营收
沃尔玛 家乐福 麦德龙 4218亿 1200亿
890 亿
利润
163亿 57亿
11 亿
沃尔玛国际4068家，接近总商店数目的一半 沃尔玛国际部营收占据了其总营收的
25%
扩张的失利
2006年5月，沃尔玛将其在韩国的分店作价8.82亿美元 转让给韩国新世界集团，正式退出韩国市场 在欧洲最重要的市场德国，在经营了8年之后，全军溃 败 2006年7月，将其在德国的85家门店出售给麦德龙之后， 完全撤出德国，损失高达10亿美元 此外，沃尔玛先后退出了日本、印尼、香港等亚洲市场
1996年8月12 日沃尔玛中国 集团的首家沃 尔玛购物广场 及山姆会员店 在深圳同时开 业
沃尔玛百货有限公司宣布了 购买Bounteous Company Ltd. （BCL）公司35%股权 的协议，BCL公司在中国运 营好又多超市，是一家领先 的零售商，在34个城市开设 了101家好又多商场
中国之路
任重道远
WAL MRAT
国际化之路
BY QIN@SCAU
目录
成长历程 国际化背景 海外扩张 中国之路 总结
WalMart
成长中的
WAL MRAT
最大的私有雇主 1999 国际业务部1993 10亿 1979 1969 创始 1950 2001 最大的企业 1995 中国深圳 1985 首富 1972 上市 1962
2001 全面铺开
巅峰时期 2007
华南以深圳为中心，西南以 昆明为中心，华北以北京为 中心，东北以大连为中心的 区域格局已初具雏形。随着 各区域的中心店的开业，沃 尔玛在中国的战略发展已经 铺开。
中国之路
1扩张风格过于保守 2店铺选址过于边远 3广告促销过于简单 4物流配送成本过高 5信息系统遭遇瓶颈 7业态选择过于繁多