2第2章案例三星人力资源管理的浅析

关键词】吸纳培训与开发激励评价一、三星人力资源管理思想概述李健熙认为,在必备素质上至少要有“知、行、用、训、评”5项特质。

知,要相当了解自己工作的基础技术。

行,付诸行动。

用,把工作分派给下属。

训,指导下属。

评,正确地评断成果。

“疑人勿用,用人勿疑”。

如果你无法信任这个人,就不要将重任交付给他;一旦决定用这个人就要全权交给他。

二、人力资源的吸纳1.“人才第一”的企业文化三星上上下下都流传着这样的观点,即“优秀人才一人就能够养活十万人”,十“ 个一级围棋选手联合起来也不能战胜一个围棋一段选手”。

三星这种“人才第一” 的理念非常深入人心,是三星的一个重要企业文化。

2.不拘一格揽人才为了确保各种人才库,三星电子运营着多种会员俱乐部,从黑客、职业游戏人到新春文艺当选者,这些人都是三星人事部门感兴趣的对象。

这是因为这些人的创造力和构想达到被正规教育课程所驯服的“千篇一律的人”无法追赶的水平。

此外,在三星“个性”人才担大任。

所谓个性人才就是整体看起来不算十分优秀,但在特定方面兴趣浓厚,才能超人,能够在所在领域独树一帜的人。

这样的人通常不合群,在组织内部协调共事方面存在缺陷,令许多企业经营者对其不喜欢。

但三星认为, “个性”人才对事业极为执着,有望成为特定领域的专家。

三、人力资源的培训与开发1.首创员工培训院校为了使员工的素质达到和保持在高水平上,三星每年投资1 亿多美元使员工脱产学习。

每个雇员在三星自己的学校里平均每年得到约16 天的培训。

在靠近汉城的三星人力资源开发中心,既是军营、商业学校,又是思想教育的课堂。

2.根植“技术经营”促,进人才开发根植技术经营不仅是他一贯提倡的,也是他自任董事长以来坚持这样做的。

也就是说,技术人员不仅要精通技术,还要了解经营,这样才能根植技术经营的理念。

四、人力资源的激励1. “能力主义”考核系统三星的人力资源管理的最大特色,是按员工能力和工作业绩来分配员工的报酬、待遇、升迁发展和工作机会。

如:三星集团子公司首席执行官的年薪中基本工资所占比重只有25%,其余75%是按照股价上升率和效益性指标EVA对照目标的成果率等每年做出决定。

2. “双向流动”管理为使人员能“流出去”三,星制订了一系列激励淘汰方案及实施细则,以“要用的人一个都不能少,不要用的人一个都嫌多”为指导思想,以本职工作、责任心、廉政建设和基本技能四个方面作为考核标准,对员工进行量值化、依据化的综合评审,据此进行人员的优胜劣汰,以使机构始终保持精简和高效。

此外, “资源向人才倾斜”吸,引高素质人才持续“流进来”。

在畅通流出渠道的同时,三星还极为重视拓宽人才流入的渠道。

设法为人才创造一系列工作、生活上的优越条件,给空间让他们去自由发挥,营造一种崇尚知识、尊重人才、务实高效的企业氛围。

“流水不腐,户枢不蠹”。

许多员工为在竞争中立于不败之地,纷纷通过学习、钻研技术、参加培训等途径,不断提高自身的综合素质。

五、几大管理特色1.高效率的“时间管理”三星集团把握商机的及时性、对市场的敏感程度、看准了就做的决策速度, 在同行业中一贯为人所称道。

举例来说,随着国家网改工程的全面启动,供电市场对电能表产品的需求量急剧增大。

尽管当时的三星已是国内最大的电能表生产企业之一,但其产量仍然满足不了日益增长的市场需求。

为此,该公司斥资在宁波开发区成立一处大型的生产厂。

从规划立项、联系厂房、安装设备、培训人员到投入生产,前后只用了三个月,争取到了进一步扩大销售、抢占市场的宝贵时间。

此外,锻炼和强化自身观念的“工具”在,三星有很多种。

比如三星的会议纪要很独特:里面没有花哨的套文,条理清晰注重实效,目的是使责任人通过既快又好地完成工作目标,培养和强化自身的责任心、事业心及敬业精神。

2.优质的团结精神三星制定了诸如“修订福利制度”、“员工持股制度”、“终生员工”等一系列制度。

正因为有劳资间的相互信任,才克服了许许多多意想不到的经营危机。

“劳资不疑”的精神深深植根于企业内部。

3.三星人力开发院从新进员工到高阶主管,三星人力开发院都有全方位设计规划的课程。

人力开发院负责人认为:“优秀人才是三星电子过去急速成长的基本原动力。

三星人力开发院,主要有三个目的:(1)传达三星电子经营者的经营理念,凝聚员工共识。

(2)培育核心人才。

(3)负责驻外人员的养成,以因应三星拓展全球版图的远见。

六、对三星人力资源管理的评价韩国经济自60年代起飞,至今已取得了举世瞩目的成就,这一成就的微观基础和表现形式就体现在韩国企业的活力上,韩国企业的兴盛离不开其成功的人力资源管理与开发的实践。

面对激烈的市场竞争,三星集团会长李健熙先生提出:“三星将成为世界最优秀企业之一。

”优秀的企业,必须以优秀的员工为基石。

只有员工素质不断提高、员工得以成长,企业的目标才能实现。

三星成长动力就是对于人才培训的不吝投资,这也是其永续成长与强大竞争力关键。

三星成功的原因中有些属于非人力资源方面的原因,比如重视新产品的研究开发,努力实现尖端技术的本土化;充分配合政府政策;获得政府支持;为克服国内市场的局限性,积极开拓海外市场等等。

但是,不可否认的是三星成功的背后,人力资源方面的原因也是一个不可忽视的重要因素。

由于与西方发达市场经济国家不同,韩国与中国一样同属于东亚,在文化上与中国有许多接近的地方,因此,它们在人力资源管理方面的许多经验教训更容易为我们所汲取和借鉴。

宁波三星集团在人力资源管理中实行了“双向流动”管理和“时间管理”，充分调动了员工的积极性，使三星集团近年迅速崛起，成为国内最大的电能表生产企业和著名的空调器生产厂家。

公司简介宁波三星集团股份有限公司是以先进技术和卓越管理为发展依托的高科技企业，是我国最大的电能表生产企业之一和著名的空调器生产厂，并首批跨入国家级企业集团行列。

自1992年以来，“三星”电能表产销量年年突破600万台，连续7 年居全国同行前列；1994年，公司引进国外先进技术设备，开发生产“奥克斯”家用空调器，年生产能力达50万台，产品通过IS09002认证，并被中国家电协会评为空调十大上榜品牌、,99 中消协和建设部住宅建设推荐产品。

“双向流动”管理养鱼的人都知道，给鱼缸换水是大有讲究的。

其诀窍在于，必须经常把沉积于鱼缸底部的残渣，连同一部分污浊的老水抽出倒掉，然后掺加一定量的新水。

如果久不换水或是大幅度换水，都对鱼的生长极为不利。

企业的人力资源管理也应如此。

一个缺少激励淘汰手段和人才引进机制的企业，就好比是一潭死水，即使开始时再清再亮，日久也会变得污浊和没有生机。

像三星这样雇员人数高达8500 名之众的大企业，其中难免会有一些工作不负责任、能力较为低下的不称职员工，如果不及时地将他们“抽除”掉，并大力引进高素质人才来充实到各个关键岗位上去，将会直接导致效率的降低和竞争力的下降。

为此，在人力资源的管理上，三星实行了“双向流动”管理，其内容为：一方面通过实行竞争用工制度，促使不称职人员“流出去”，以使机构始终保持精简和高效；一方面通过实施“资源向人才倾斜”的用人政策，吸引高素质人才持续“流进来”，从而为三星输入新鲜的血液，也随之引进更超前的观念和更先进的技术。

为使人员能“流出去”，三星制订了一系列激励淘汰方案及实施细则，以“要用的人一个都不能少，不要用的人一个都嫌多”为指导思想，以本职工作、责任心、廉政建设和基本技能四个方面作为考核标准，对员工进行量值化、依据化的综合评审，据此进行人员的优胜劣汰。

截至2000年8月底，已有多名人员通过下岗分流、优化组合、降职和劝退等方式实现了流动。

在畅通流出渠道的同时，三星还极为重视拓宽人才流入的渠道。

具体的做法是：设法为人才创造一系列工作、生活上的优越条件，在此基础上，给目标让他们去努力实现，给空间让他们去自由发挥，营造一种崇尚知识、尊重人才、务实高效的企业氛围，建立起了吸引人才、留住人才、让人才充分施展自身才华的良好机制。

对于技术、管理、营销等领域的高级专家，三星在引进过程中更是不惜投入，不仅向他们提供比同行业高得多的薪资报酬，而且在住房、用车、工作环境等资源配置上也优先予以满足，从而吸引各类人才纷纷向三星集结。

近期，又有150 余名具有本科以上学历的高素质人才加盟，使企业的人才结构得到了进一步的优化。

“流水不腐户枢不蠹”。

人力资源的“双向流动”管理既保证了三星发展必不可少的人才资源，又防范了组织僵化和人浮于事现象的发生。

尤其值得一提的是，自竞争用工制度推行以来，员工的危机感和忧患意识大为增强。

许多员工为在竞争中立于不败之地，纷纷通过学习、钻研技术、参加培训等途径，不断提高自身的综合素质。

三星有位五十几岁的老工人，虽然在技术上很有一手，却不会使用电脑，自公司提倡优胜劣汰以后，他下工夫学会了电脑的基本操作。

对公司实行的人力资源的“双向流动”管理，员工们表示非常认同和拥护。

一些员工说：“三星的发展需要高素质的员工，我们只有不断学习，勤奋工作，才能适应企业的发展”。

员工的这种良好的敬业精神和工作作风，正是三星集团近年迅速崛起的一个重要原因！有效的“时间管理”在三星，时间是被看作是一种同金钱一样宝贵的资源。

新一轮竞争的领先优势将来自于有效的“时间管理”，即不论在生产、技术突破、新产品开发，还是在销售方面投入的时间，都要求尽可能地缩短，以抢先一步把握商机、满足市场需求！三星集团把握商机的及时性、对市场的敏感程度、看准了就做的决策速度，在同行业中一贯为人所称道。

举例来说，随着国家网改工程在1999 年初的全面启动，供电市场对电能表产品的需求量急剧增大。

尽管当时的三星已是国内最大的电能表生产企业之一，但其产量仍然满足不了日益增长的市场需求。

为此，该公司斥资在宁波开发区成立一处大型的生产厂。

从规划立项、联系厂房、安装设备、培训人员到投入生产，前后只用了三个月，争取到了进一步扩大销售、抢占市场的宝贵时间；最近，在不到一个月的时间里，他们又相继在山西、广西、福建等地合营办厂。

这些例子实际上体现了三星“时间管理”理论中的“及时生产”策略，即把时间滞延减至最低程度。

在三星，大到整个企业，小到每一位员工，无不秉持和体现着一种“与时间赛跑”的危机意识，以及“今天事、今天毕”的工作作风。

三星认为：时间作为一种资源，无比珍贵，但是它只有在得到有效管理和妥善使用的情况下，才可能变成对企业有利的资源，如果浪费的话，就会变成看不见、也无法计算的“压力”和“成本”。

进一步讲，如果将提出一个目标比喻为工人“做产品”的话，那么，达到目标的效果就是“成品率”。

而衡量“成品率”的标准，是既快又好，甚至是更快更好。

因为，只有在更好地完成目标的同时，比别人缩短和节省时间，才能捷足先登，保持领先。

锻炼和强化自身观念的“工具”，在三星有很多种：比如会议纪要、承诺书、工作联系单、月度计划、年度计划等。