论理性管理以人性为基础的必要性
浅析把握人性是管理的第一步
人性管理
人性管理管理是技术，也是艺术，管理的对象既有人，也有事，说到底还是人，而管理人的难度正在变得越来越大。
管理人，就必须懂得人性。
管理者该理解和关注，人性到底是什么？如何运用？这是管理者能够影响、激励和带领团队走向远方的必要前提。
感性、理性，是人性最重要的两个基础过往我们都会从理性的角度出发，看待一个人的行为或者决策，甚至建立各种测评工具和模型。
事实上，虽然我们都认为自己是理性的，但感性的影响对每个人却是无处不在，甚至起着决定性的作用。
感性的特点，就是我们的认知或者结论是建立在对比的基础上的，而不是事实本身上的。
好与坏，大与小，快与慢，这些判断都来源于比较而不是事实本身。
付出、或者帮助别人，本来是自己心甘情愿的事情，但当我们做了什么之后，我们就会用内心的期待去比较对方的反馈；比如，你辛苦为爱人做了一顿饭，本来这是自己愿意做的事情，但是，对方回来没有表现出你期望的情绪反馈，你就会觉得失望，甚至指责对方我都已经如何如何了，你却没有如何如何，心理的落差就会非常大。
感性还表现在对人的评价上，因为投缘，性格风格相仿，怎么合作怎么愉快，偶尔的失误或错误也不会影响判断。
但如果对方和自己风格不同，就非常容易横挑鼻子竖挑眼，难以公正客观的评价对方的行为；感情还体现在趋同性上，本来自己的心情蛮好，但是，周围的人都很低落，自己就很容易受到影响；本来自己的观点是A，如果周围所有人的观点是B，自己就会受到影响，趋同于B。
感性的特点，要求我们管理者要学会关注员工的情绪和期望值，进而管理员工的期望值。
而管理期望值的核心，就是处理好员工的期望和现实感受之间的关系，有意识地主动进行干预和调节。
否则，管理和员工之间的距离和落差就会加大，最终走向分裂。
关于期望值管理的技巧和方法，说白了，学会让员工爽，就学会了利用感性的人性。
趋利是人的本性无利不起早，出门三分利，有钱能使鬼推磨，威逼利诱，都是在描述利的重要作用。
任何不尊重员工利益诉求的管理行为，最终都只能被证明是失败的。
把握人性是管理的第一步
浅析把握人性是管理的第一步中图分类号:c931 文献标识:a 文章编号:1009-4202(2010)04-081-02摘要管理活动中最核心内容是如何激励人的积极性和创造性以及约束人的行为。
通过对人性的了解和研究,使管理符合人性的要求,这是实现管理目标、发挥管理最大效能的必由之路。
所以,建构管理关系、开展管理活动、设计管理模式等的基础应当而且必须是人性。
人性理论不仅影响着管理理论发展方向,同时也制约着人类的管理实践。
是否能对人性内涵有深刻理解,是管理能否成功的关键。
本文试图通过对人性问题的探讨以期寻求科学经济的管理模式。
关键词人性管理人性假设管理是人类一种特殊的实践活动,植根于社会活动协调的必须性和人类社会的组织性、集体性。
马克思关于管理的观点是协调人的活动才是管理的根本任务,而管理归根到底是对人的管理。
在管理学中所提及到的人性假设,是指在一定的社会经济,政治和文化的条件下,人们在管理活动中思考人的本性,探寻人的需求,经过试验或者假想而做出的预设。
人性假设并不是一成不变的,它随着生产力的发展而发展。
目前对人性假设国内外学者达成共识的四种分类是由沙因(美国)在《组织心理学》一书提出的“经济人”假设,“社会人”假设,“自我实现人”假设和“复杂人”假设。
一、由“经济人”至“复杂人”的人性假设理论通过对西方近代管理学思想的梳理,我们可以清楚的发现管理模式和人性假设理论之间存在某种特殊的联系,管理者在设计自己的管理模式之初就对人性做出某些假设,再将此种模式付诸实践,如果结果为正面有效,就会认可此种假设的功效;如果收到的效果是负面的,管理者在放弃原有人性假设同时,重新提出假设,从而构建一种“假设——替代——认可”的循环模式。
第一,“经济人”假设和x理论——任务管理阶段。
“经济人”假设理论和x理论认为,人生来就是自私的,他们懒惰并且厌恶工作,必须有经济利益(工资、福利等)的刺激,才会相对努力工作。
只有经济方面的刺激才会使人产生某种行为的驱动力,进而产生行为。
学校管理要理性与人性相统一
学校管理要理性与人性相统一作者：薄官昌来源：《基础教育参考》2012年第24期学校管理是一门科学，是个系统工程。
高效的学校管理需要一个坚强的领导班子，需要一套完整的有章可循的规则，需要一种暖暖的人文关怀，这才是理性与人性相统一的现代学校管理体系。
这样的学校管理必会出人才，出效益，因为它靠制度来运转，进行的是人性化管理。
一、规范学校管理制度，构建科学管理体系建立和制定科学的规章制度，使学校管理有章可循。
学校要不断完善各种管理制度，使之成为系统的整体。
好的制度能鼓舞干劲，催人奋进。
人不管人，制度管人，制度面前，人人平等。
学校各处室要明确职责，以制度来规范、约束教师的行为。
学校在管理上要始终做到公平、真实，不弄虚作假，不厚此薄彼，依据制度的具体规定进行教师管理，不能搞特殊，更不能搞特权。
学校要大张旗鼓地弘扬正气，干与不干不一样，成绩面前都平等。
任何人违反学校制度，都要接受批评或者惩罚，不能“刑不上大夫”，这才叫对事不对人。
建立监督考核机制是保证制度得以落实的关键。
为强化制度的落实，学校要加强对教师工作的监督、考核和评价，按照制度规定开展工作。
学校要把考核结果公开化，并作为评优、评先的主要依据；这种用制度管理人、奖励人、评价人的机制会调动起教师的积极性和创造性，真正做到人尽其才，才尽其用。
二、加强班子建设，提高管理水平教育要发展，班子是关键。
一个好的领导班子是办好一所学校的前提和保证。
一领导班子的思想观念和工作作风直接影响着校风、教风、学风，决定着学校发展状态，所以加强学校领导班子建设，提高班子成员的整体素质，对于促进学校的健康发展至关重要。
而要提升整个班子的凝聚力、战斗力、号召力和创造力，其班子成员就要做到四个字，即“带、实、和、廉”。
“带”即处处带头、以身作则、率先垂范；“实”即做事要务实、扎实；“和”即团结、和谐；“廉”即廉洁奉公，堪为教师表率。
三、坚持人本管理，共筑美好家园在学校管理过程中，人是最活跃、最积极、起决定作用的因素。
人性化管理比制度化管理更重要----------四辩陈述稿件
谢谢大家，对方辩友的辩论虽然精彩，却不能从客观的角度分析问题，犯了一下几点错误：第一，将“人性化”等同于“人情化”，这两种理念有质的区别，人性化管理是一种建立在理性基础之上的感性管理模式，不以管理者好恶程度而改变，在选择人才上不以个人意志而改变。
第二，将“人性化”等同于“自由化”，人性化管理，并不代表自由散漫，而是恰恰相反，以严格的规章制度为前提，采用灵活的方式处理问题，使管理更注重人本思想，让员工自觉遵守制度，体现管理柔性的一面。
在卡耐基的人际关系学中，曾经有这样一句话---------你雇佣的不是一双手，而是整个人，正说明，企业管理本质是对人的管理；企业的发展，归根到底是依靠人才，我相信每个员工都梦寐以求------------------在工作中愉快的生活，在生活中快乐的工作，而这些正是人性化管理的核心价值所在。
我方认为，对于企业的长远发展而言，实施人性化管理的必要性有一下几点。
第一，瞬息万变的环境，呼吁企业实行人性化管理，从外部环境来说，人性化管理，是激发创新的有效机制，更好的促进企业变革，适应激烈竞争，从内部环境来说，企业政策、制度的实施制定，都离不开员工的参与，实行人性化管理，给予员工充分的尊重关爱信任，才能提高企业的凝聚力向心力战斗力。
第二，人性化管理，是企业与员工形成的一种和谐约定，将“要我做”的制度形式，变化为“我要做”自主形式，把员工的主观能动性调动起来，给员工创造宽松和谐的环境，使员工时刻怀着饱满的激情和决策，投身到工作中去。
第三，有助于企业做出高质量的决策，提高办事效率，增加制度的执行力，人性化管理，能够让员工充分的参与到组织决策当中，将员工的价值观与企业的价值观结合起来，从而使员工的努力方向与企业的发展方向统一，实现企业核心竞争力与个人价值体现的和谐双赢。
人性化管理作为世界先进的管理理念，是制度化管理的理性继承、科学修正，体现了企业文化的“柔”和制度化管理的“刚”，是科学而具有原则性的，在现代企业管理制度发展中，作为管理制度的主体地位，是历史的选择，被越来越多的企业家认同和接受。
论人性化管理
人性化管理是相对于理性化管理基础之上的一种管理方式。
理性化管理主要指依靠规章制度、纪律、权威和标准化管理措施等硬化手段达到管理目的。
人性化管理则在此基础上相对地注重员工的情感和个性发挥等非理性因素在管理中的作用。
在这两者的基础上，执行规章制度时应当是理性化的，工作方法应当是人性化的。
人性化管理的核心是融情感与理性当中，从以物为中心到以人为中心，重点是创造工作环境中人与人之间的和谐融洽关系。
形成良好的文化环境氛围，最大限度的发挥和调动人的内在潜能。
一、尊重你的下属，让他们成为你的朋友。
尊重是人与人之间交流的根本原则。
即使不同道者古人尚言“敬而远之”，可见尊重之根本。
尊重下属是人性化管理的必然要求，只有真正的重视他们，激励他们，他们做事情才会真正发自内心，才愿意站到我们的立场，主动与我们沟通想法探讨工作，完成我们交办的任务，甘心情愿为团队的荣誉付出。
其实大部分人都喜欢享受工作，喜欢他的领导具有领导魅力，这样也就是有高度的自觉性和进取精神，把工作视为生活中的重要内容，愿意为尊重自己的人分忧解难，愿意为自己的工作付出，即使这项工作并不是他们喜欢的。
如果保持尊重和认可，我们和下属就会成为朋友，成为相互促进的工作伙伴。
从隶属关系上讲，是上司和下属，但从人与人之间的交往上讲人人都是平等的。
在实际工作中，尊重下属体现在不能对待员工专横跋扈，上下压制。
不能情绪化。
情绪化会导致反复无常，一个反复无常的领导者会给员工造成巨大的压力，从而不能以公允合理的方式处理工作中的问题，在相似的情况下会做出前后矛盾的决定，导致工作出现偏差。
尊重下属还体现在他们出错时，很多人在出错后会意识到自己的错误，如果我们严厉地指责他或反复强调他所犯的错误，甚至于出言不逊侮辱对方，不仅会对当事人心理造成严重的伤害和巨大的压力，也会严重影响到其他员工的情绪，由此而产生出消极对抗的心态，因为我们的目的不是对他们发脾气，而是要解决问题，所以即使这时你火冒三丈但一定要尊重对方。
人性观对管理的作用
人性观对管理的作用人性观对管理的作用道格拉斯·麦克雷戈(Douglas McGregor) 美国行为科学家。
在担任安第奥克学院院长期间，提出了管理人的X-Y理论。
1960年，他发表了《企业中人的方方面面》，进一步系统阐明了自己的观点，该书被专家们奉为行为科学方面的一本经典著作。
人性假设：X理论 vs. Y理论传统观点(X理论)：雇员天生懒惰、工作是为了生活，回避责任、没有抱负等。
新观点(Y理论)：雇员天生勤奋，能够自我约束，勇于承担责任，具有创造能力，有高层次的需求。
在X理论的驱使下，管理人员往往存在着一个极端：领导管理人员可能是“严厉的”、“强硬的”，他们指挥人们行为的方法是(常常被伪装起来的)强迫、威胁、严密监视，严加控制；其实，“严厉”的做法存在着一些难题，压力会引起反抗，诸如压低产量，巧妙有效地怠工，敌对情绪。
这就是所谓的控制管理。
在新观点Y理论的作用下，管理人员把重点放在创造机会，发掘潜力，消除障碍，鼓励成长，提供指导的过程等方面。
X理论完全依赖对人的行为的外部控制，而Y理论则重视依靠自我控制和自我指挥。
这种差别就是把人作为孩子来看待还是作为成年人来对待。
人性假设理论对管理工作的启示领导者应树立正确的人性观念。
领导者应有针对性地采取管理措施。
领导者应当把适应和提高结合起来。
对一线工人采取的管理措施。
对工程技术人员和机关工作人员的管理措施。
一、“经济人”的假设（一）“经济人”假设的基本要点1．多数人天生是懒惰的，都尽可能逃避工作；他们没有雄心壮志和负责精神，而宁可期望别人来领导和指挥；他们对组织的要求与目标不关心，只关心个人，而且其个人目标都是与组织目标相矛盾的；他们缺乏理性，不能自律，容易受他人影响；他们工作的目的在于满足基本的生理需要与安全需要。
2．只有少数人是勤奋、有抱负、富有献身精神的，他们能自己激励自己、约束自己。
这些人应当负起管理的责任来。
（二）相应的管理措施与“经济人”假设相应的管理措施可归纳为以下三个方面：(1)管理是领导者的事，与广大被管理者无关。
论人性是管理的基础
论人性是管理的基础管理是以人为中心进行的活动，从“科学管理之父”泰罗的科学管理理论，到梅奥进行的霍桑实验所发现的“社会人”理论，再到麦克雷戈的“Y理论”，其背后都隐藏着对人性的细致观察和深刻洞见。
随着社会的发展而不断发展的，管理也随着人的需要不断发展，不断进步，“经济人”假设反映的是人物质利益方面的需要，“社会人”假设则发掘了人在社会交往、情感支持方面的深层精神需求，“自我实现的人”则是对人的行为动机和人的需要层次更深刻理解的产物。
管理理论的不断发展表明了一个深刻的道理：人性是管理的真正基础。
标签：人性；管理；泰罗；霍桑实验1泰罗：科学管理背后的“经济人”假设弗雷德里克·温斯洛·泰罗(Frederick Winslow Tay－lor，1856—1915年)是美国著名的工程师和管理学家，科学管理理论的创始人。
他第一次系统地把科学方法引入管理实践，集前人管理思想和实践经验之大成，首开西方管理理论研究之先河，使管理从此真正成为一门科学，并得到发展。
泰罗的科学管理思想是20多年的工厂管理实践经验的结晶，而其科学管理理论是建筑在对人性的细致观察之上的。
泰罗的出发点，是从人的需要和动机出发来调动工人的积极性，科学管理的基本思路，就是用合理的科学方法来形成有效的激励机制，以经济刺激来发挥工人的工作热情和主动精神。
泰罗的科学管理理论，其人性假设属于“经济人”假设。
泰罗的“经济人”假设强调金钱和物质利益的激励方法，倾向于把人看作机器，对于一台机器来说，它的产量取决于加给它的燃料。
与此相似，对于一个员工而言，其劳动成果也被认为取决于加给他的“燃料”——即金钱。
正如同学者黄振定的观点一样，“泰罗‘经济人’观点的明显局限是把人看作是仅仅关心经济利益的存在，忽视了人的需要的多样性、复杂性和多层次性。
人在他们那里成了拉车吃料的牛马，纯粹是被动地接受管理、任人驱使的求生存者，完全丧失了他本来具有的积极性和能动创造性。
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论理性管理以人性为基础的必要性
作者：谢魏
（重庆精益仪表有限公司）
[摘要]：西方国家的理性管理以数据分析、财务工具、制度等方法来达到管理的目的，但理性主义的结果是遗忘掉了重要的人性因素，使得完美的计划得不到完美的结果。
所以倡导管理者在理性管理的同时应加大对人性的了解和思考。
[关键词]：理性管理；东西方管理差异；人性管理；
长期以来，以美国为中心的西方国家着重于深入的数学依据或矩阵模型来分析处理内外的挑战和问题。
而以日本为代表的东方国家除了运用分析工具外，还着重于使用社会和精神的人性化手段。
使得索尼和松下等企业在西方飞速发展，并且在成本和质量上有超越西方企业的趋势。
这让许多管理学者们颇为好奇。
本文将对东、西方在管理上的差距进行对比和分析，并倡导管理者应加深对人性的了解，并有效的在理性管理中加重对人性的思考。
一、纯理性管理的思考
在欧美的商学院里往往把专业管理与讲求数据的理性主义划上等号，但以注重精神管理的松下和索尼在西方的傲人成绩确实让致力于数据分析的经理人大为泄气。
西方的管理模式是以分析、财务工具、制度、矩阵管理等数学模型来实现达到管理的目地，想利用这些工具让公司避免风险，可是事实上可能会让企业裹足不前。
究其原因，一方面在于理性主义的管理思想过分强调计算、分析，本身就有保守的嫌疑。
当分析的结果是降低成本应成为首要任务时，是否提升营业收入反而成了次要工作呢？这种情况下，必将导致从业人员过度侧重成本，而不重视提升质量和价值；他们将热衷于把旧产品拿来修修补补，而遗忘掉开发新产品或业务工作。
当需要提升生产力时，就只知道从投资下手，增加人员、增加设备等等，而不是激励员工的士气和能动性。
在商业决策上，理性主义还有一个弱点：当人们知道哪些事情容易分析时，于是在那上头花比较多的时间，其他的不容易分析的环节多多少少就遭到忽视。
另一方面问题出在对“理性”这个名词的使用和理解上。
“理性”本来意味着明智讲理、讲逻辑、正确表达问题并且从中找出结论。
但把理性单纯的用在商业分析上未免狭隘，因为在追求“正确”答案的同时，人们却遗漏掉了复杂的要素——人性。
这就好比在一套优秀战略计划里，未考虑到沿袭的旧习惯、执行上的障碍，以及单纯的人性矛盾一样。
我们试用规模经济来看，如果可以获得最大的流程效率，所有供货商都提供毫无瑕疵的商品，并且能够准时交货，如果没有员工缺勤，没有员工互动不佳的问题，大型工厂的生产效益自然能够超越小型工厂。
但是在约翰·蔡尔德的研究中发现，员工人数介于10～25人且有工会组织的工厂，每年因为各种纠纷所损失的工作日平均为15天，员工人数至少有1000人的工厂，则会平均损失2000天，相当于前者的133倍。
再以创新来说，研究效益和小团体规模成反比：当人员超过7名时，研究效益就开始走下坡路。
我们说过，10人小
组能够超越由几百人组成的大型团队，就是明证。
可是这也不是说公司不应该进行分析、计划。
计划是非做不可的，只不过不能本末倒置。
计划、分析的最大作用应该在于做好心理准备。
但个别企划人员常把计划奉为真理，实际资料如不符合计划中的数据（例如顾客的行动和反应与计划不符合），就弃之、忽略。
企划取代了实际的行动只注重分析，最后所产生的是抽象、不带任何感情的哲学探讨，与真正的理性和真理相去甚远。
二、东、西方管理上的差异
做为理性管理的主导核心美国，和企业的表现江河日下，至少和日本等国比较起来的确如此，生产力和质量标准更是远远落后。
美国生产的产品再也不是最可靠或是最好的代名词，而且越来越缺乏成本优势，在国际竞争激烈的产业汽车或芯片行业尤为如此。
鉴于日本和美国匀属于东、西方管理中的姣姣者，为了便于我们更好的论证，现在我们以日本和美国为例，来分析东、西方在企业文化特质上和管理模式之间的差异。
1、企业文化特质比较
美国日本
①个人主义特质；
②英雄主义特质；
③能力主义特质；
④权威主义特质；
⑤理想主义特质。
①重人伦和为贵的特质；
②科学理性精神的特质；
③本土文化的“家文化”特质；
④突出人本管理的特质；
⑤注重人文关怀的特质。
通过上表我们不难发现美国与日本在企业文化上的特质区别主要在于以下三点：
（1）、美国偏重科学理性，日本注重科学理性和人文关怀相结合。
（2）、美国崇尚个人主义精神，日本崇尚团队精神。
（3）、美国提倡创新冒险，日本提倡为我所用。
2、企业管理模式特征比较
美国日本
①偏重“理性化”的制度管理；
②相对集权化的组织结构；
③崇尚个人价值；
④短期雇佣制；
⑤创新求变。
①“理性化”和“人性化”的结合；
②家庭式的运转体制；
③“独特”的官僚组织结构；
④终身雇佣制；
⑤年功序列工资制；
两国在企业管理模式特征的根本区别在于：
1、美国重制度规范的管理。
日本重“情”、“理”结合的管理。
2、美国相对集权化的管理（自上而下的决策）。
日本“独特”的
官僚组织管理（自下而上的决策）。
3、美国短期雇佣制。
日本终身雇佣制。
通过以上分析我们会比较清晰的发现出东、西方在管理上的差异，首先西方是依靠组织机构和制度来对付内外的挑战，而东方对社会和精神层面更为关注。
对待同一件事情，由于文化不同，观念不同，思维方式不同，结果也就不同。
由此看来，我们说文化渊源不同，企业文化特质不同，是企业管理模式不同的主要原因之一，这是不难理
解的。
三、重视人性管理的必要性
由于对数据的重视，单纯的理性主义往往遗忘掉人的因素。
但不论是我们的企业管理、还是质量管理，“人”是贯穿始终的重要因素。
但理性主义显然没有告诉我们：只要赋予员工一些自主权，他们就会强烈认同自己的工作，自发性的质量控制比起质检人员的质量管理有效得多等等。
就如哈佛教授阿索斯所说，理性主义不会显示出“优秀经理人除了会赚钱之外，还要能替别人创造意义”。
如果我们单纯依照理性模式来进行管理，我们将错失许多东西。
东方企业在西方的傲人成就，早已充分说明东方惊人的生产力并非靠“东方魔法”。
有位日本的高级管理人员曾这样说过“日本和世界其他各国大不相同，我们唯一的天然资源就是人民的勤奋。
”将人视为天然资源，可能是解读日本管理神话的关键所在。
麦肯锡日本分公司董事长大前研一表示，在日本的企业里，组织和人为同义词。
生产力是靠人实现的，员工的忠诚度以及员工和主管之间的人际关系，都有影响。
为了学习日本的企业文化，全球大大小小的企业都有了企业自已的崇高目标，但是在许多公司里凝聚人心、指引方向的崇高目标最终沦为口号。
因为大数的企业并没有在崇高目标与员工之间形成种心灵上的契约。
由于没把员工的需求与这个崇高的目标联系起来，所以大多数的员工并没有认同感。
就象近几年来经理人大势宣言的执行力一样，一味的追求负面激励，只会让员工学会明哲保身。
没有对企业和
目标的认同感和正面的激励，是无法引导出人类自身的潜能的。
卓越企业会建立一种广泛、可以鼓舞人心的共同目标，在这样的架构内，人们可以寻找适当的方式去达成目标。
他们对员工有所贡献，员工自然会产生高度的价值感，才会将公司的成败视为己任。
势必激发出他们热爱产品、提供高质量的服务、重视创新和贡献。
无论什么社会和文化管理的方法都是多样的，但不能仅盲目的局限于“硬”性的理性分析上，必须将“软”性的人性文化融汇其中，才能在不同的区域，对不同的产品和人发挥出最佳的管理绩效来。
参考文献
（1）《追求卓越》作者：汤姆·彼得斯(美)；
（2）《美国、日本和中国企业文化特质和管理模式特征》作者：白丁；。