七项管理技能
管理者的七项基本能力
管理者的七项基本能力1、分析与做决策能力。
管理者应熟练运用分析统计手段和系统方法，从多方面考虑问题、确定要素，归纳出关联原因，从而准确分析事物的本质，为解决问题提供依据，确立合理的行动规划。
2、规划能力。
管理者应熟悉规划理论，认识规划的程序及过程，了解其方法、技术及技巧，运用规划手段客观性地对未来进行风险评估，预测未来发展趋势，为决策提供参考和支持。
3、组织能力。
管理者需要从多种方面分析、研究组织运行中的发展状况，以及建立起适应多变的组织环境的有效联接能力，具备处理组织内部联系的能力。
4、激励能力。
激励是管理者实施管理的重要工具，需要熟练掌握激励理论，分析激励机制如何实施以增强员工积极性和积极性，以实现组织及其目标。
5、管理技术能力。
管理技术能力是从事具体管理工作必备的基础技能，管理者需要熟练掌握管理技术如调度、沟通、组织、协调、培训等，并可灵活运用以实现管理的结果。
6、沟通能力。
沟通是管理者实现组织目标的重要手段，也是关系者之间建立更加和谐关系的媒介，因此管理者应具备良好的沟通表达能力和交流技巧，使沟通内容更加准确迅速，以求充分了解目标和实施情况。
7、持续思考能力。
管理是一个以改进发展为核心的综合活动过程，管理者应具有能够不断总结前人的经验教训，搜集环境发展动态，及时调整行动策略，以保证组织顺利运行的能力。
正确的管理者必须具备上述七项基本能力，每一项能力各有所长，体现出一位优秀的管理者的高超才华和创新能力。
通过对这7种基本能力的全面提升，管理者能够更好地理解复杂现实情况，作出客观公正的决策，指挥部属完成任务，打造高效团队。
管理者分析，做决断和规划能力是实施高效管理最基本的能力。
管理者掌握分析与做决策的能力，能更好地理解复杂现实情况，以客观公正的态度妥善处理管理的复杂问题。
同时，结合规划的技术进行预见性的思考，分析未来发展趋势，为决策提供参考和支持，把握未来方向。
管理者的组织能力和激励能力则属于更加具体的应用，他们需要深入了解组织运行的方式及其环境，建立起适应性的组织联接，及时调整组织必要的激励机制，坚持正确方向使组织实现其任务。
管理者的七项基本能力
管理者的七项基本能力管理者是组织中的重要力量，他们可以帮助组织实现其目标。
因此，管理者必须具备一定的能力来满足组织的需要。
美国管理学家斯蒂芬斯蒂夫称之为“管理者的七项基本能力”。
这七种能力是为了帮助管理者更好地实现组织的目标而提出的。
它们分别是：沟通能力、决策能力、了解能力、计划和组织能力、领导能力、监督能力以及绩效评估能力。
首先，沟通能力是指管理者能够有效地理解和传达信息的能力。
一个有效的沟通能力可以帮助管理者更好地获取信息，并准确地传达信息给其他人，从而有效地完成任务。
另外，决策能力是指管理者能够作出正确决策的能力。
管理者应该在做出决策时考虑到各方面的因素，并做出适当的决策来实现组织的目标。
第三，了解能力是指管理者能够分析和理解组织内外环境的能力，并结合组织实际情况作出正确选择。
此外，计划和组织能力是指管理者能够有效地设计计划，分析计划，组织计划实施，以及调整计划，达到所设定的目标。
而领导能力则是指管理者能够有效地激励和领导员工，使之努力工作，实现组织的目标。
另外，监督能力是指管理者能够有效地监督和控制员工的行为，确保工作顺利完成的能力。
最后，绩效评估能力是指管理者能够对组织的员工进行绩效评估，辨别员工的表现优劣，指导员工提高工作能力的能力。
总之，管理者的八项基本能力是指沟通能力、决策能力、了解能力、计划和组织能力、领导能力、监督能力以及绩效评估能力。
管理者应该全面掌握这些能力，以帮助组织实现其目标。
只有当管理者全面掌握了这些能力，才能帮助组织取得成功。
以上就是关于管理者的七项基本能力的介绍，希望可以帮到大家。
作为一名管理者，你需要具备良好的沟通、决策、计划及组织能力，以及良好的领导和监督能力，永远把组织的利益放在首位。
只有当组织的管理者具备上述能力，组织才能在竞争中取得成功。
现代企业管理者必备的七项技能
现代企业管理者必备的七项技能课程内容技能一、目标管理υ什么是目标管理？υ现代企业目标管理的问题与现状υ制定目标的SMART原则υ实现目标与计划的四个关键点技能二、如何进行目标追踪——绩效管理系统1、什么是绩效管理2、绩效管理与绩效评估的主要区别3、中层管理者如何有效进行绩效管理工作υ设定标准υ绩效观察υ评估和诊断υ绩效面谈υ绩效改进4、如何有效地设立绩效考核的标准：KPI指标的设立方法案例分析：某体育公司行政部门KPI指标分析5、中层管理者在绩效考核中的角色、作用技能三、如何通过有效激励提升下属的工作绩效υ中国企业员工需要的层次调查υ激励员工的两大管理学理论υ如何运用非金钱的手段激励下属技能四、如何对部属进行工作指导？1、下属能力的70%取决于他的直接上级2、培育下属的四大步骤技能五、管理沟通能力1、有效沟通的四个原则2、有效沟通的主要障碍3、有效沟通的技巧4、工作中的沟通技能六、合理授权的能力1、授权的常见误区2、授权的四个条件3、实现有效授权的九大障碍4、如何正确授权5、如何让授权更有效？技能七、团队管理能力υ团队定义υ高效团队的九大特征υ九种团队成员的角色υ卓越团队的五个方面学习对象董事长、总经理、人力资源部经理、部门经理及企事业单位中高层管理者课程目标理论结合实际，提升中高层企业管理者管理能力，帮助企业有效解决组织的问题，协助企业推行规范化管理，维护和提升企业的团队绩效与士气，减轻总经理的工作负担，快速提高工作成效，增强经理人自信心与领导能力。
主管必备7个管理技能
主管必备7个管理技能在现代企业中，作为一名主管，不仅要具备专业的知识和技能，还需要掌握一定的管理技能。
管理技能可以帮助主管更好地组织、协调和激励团队成员，提高工作效率和团队绩效。
本文将分享主管必备的七个管理技能。
1. 沟通技巧作为一名主管，沟通技巧是必不可少的。
良好的沟通可以促进信息的传递和理解，避免误解和冲突的发生。
主管要学会倾听员工的意见和建议，与团队成员保持良好的沟通，及时了解工作中的问题和困难，并通过有效的沟通解决问题。
2. 时间管理时间是有限的资源，如何合理安排和利用时间是主管必备的技能。
主管需要学会制定合理的工作计划，合理分配和安排工作任务，避免优先级低的任务占用过多时间，影响工作的进展。
同时，主管还需要学会处理紧急情况和应对工作压力，保持高效的工作状态。
3. 团队建设主管要具备良好的团队建设能力。
团队是工作的核心，主管需要懂得如何激励和引导团队成员，发挥他们的潜力，提高团队的凝聚力和执行力。
主管还需要了解团队成员的优缺点，合理分配工作任务，让每个人发挥所长。
有效的团队建设可以促进团队的协作和发展，实现更好的工作结果。
4. 决策能力主管在工作中需要经常做出决策。
优秀的主管需要具备良好的决策能力，能够从各个角度去分析问题，权衡利弊，做出正确的决策。
主管的决策往往关系到整个团队的利益和发展，因此需要在快速决策的同时，考虑到全局利益，做出明智的决策。
5. 领导力作为主管，领导力是必备的技能之一。
领导力包括激励员工、指导员工和解决问题的能力。
主管需要具备影响他人的能力，能够激发员工的潜力，引导团队朝着共同的目标努力。
同时，主管还需要在困难和挫折面前保持积极的态度，给团队树立榜样，带领团队克服困难，取得成功。
6. 学习能力管理是一个不断学习和成长的过程，主管需要具备良好的学习能力。
不断学习新知识、掌握新技能，可以使主管保持竞争力和适应环境的能力。
同时，主管还需要善于总结经验，从工作中不断吸取教训和经验，并加以应用。
管理者必备的七种能力
管理者必备的七种能力
1. 领导能力：管理者需要有良好的领导能力，能够激励团队成员，提供方向和指导，确保工作目标的实现。
2. 沟通能力：管理者需要具备良好的沟通能力，能够清晰地传达信息，倾听并理解他人的观点，有效解决问题和促进团队合作。
3. 决策能力：管理者需要具备迅速做出决策的能力，并能根据情况调整决策，以确保组织的利益和目标能够得到最大化的实现。
4. 分析能力：管理者需要具备分析问题和情况的能力，能够识别并理解关键问题，并能够制定相应的解决方案。
5. 人际关系能力：管理者需要具备良好的人际关系能力，能够与不同背景和个性的员工建立良好的关系，促进团队合作和员工的发展。
6. 时间管理能力：管理者需要具备良好的时间管理能力，能够合理安排工作和优先级，高效地完成任务，并能够在必要时适应紧迫的工作要求。
7. 学习能力：管理者需要具备不断学习和适应变化的能力，能够不断提升自己的知识和技能，以适应不断变化的环境和要求。
管理干部的七种能力
管理干部的七种能力
1. 领导能力：具备明确的愿景、清晰的决策和有效的沟通，能够激励、协调和指导下属，使其以最佳方式实现组织目标。
2. 战略能力：具备发现机会、预测变化、制定计划并执行的能力，以达成组织长期发展的目标。
3. 组织能力：能够有效地规划、组织和控制组织资源，以实现组织目标。
包括人员的分工、协作方式、信息流动和资源分配等。
4. 沟通能力：能够以清晰、准确、具有说服力的方式表达想法和信息，并有效地倾听和理解下属和其他利益相关者的需求和反馈。
5. 人才管理能力：能够识别、吸引、培养和保留人才，并为其提供良好的职业发展机会，从而让员工产生自豪感、归属感和工作动力。
6. 问题解决能力：能够识别和分析问题，并提出切实可行、符合组织战略和价值观的解决方案，有效地解决问题和改进组织业绩。
7. 创新能力：能够开拓新思路、探索新领域、提出新理念和实践，并具备推动变革的勇气和决心，为组织创造新的商业价值。
掌握这七项管理技能，项目经理可以高枕无忧了
掌握这七项管理技能，项目经理可以高枕无忧了1、目标管理项目经理要有回款意识，按合同回款，是项目经理的终极目标。
项目的交付实施是过程目标，无论你项目做得多么努力，工作多么辛苦，只要不能按照进度要求回款，就是项目的失败，因为有回款公司才能持续运营。
回款计划要在接到项目时根据合同的付款方式制定。
因此，项目经理在接到一个新的项目的时候，首先要掌握的项目信息就是合同信息。
因为合同明确了施工内容，施工范围，施工工期，工程量清单，付款条件和付款方式，质量要求，验收标准，违约责任，质保条款等等重要信息。
项目经理后续工作的开展，必须围绕合同信息开展。
同时，交付期间发生的设计变更，因为涉及施工范围、工程量清单调整，最终反映为收入调整，因此所有设计变更也是项目管理目标的重要内容。
2、成本管理项目经理要有成本意识，因为合同签订的时候，预计的利润率就已经确定。
项目经理要在整个交付过程中严格管理项目成本的支出，根据项目收支情况，随时得出项目即时利润率，以便评估项目风险。
项目的成本有60%到80%以上为设备材料成本，20%到30%的分包成本，这两部分随着施工推进必须精打细算，什么时候该买什么材料，该完成多少施工面。
项目上的人工投入、管理费用要根据预算进行有效管控，避免本来就微薄的利润随着工程推进而流失。
3、进度管理项目经理要有进度意识，因为过程决定结果。
好的过程管理，一定能让项目向好的结果方向发展。
因此项目经理在进场准备阶段，就要依据合同信息、现场勘查信息、人员配备信息、工具设施信息、设备材料采购周期等信息，结合总包、相关专业的项目里程碑信息，制定详细的交付进度计划，把进场准备、现场实施、项目验收、交付关闭四个阶段的工作内容做好详细安排。
同时在具体实际执行的时候，要以交付进度计划为依据，制定出详细的周计划，周计划要包含具体施工内容、设备材料计划施工量等，要严格的按周计划执行并反馈材料用量和工程量。
4、物料管理物料管理是项目管理中的重中之重，毕竟物料成本占到整个项目成本的60%到80%以上。
基层管理人员的七项管理技能
18
可以達到的原則 （ Achievable ）
依照本身的能力條件
依據內外部可用資源
依據市場發展的情勢
區分階段按步實施
19
相互關連的原則（ Relevant ）
公司、部門、個人目標相連結 由上而下設定目標 由外而內設定目標 由大而小設定目標 目標彼此不衝突 可運用系統圖法展開目標
冲突 斗争 波动、动荡
心理层 价值观层 利益层
30
“想法”和“感情”
想法：是我们所想象、记忆或考虑的东西。
想法易于一语道破
感情：是对于想法（包括我们自己的想法和 他人的想法）的情绪上的反应。
感受和情感难于理解和表达
理性的、具体的、客观的、可以量化的比情 绪性的东西来得容易、安全。
感情是我们将自己的想法、观点和反应个人 化的方式。
43
瞭解部屬～善用自我表達
1. 工作滿意度 2. 對工作之期望 3. 上班地點 4. 工作的檢討 5. 對上司、同事之期望 6. 自我能力發展計畫 7. 健康狀態 8. 生活與家庭狀況
44
沟通的盲点
讲得太多,听得太少 没有运用及观察非语言的沟通,如肢体、眼神、不经意的小动作等。 不了解沟通的技巧 以一种方式跟所有的人做沟通，没有去注意到个别的差异性。 没有了解到，其实大部份的管理问题，大都是起因于沟通不良。 沟通应该是双向的，而我们常把单向的灌输或命令当作是沟通。 自我观念太重，无法认同，接受别人的想法。 没有提供创意型会议的环境，让部属提供他们的看法。 缺乏自信，互信和应有的尊重。 对于沟通的结果，没有做有效的追踪及评估。 不懂得积极的聆听别人所说的话。 在没有搞清楚状况之前，就主观的给出批评与建议。 没有提供可以让人自由交谈、提供建议及想法的自由气氛。 沟通之前没有先将事情弄清楚，及作好沟通的计划。 对沟通的对象不了解，导致鸡同鸭讲。 带着未完的情绪做沟通。
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行动与检查
如何避免救火 管理者的目的：识别隐患 + 消除隐患
关键点二：有效检查 有效检查 —— 检查工作的四项原则
检查工作的四项原则
行动与检查
标准原则 及时原则 反馈原则 调整原则
以标准作为检查工作的依据 根据工作安排及时实施检查 把检查和评估的结果反馈给员工 帮助员工改正、优化或者完善工作
检查工作的方法
重要程度
重要不紧急
重要紧急时间 管理紧急程度不重要不紧急
紧急不重要
行动与检查
有效的行动步骤
时间管理
帕累托原则：
经济含义：80%的财富掌握在20%人手中 组织管理：80%的业绩来自于20%的产品和服务 时间管理：80%的成果来自于20%的时间和努力， 80%的时间只生产20%的贡献
行动与检查
有效的行动步骤
行动与检查
时间管理MINT问卷
9、在上个月里，你是否忘记一些重要的约会？ 10、你时常把工作拖到最后一分钟，然后很努力地去做完它们？ 11、你觉得找借口推延你不喜欢做的事容易吗？ 12、你总是感到需要做一些事情而保持繁忙吗？ 13、当你长休了一段时间，你是否有内疚感？ 14、你常无暇阅读与工作有关的书籍？ 15、你是否太忙于解决一些琐碎的事而没有去做与公司目标一致的大事? 16、你是否有沉醉于过去的成功或失败之中而没有着眼于未来?
——美国贝尔公司前总裁 查理 • 波西
委派与授权
管理者对员工的态度
把员工当作 人 来看
管理
不是 改变 人 是让人 发挥生产力
委派与授权
正确的委派
用人之长 —— 某些事项（技能、才干、知识）上强于别人 因人而异 —— 针对不同的工作能力、准备度、意愿
对管理者的提醒：识人之长、容人之短、耐心尝试
委派与授权
——《执行》作者 拉里 • 博西
行动与检查
时间管理MINT问卷
下面用最简单的办法测试你是否能掌握时间，你只要回答“Yes”Or “No” 1、你通常工作很长时间吗？ 2、你通常把工作带回家吗？ 3、你感到很少花时间去做你想做的事吗？ 4、如果你没有完成你所希望做的工作，你是否有内疚感？ 5、即使没有出现严重问题或危机，你也经常感到工作有很多压力？ 6、你的案头有许多并不重要但长时间未处理的文件？ 7、你时常在做重要工作时被打断吗？ 8、你在办公室用餐吗？
为什么不愿制定计划
制定计划
计划过程过于复杂
计划缺乏灵活性
制定计划浪费时间和精力
制定计划的好处
明确目标和工作方向 合理安排和协调人力资源 降低可能遇到的不确定性 增强团队的工作效能和士气
制定计划
制定计划的七大要素
目 标 要什么成果 分 解 做哪些工作 资 源 如何配置 程 序 工作如何衔接 风 险 不确定因素及预案 沟 通 相关人员协作保持一致 更 新 需要随变化调整吗
如果一件事不做，效果会怎样？ ——如果你的答案是不做也没关系，这种事情就尽可能不要做。
一件事今天不做明天做，效果会不会一样？ ——如果效果不一样说明是紧急的，反之不具备紧急性。
有效的行动步骤
重要性
重要与不重要 ——对实现目标的贡献大小？
紧急性
紧急与非紧急 ——事情的紧迫程度如何？
行动与检查
确定行动优先顺序的因素
总结你的时间控制
13-16 “yes” 救命！你在时间管理上需改进 9-12 “yes” 当心！你需要重新审神你的时间行动指南 5-8 “yes” 可心！方向正确，但需要提高冲劲 0-4 “yes” 恭喜！坚持并保留你的方法
行动与检查
讨论
行动与检查
“救火”是什么原因引起的？
行动与检查
如何避免救火 管理者的目的：识别隐患 + 消除隐患
制定计划的七个要素——沟通
怎样 向有关人员沟通计划？ 沟通计划的好处： 1、员工参与的过程 2、激发员工的行动
制定计划
行动与检查
第二单元 行动与检查
学习重点：
有效的行动步骤 避免工作中频繁地“救火” 检查工作的基本原则
行动与检查
行动与检查
缺失的一环：从目标到结果
当公司没有兑现自己承诺的时候，人们通常会把责任都归咎于CEO 的战略错误。但在大多数情况下，战略本身并不是原因。战略之所 以失败，其原因在于它们没有得到很好的执行。
关键点一：坚持“在规” 确保“行动”—— 按照有效的行动步骤
有效的行动步骤
行动与检查
任务清单
把每天要做的工 作写下来，形成 任务清单。
任务分类
确定每一项任务 的轻重缓急，进 行分类。
优先次序
按照优先次序， 做完一件，再做 另一件。
重新调整
每天根据情况进 行重新调整。
有效的行动步骤
行动与检查
确定行动优先顺序的因素
时间管理
重要不紧急
M1
M4
不重要不 紧急
重要紧急
M2
M3
紧急不重 要
M1：防患未然、改进产能、建立人际关系、发掘
新机会、规划、休闲
M2：危机、急迫的问题
M3：不速之客、某些电话、某些信件与报告、某
些会议、必要而不重要的问题、受欢迎的活动
M4：繁琐的工作、某些信件、某些电话、浪费时
间之事、有趣的活动
多投资在M1，尽量避免扩大M2，尽量 减少M3，尽量避免M4
行动与检查
阶段会议 现场观察 书面报告 一对一
根据工作安排进行阶段性的检查会议 在工作现场进行检查和评估 要求员工撰写书面报告 与员工进行一对一沟通
检查工作的动机
检查 不是 纠察（员工） 检查 是 控制（工作） 管理者要做：衡量 沟通 帮助 鼓励
行动与检查
行动与检查
如何避免救火 管理者的目的：识别隐患 + 消除隐患
别让猴子跳回你的背上！
管理者应该自律，拒绝“熟悉”的诱惑，坚持 让下属自己解决问 题，不给答案。
委派与授权
授权不是授责
经营者无论在什么场合都要意识到由自己负最重的责任，有了这样的 思路，当把工作交给他们做以后，应当是经常惦记着工作的进展情况，有 了问题，就应给他提出适当的意见，指示他如何做；当然，既然把工作交 给他人做了，就不应过多插嘴。但是如果工作要出轨了，那就应该明确地 提醒他。
——松下幸之助
授权的要诀
委派与授权
问题不是要不要授权，问题是如何在 正确 的 事情 上对正确 的 人 进行 正确 的 授权。
授权的程度
委派与授权
斩而不奏
先斩后奏
先奏后斩
听斩
听旨
授权程度从高到低
授权的七大原则
权责相符 层次
适当协助 注意节奏 避逆授权 不是弃权 不是卸责
避免下级有责无权 避免越级授权 避免放任自流 避免授权速度太快 避免代替下属工作
避免授权中控制不当 避免把责任推给下属
委派与授权
避免“逆授权”
委派与授权
七项基本管理技能
Seven Management Skills
讲师：李滔 2014年7月
培训须知
空杯心态 – 吸收知识 准时参与 – 上课准时到达培训教室 手机静音 – 勿打扰课堂 听从安排 – 听从讲师的安排 遇事请假 – 有重要事情先请假
上午 开篇 第一单元 制定计划 第二单元 行动与检查 第三单元 委派与授权
制定计划
制定计划的七个要素——目标
要达到什么样的预期结果 目标=愿望？ 目标=想法？ 制定目标的SMART原则 将目标写在书面文件上
制定计划
制定计划
制定计划的七个要素——目标（SMART原则）
Specific Measurable Achievable Relevant Time-based
具体的 可以评估的 可以实现的 目标之间的联系 有时间期限的
关键点三：必须分析判断 管理者的贡献来自于他们的判断力和分析力
分析与判断的方法
行动与检查
A 虚拟回转法 如果……会怎么样？ B 五个为什么 连续问5个为什么
如何避免救火
提前做好 周密计划
按时检查 防微杜渐
行动与检查
深入分析 问题本质
将意外转 化为例行
计划与行动的完整周期
计划阶段
分析问题 制定计划
而6个月之前他做部门主管的时候，一切都还很顺利。自从他得到提升后， A经理越来越感到这份工作带给他的压力越来越大。部门内的员工相继提出调 职，他也无力挽留，部门的工作效率也明显下降，对于他的领导T总经理给出 的提前制定工作计划的建议，认为是在浪费时间。
他觉得这跟做不做计划没关系，主要是工作出现了问题。
管理者的管理业绩和管理质量决定组织的成败。
开篇
开篇
什么是 管理技能
定义 既有效率又有效果地完成管理工作的一系列行为、技巧和能力。
基本类型 —— 技术（专业）技能 —— 人际技能 —— 概念技能
五项基本工作
制定
目标
培养 人才
管理者
组织 工作
衡量
沟通 激励
开篇
制定计划
第一单元 制定计划
学习重点： 制定计划的作用 如何设定目标 制定计划的七大要素
改进阶段
改进计划 推进创新
行动与检查
执行阶段
建立对策 具体实施
检查阶段
确定结果 检查评估
委派与授权
第三单元 委派与授权
学习重点：
管理者为什么需要授权 如何进行授权 有效授权的七大原则
委派与授权
委派与授权
管理者坦言：
在我从事管理工作的早期，曾经得到一个教训是：“不要想一个人 独撑大局，要仔细挑选人才，雇用人才，然后授权给他们去负责料理， 让他们独立作业，并为自己的行动表现负责。”我发现帮助我的部属成 功，便是帮助整个公司成功，当然更是我自己个人的最大成就。
开篇