企业集团对子公司绩效考核指标的思考与建议
关于集团对子公司经营者业绩评价的若干思考
关于集团对子公司经营者业绩评价的若干思考1. 引言1.1 集团对子公司经营者业绩评价的重要性集团对子公司经营者业绩评价的重要性在集团治理结构中起着至关重要的作用。
通过对子公司经营者的业绩评价，集团可以及时了解各个子公司的经营情况，有效监督和管理子公司的经营活动，确保整个集团的利益得到保障。
通过业绩评价可以激励子公司经营者积极进取，提高工作效率和绩效表现，促进集团整体经营绩效的提升。
业绩评价也可以帮助集团发现和解决子公司经营中存在的问题和隐患，提出改进建议，促进集团的可持续发展。
集团对子公司经营者的业绩评价还可以加强集团内部的信息流通和协作，促进各个子公司之间的交流和合作，实现资源的共享和优势互补。
通过评价可以发现和分享各个子公司的成功经验和创新做法，促进经验的传承和学习，实现集团整体实力的增强和竞争力的提升。
集团对子公司经营者的业绩评价不仅是集团治理的必要手段，更是集团发展的重要保障和推动力量。
1.2 现行评价机制存在的问题目前，许多集团对子公司经营者的业绩评价是以简单的数字指标为主，忽视了对经营者综合素质和能力的评价。
这种评价机制存在一些问题：数字指标评价过于单一。
仅仅依靠财务数据来评价子公司经营者的表现，会导致评价结果的片面性和不全面性，不能真实反映经营者的工作表现。
评价标准模糊不清。
当前很多集团对子公司经营者的评价标准并不明确，导致评价过程缺乏规范性和准确性，容易造成主管部门的主观意识和偏见对评价结果产生影响。
培训和指导不足。
许多集团对子公司经营者的培训和指导工作相对薄弱，导致经营者在日常工作中缺乏必要的知识和技能支持，影响了业绩的提升和发展。
现行评价机制存在的问题主要体现在评价方式单一、评价标准不清、培训指导不足等方面，需要集团进一步完善评价体系，提升评价的科学性和准确性，为子公司经营者提供更加有效的评价和指导支持。
2. 正文2.1 建立科学客观的评价指标体系建立科学客观的评价指标体系是确保集团对子公司经营者业绩评价正常进行的重要基础。
关于集团对子公司经营者业绩评价的若干思考
关于集团对子公司经营者业绩评价的若干思考1. 引言1.1 引言本文旨在探讨集团对子公司经营者业绩评价的若干思考，通过对集团对子公司经营者的角色定位、目标设定、绩效考核方式、激励机制以及发展与培训等方面进行分析和思考，旨在为集团管理者提供一些启示和建议。
随着企业发展的不断壮大，子公司在整个集团发展中扮演着至关重要的角色，而子公司经营者的业绩评价则成为评判其管理水平和能力的重要指标。
在这样的背景下，如何科学合理地对子公司经营者进行评价，是每个集团管理者需要认真思考和解决的问题。
通过本文的探讨，希望能够探讨出适合集团子公司经营者业绩评价的一套标准和方法，为集团管理者提供参考和借鉴。
这不仅有助于激励子公司经营者的积极性和创造性，也有助于提升整个集团的绩效和竞争力。
在全球化竞争日益激烈的今天，只有不断完善和提升对子公司经营者的评价体系，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。
2. 正文2.1 集团对子公司经营者的角色定位集团对子公司经营者的角色定位是非常重要的，它决定了子公司经营者在集团中的地位和责任。
子公司经营者被视为整个集团的领导者和决策者，在日常经营管理中承担着重要的权力和决策责任。
他们需要具备优秀的领导能力和业务水平，能够有效地指导员工，并制定有效的经营策略，确保子公司的持续发展和盈利能力。
子公司经营者也承担着代表集团形象的责任，他们需要保持与集团价值观和战略一致，确保子公司的行为符合集团的口径和标准。
集团对子公司经营者的角色定位还包括在公司治理结构中的位置。
子公司经营者通常是子公司董事会的成员，他们需要与集团董事会和高层管理层保持密切沟通，及时报告子公司的经营情况和风险，确保信息的顺畅流通和决策的高效执行。
他们还需要在集团内部各个部门之间进行协调和合作，实现集团整体利益和子公司利益的最大化。
集团对子公司经营者的角色定位涉及领导能力、决策责任、形象维护和公司治理等多个方面，要求子公司经营者具备全面的素质和能力。
关于集团对子公司经营者业绩评价的若干思考
关于集团对子公司经营者业绩评价的若干思考
随着企业发展的壮大，集团对子公司的经营者业绩评价成为了一项重要的任务。
对子
公司经营者的业绩评价，既可以帮助集团了解子公司的运营状况，也可以提供合理的激励
机制，促进子公司的发展。
下面我将从几个方面对集团对子公司经营者业绩评价进行一些
思考。
应该根据不同的子公司制定不同的评价指标。
不同的子公司在所处的行业、发展阶段
和市场竞争力等方面都存在差异，因此不能够一刀切地使用统一的评价指标。
集团应该根
据子公司的实际情况，制定符合其特点的评价指标，以便能够真实反映子公司的经营状
况。
集团对子公司经营者的评价应该具有客观性和公正性。
评价指标的选取应该尽量客观、全面地反映子公司的经营情况，避免主观臆断和个人偏好的干扰。
评价结果的公示也非常
重要，可以让经营者和员工都能够了解评价标准和过程，并提供申诉和反馈的机会，确保
评价的公正性和公正性。
集团对子公司经营者业绩评价应该注重长期绩效和持续发展。
集团应该不仅关注子公
司的短期业绩，还要考虑其长期可持续发展的潜力和能力。
评价指标应该包括子公司的财
务指标、市场占有率、客户满意度等方面的绩效，并结合行业前景和市场竞争情况来进行
评价，判断其是否具备持续发展的条件。
集团对子公司经营者的评价应该有针对性地提供激励机制。
评价结果不仅可以作为考
核经营者的依据，还可以作为制定激励政策和奖励机制的参考。
集团可以根据评价结果，
提供相应的激励措施，如薪资调整、晋升机会、培训资源等，以激励经营者们在经营中取
得更好的业绩。
关于集团对子公司经营者业绩评价的若干思考
关于集团对子公司经营者业绩评价的若干思考随着市场经济的发展，越来越多的大型企业都会组建集团公司，并通过收购或者合资的方式成立子公司。
这种模式可以使得企业更加专注于自身的核心业务，同时也能够通过子公司的经营来扩大市场份额。
面对多个子公司的经营管理，集团公司也需要确保每个子公司都能够取得良好的业绩。
在评价子公司经营者的业绩时，集团公司需要考虑的因素有很多，下面就对此进行一些思考。
集团公司需要考虑的是子公司的经营状况。
在评价子公司经营者的业绩时，集团公司需要对子公司的经营状况有清晰的了解。
这包括子公司的市场地位、盈利能力、管理水平、创新能力等多个方面。
只有对子公司的经营状况有了全面的了解之后，才能够对子公司经营者的业绩进行客观的评价。
还需要考虑到子公司所处的行业特点和竞争环境，对于不同行业的子公司，可能需要设定不同的业绩目标。
集团公司还需要考虑的是与子公司经营者的沟通和协作能力。
良好的沟通和协作能力对于子公司与集团公司的合作至关重要。
在评价子公司经营者的业绩时，集团公司需要考察子公司经营者对集团公司战略和政策的理解和执行情况，看他们是否能够与集团公司保持良好的沟通，实现利益的最大化。
还需要考察子公司经营者在应对各种困难和挑战时的应变能力，包括应对市场变化、竞争对手、政策风险等方面的能力。
集团公司还需要考虑的是激励机制。
对于子公司经营者来说，良好的激励机制可以激发他们的工作积极性和创造性。
集团公司可以通过制定合理的薪酬政策、股权激励政策以及职业发展通道来激励子公司经营者，鼓励他们更加努力地工作。
而对于表现突出的子公司经营者，集团公司还可以考虑给予一定的奖励，比如晋升、特殊津贴等。
关于集团对子公司经营者业绩评价的若干思考
关于集团对子公司经营者业绩评价的若干思考建立完善有效的激励和约束机制，形成全面、科学综合评价企业高级管理人员任期业绩水平，优化设计、形成子公司业绩评价管理办法，发挥业绩评价管理的战略导向作用，紧密配合、有效支持集团战略目标的落地，这是企业经营发展来势在必行的关键性管理举措。
本文主要围绕集团对其子公司经营者业绩评价而引发的思考与探讨。
集团是一家为都市现代农业和城乡居民提供综合服务的产业集团，实施商品经营与资产经营并举，同时培育资本经营反哺主业的集体所有制企业。
集团完全处于竞争性行业，子公司大多是资金密集型产业，并且以服务B端为主，以服务C端为辅。
设计业绩评价管理体系时要在考虑各行业自有特点基础上，关注资金风险和投资回报能力，自身市场地位，以及外部企业对标关系（发展速度、利润、市场规模等）。
另外，考虑到企业性质，集团受国家管控力度较大，在设计集团对子公司经营者业绩评价体系时需特别关注战略目标的有效分解、经营体系的有效衔接，驱动企业业绩的全面实现和持续改进。
同时，要全面、综合考虑实际的隐形管理成本较大，既要强调灵活快捷、简单高效，又要强调阶段性的价值实现性，可以吸收运用现代绩效管理体系的基本理念和基本框架，但并不适用于采纳平衡计分卡这类过于复杂的业绩评价工具。
一、目前业绩评价机制的框架与所存在的优点和不足在集团过去十年的经营发展中，我们已逐步形成了一套符合其自生发展要求的子公司经营者业绩评价机制。
主要对商品经营型企业实行以净资产收益率考核为主，与财务辅助指标相结合;对资产经营型企业实行以净利润为主，与租金收缴、费用控制、清场目标及其他财务指标相结合;对商品与资产混合经营型企业实行以净资产收益率考核为主，同时与资产租赁收入、资产出租率、资产运行质量等指标相结合;对留守管理型企业实行费用指标与目标任务相结合;并配套了相关的措施，包括：安全生产经营风险管控奖励办法、任期风险抵押金管理办法、企业负责人薪酬总额最高封顶倍数规定、视同考核净利润的计算办法以及其他必要的惩罚性扣奖条款，以确保实现业绩评价管理激励与约束的双效性。
关于集团对子公司经营者业绩评价的若干思考
关于集团对子公司经营者业绩评价的若干思考集团对子公司经营者业绩评价是企业管理中一个常见的问题，也是一个重要的管理环节。
如何设置合理的评价指标，建立科学的评价体系，不仅能够帮助集团及子公司更好地了解企业运营状况，识别问题并进行调整，还可以促进经营者的积极性和创造性。
以下是一些关于集团对子公司经营者业绩评价的思考。
1. 评价指标应当客观、全面评价指标的客观性和全面性是评价体系的基础。
客观性要求评价指标不受主观因素的干扰，全面性则要求评价指标覆盖经营者在经营管理、财务管理、人才管理、市场营销等方面的综合能力。
评价指标中应当包括子公司的经济效益、市场份额、财务风险、人员素质、管理水平等内容。
2. 评价周期应当明确评价周期的明确性决定了评价对下属单位和经营者的激励作用和引导作用。
短期评价周期有利于及时发现经营中存在的问题并加以解决，但也容易陷入短视主义的经营误区。
长期评价周期能够更好地反映企业战略的实施效果，但评价结果对经营者的激励作用可能不够明显。
因此，需要根据企业特点和经营情况，合理确定评价周期及次数。
3. 评价结果的公开透明化评价结果的公开透明化能够促进下属单位及经营者的积极性和创造性。
评价结果可以用于对经营者的激励和鼓励，并激励下属单位做出更好的业绩。
同时，评价结果也要充分反馈下属单位的优劣势，让经营者更好地了解自己在经营过程中的不足之处，并及时进行调整和改进。
4. 评价指标和目标的落实、监督评价指标和目标的落实、监督是评价体系的关键环节。
需要通过制定具体的工作计划、考核体系、奖惩措施，引导经营者充分发挥自己的能力，实现企业经营目标的同时也满足集团对下属单位的管理要求。
同时，还需要建立有效的监督机制，确保评价指标和目标得到严格的执行。
总之，集团对子公司经营者业绩评价是企业管理中一个重要的环节。
在评价过程中，需要考虑指标客观性和全面性、评价周期的明确、评价结果的公开透明化、以及评价指标和目标的落实和监督等因素。
关于集团对子公司经营者业绩评价的若干思考
关于集团对子公司经营者业绩评价的若干思考【摘要】集团对子公司经营者业绩评价是企业管理中至关重要的一环。
本文从建立科学合理的评价体系、考虑评价的客观性和主观性、重视员工激励机制、加强培训和指导、探索评价标准等方面着手，探讨了如何更好地评价子公司经营者的业绩。
通过完善评价体系、建立激励机制、提高员工培训等措施，可以推动企业整体业绩的提升，实现长期发展的目标。
集团对子公司经营者业绩评价的完善性不仅可以提高管理效率，还能促进企业的长期发展。
了解评价的重要性并积极推动评价体系的建设，是提升企业整体竞争力的关键一步。
【关键词】关键词：集团、子公司、经营者、业绩评价、评价方法、评价体系、客观性、主观性、员工激励、培训、指导、企业发展、评价标准、完善性、长期发展、整体业绩、重要性、推动。
1. 引言1.1 集团对子公司经营者业绩评价的重要性集团对子公司经营者业绩评价的重要性在企业管理中具有重要地位。
作为大集团的核心，子公司的经营者直接关系到公司的经济效益和发展前景。
对其业绩进行全面和科学的评价显得尤为重要。
集团对子公司经营者的业绩评价能够帮助公司更好地了解各个子公司的经营状况。
通过评价，集团能够及时发现子公司存在的问题和不足，及时采取措施加以解决，确保整个集团的稳定和健康发展。
对子公司经营者的业绩评价还有利于激励他们的积极性和创造性。
通过评价，优秀的经营者能够得到应有的奖励和荣誉，更好地发挥其能力，为公司创造更大的价值。
集团对子公司经营者业绩的评价还有助于提升公司整体竞争力。
优秀的子公司经营者能够带领公司在市场竞争中占据优势地位，推动整个集团的发展。
集团对子公司经营者的业绩评价不仅是一项必要的管理工作，更是公司发展的关键环节。
只有通过科学合理的评价，才能更好地激发经营者的潜力，推动公司整体业绩的提升。
1.2 评价方法的多样性评价方法的多样性是指在对集团子公司经营者的业绩进行评价时，可以采取各种不同的方法和工具来进行综合评估。
集团公司对子公司绩效考核指标的相关思考
ACCOUNTING LEARNING 集团公司对子公司绩效考核指标的相关思考文/李颖毅摘要：随着企业规模的不断扩大和经营业务多元化发展，企业组织形式多向集团化迈进。
对待不同业务领域和不同发展地域的子公司成员，集团公司要想实现经济利益最大化，就要积极构建科学的子公司绩效考核指标，不断完善绩效考核体系并建立科学的财务预算制度。
因此，本文将着重分析财务预算与绩效考核的关系，并提出集团公司依据财务预算目标优化对子公司绩效考核指标的对策和方法，以期为集团企业的健康发展和获取最大化的经济利益提供一点建议。
关键词：集团公司；子公司；绩效考核；现状；对策；分析一、财务预算与绩效考核的关系以及绩效考核的作用财务预算工作是以公司的实际经营状况和发展战略为基础，对公司未来一定时期内将会发生的经济活动和管理行为进行预算，以便反映出企业的财务状况和运营成果。
财务预算能够让企业的战略目标更加明确，反映出企业的经营成果，为绩效考核工作提供必要的依据。
（一）财务预算与绩效考核的关系财务预算与绩效考核工作有着密切的关系，企业绩效考核指标的确定需要充分考虑自身的实际情况。
首先，企业的绩效指标制定应该在年度财务指标制定的基础上结合各个部门的性质和工作内容来设置，并要根据实际的财务状况和年度市场环境的变化进行适当的调整，以便保证企业绩效考核指标编制工作更加合理科学。
其次，绩效考核指标的设定不能仅仅基于财务预算工作内容，更要了解财务预算工作的目标，要明确财务管理工作目标与企业战略目标之间的关系；企业可以将公司级的战略目标根据部门业务内容进行细分，将公司级的战略目标分解为部门级的具体目标；各个部门可以根据个人的实际情况将部门级的目标细分为个人级的具体目标，进而可以将绩效考核指标与个人财务目标挂钩，为绩效考核指标的设置工作提供方向，进而提高绩效考核指标设置的科学性和可操作性。
再者，企业绩效考核评价工作需要通过财务预算指标体现出来，相关部门应该制定经济责任指标，进而谁当绩效考核指标，对部门和员工的工作进行绩效考核评价，进而提高企业的内部管理水平。
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企业集团对子公司绩效考核指标的思考与建议
摘要：绩效考核对于提高企业集团的管控能力来说是非常重要的环节。
科学完善的绩效考核指标能够实现企业经济利益最大化，推动企业的健康发展，因此企业务必要不断完善绩效考核体系并优化财务预算目标。
本文将着重分析企业现有考核指标的弊端，并提出完善绩效考核体系的方法。
关键词：企业；子公司；绩效考核指标；现状；对策
国有集团对子公司的绩效考核是对资产委托人就委托资产的使用情况以及对资产受托人的一种效益评估。
绩效考核作为一种科学的管理手段，是对企业的各项经营活动做出的一种科学和客观的评价。
但是现阶段我国的国有企业在绩效管理上还存在很多问题。
部分业绩考核只是看中短期效益而忽视了企业的长远发展潜力；没有充分考虑到子公司的实际情况，导致子公司的短期行为过多等。
因此，要充分考虑到企业在绩效考核指标上存在的各种问题，才能推动企业的健康发展以及推动企业的战略性发展。
一、企业现有考核指标存在的弊端
（一）考核指标过于单一
目前，很多企业在对子公司进行绩效考核时没有充分考虑到他们的实际发展情况，过分的注重短期的效益且忽视了
子公司的长远效益。
导致最后的绩效考核指标不能全面地反映子公司的经营情况，也没有体现经营风险和财务风险。
更严重的是，部分子公司为了完成短期的经营业绩，降低了企业的商业信用，甚至有损于企业的长远发展。
企业设置的考核指标不能单一地追求财务指标，忽视客户价值、内部流程以及学习成长等指标的设置，这样反而使得子公司和集团公司的目标不能达成一致，也不能体现企业的长期竞争优势。
（二）与集团战略的紧密度不高
对于企业来说，集团的利益最大化是总目标，当然对子公司的考核也应该服务于这个总目标。
我国的企业的绩效考核指标没有与企业的长期发展的战略目标相结合，而是简单地参考子公司过去的业务数据作为考核指标。
然而在实际工作中，各子公司所发挥的作用并不相同，各自所处的经济周期也不相同，有些是以成本为中心，有些是以利润为中心，有些甚至存在绩效考核指标设置是服务于为高管薪酬激励提供证据的现象，因此直接导致绩效考核工作与集团战略性目标相背离，没有相关性。
（三）没有充分考虑子公司的实际经营情况
企业集团对子公司的考核指标没有充分地考虑到子公司的实际经营情况，比如市场背景和经济环境等因素，而是单纯地下达有关利润和销售等字眼的指标，这样的衡量标准严重的影响到子公司的判断，为了得到良好的绩效评价，不
惜降低企业的信誉。
比如，母公司对某子公司设立了销售收入增长20%的考核目标，但是却忽略了此子公司面临的市场环境是新兴市场，并且该新兴市场销售额的增长率在50%以上，那么此考核目标显然是不合理的。
二、改进子公司绩效考核体系的措施
（一）设置全面科学的考核指标体系
企业集团应当针对不同产业类型、不同经营战略乃至不同发展阶段的子公司设置不同的绩效考核指标。
同时，考核指标的设定要有不同的差异点和侧重点。
要从侧重点看出每个子公司的不同，并凸显出其各自的特色。
其指标的设定可以表现在子公司的管理与职责上，从而体现其自身的发展战略。
广泛来说，考核指标应该界定于企业长期和短期，内部和外部，因和果、定量和定性之间，定量指标尽可能的增多但是要在大量数据的基础上进行获取。
但就全面性而言，企业财务、核心竞争力、企业的组织结构以及外部利益相关者四个因素都应该包括在考核指标体系中，因此才能全面的反映企业的资本运营情况、创新能力、管控能力以及市场客户满意度等。
（二）以集团发展战略为导向构建绩效管理体系
目前的业绩考核过分注重短期财务业绩指标，容易导致子公司的经营者在思想上和行为上急功近利，因此要充分发挥集团企业的战略目标的作用。
在绩效考核上以集团发展战
略为导向，使得子公司配合与关注此战略目标。
综合考虑子公司与母公司的实际经营情况，区别子公司不同发展阶段的经营数据，充分考虑到不同战略时期应当设定不同的战略指标，而不是仅仅将业务数据作为绩效考核指标，因此才能使得考核指标对子公司做出正确的导向。
与此同时，要对企业的战略发展状况进行实时的评估和调控，考察所设定的绩效考核指标是否与企业的发展战略相符合，是否对子公司有着一定的激励和约束作用，进而不断完善其考核体系。
根据子公司的不同发展阶段，不同业务阶段都应该设定不同的绩效考核指标，这样不仅可以让母公司充分考核子公司的实际运营情况，还可以提升企业的资源利用率和生产效率。
（三）结合子公司实际情况来设置具体指标
企业现有的考核指标通常不能全面真实的反映子公司的实际经营情况，这是由于企业在设置考核指标时，没有充分的考虑子公司的实际情况。
从一方面来说，企业要依据子公司的产业特点和经营战略来选择考核指标，并要有一定的针对性，要充分体现子公司的独有特色，明确地定位子公司的发展方向，充分引导其核心竞争力的提升。
另一方面，企业对子公司的不同发展阶段应当制定不同的考核指标，同时，其考核侧重点也应有所不同，子公司也可以依据企业的战略目标选择一些考核侧重点，着重提升一些特定的目标值，从而实现与企业考核工作的配合，并在一定程度上提升
自身的不足，提高实际经营能力。
三、结语
企业要想改善现阶段绩效考核工作中的不足，就需要从三个方面入手，一是设置全面科学的绩效考核指标，二是以企业战略为导向，三是结合子公司实际运营情况，最终制定一套完整的绩效考核体系，推动企业的健康发展，并实现企业的利益最大化。
参考文献：
[1]李颖毅.集团公司对子公司绩效考核指标的相关思考[J].财会学习，2016，02：43-44.
[2]周闪闪.MD集团X公司基于EV A的绩效评价研究[D].安徽大学，2015.
[3]赖明忠.长沙水业集团子公司平衡计分卡考核体系设计[D].湖南大学，2014.
（作者单位：乌鲁木齐国有资产经营（集团）有限公司）。