联想公司与IBM重大并购案例分析
联想收购IBM案例分析
联想收购IBM案例分析2案例分析:联想收购IBMPC 业务LI 打嫌J 简介 .........1.11井籾孜方介绍.參考文献1.1并购简介I 」」并购双方介绍 (1)联想集团主要业务为在中国生产和销售台式电脑、笔记本、手机、服务器和外设产 品 •总部位于中国北京•在惠阳、北京和上海设有PC 生产基地,年产量约500 )1台;在厦门设有手 机生产基地 •在北京、深圳和上海设有研发中心1.1.2戯船并购\附 PC 业务的洋细内容. ......... .............L2并购背盟与幼因 .............................................1.2.1联盘!壊团收购I BWI PC 业务的背啟丹功阂. --------------- 1.2.2 IBM 岀件坯M 也务的甘呆与动陆 .......... . ...........13窠例分析 ......................新联隸拥吉强大曲产业基础、新図:憩的竇金褪的定整与现金漩的畅.遊… 火范戈(Fm'/■••' •■■•■ >>■>■ ■■■>■ aiaia >■■■> vt^iaaiiata ■••»•靳联懸的他路规划. ...................1.3.1 1.3.21-3.31.3.4ttff tttf rtt tt・■.......... 3 .•・・・・•・・3.•••••■••4 .......... 5 .•"5 (6)1.4联想并购IBM PC 业务的迖 卅购擁武分折•・・・・ ・x “••••• •••••••■••••■•••••••••••• 7•，・••••，・ •・•・-・・•・•・主要从事笔记木和台式电脑生产和销售•总部设于美国北卡罗來纳州罗利帀•在北卡罗来纳州罗利和日本人和设有研发中心•约9,500 员工1.1.2联想并购IBM PC业务的详细内容*收购时间:2004年12 n 8日至2005年$月1日收购金額：实际交易价格为17.5亿美元,其中含6.5亿美元现金、6亿股票以及5亿的债务•收购形式*在股份收购上，联想会以每股2.675港元,向IBM发行包括&21亿股新股，及9.216亿股无投票权的股份。
“联想并购ibmpc业务”案例分析
“联想并购IBM PC业务〞案例分析报告一、联想、IBM简介联想集团成立于1989年11月，自1997年起，连续7年为中国最大PC厂商，自1999年起成为亚太区最大PC厂商。
其主要业务为消费和销售台式电脑、笔记本、手机、效劳器和外设产品及网络产品等，总部位于中国北京，在北京和上海等地设有PC消费基地，年产量约500万台。
联想集团拥有庞大的PC分销网络，包括约4,400家零售店，员工总数约为10,000人。
2003-2004财年，联想集团销售收入为231.8亿港元；全年实现净利润10.5亿港元。
至2004年第三季度联想集团在中国市场占有率为26.8%。
IBM于1914年创立于美国，是世界上最大的信息工业跨国公司，目前拥有全球雇员30多万人，业务普及160多个国家和地区。
2000年，IBM公司的全球营业收入到达八百八十多亿美元。
二十多年来，IBM的各类信息系统已成为中国金融、冶金、石化、交通、制造业、商品流通业等许多重要业务领域中最可靠的信息技术手段。
IBM的客户普及中国经济的各条战线。
二、并购动因〔一〕谋求经营协同效应IBM PC业务长期处于亏损状态，毛利率高达24%，完全是其高昂本钱所致——高投入、高产出、花钱大手大脚导致了IBM高昂的管理费用。
而联想具有良好的本钱控制才能，毛利率仅为14%，却有5%的净利润。
所以，联想与IBM在经营方面有较强的互补性。
〔二〕谋求财务协同效应IBM的优势在于其IT效劳业具有盈利构架。
仅2001年第一季度，IBM的效劳咨询费用与相配套的硬件效劳器的总和就几乎占到了总收入的80%。
这对于联想来说是其继续创造利润的良好根基。
三、并购过程2000年：IBM曾找到联想，并购被提及，但联想当时因把难度和风险看得过重而没有考虑。
2003年冬：事情出现转机，并购再次被提及。
2003年11月：联想组成了会谈队伍飞往美国，与IBM进展了第一次接触。
2003年11月—2004年5月：会谈的第一阶段。
联想收购IBMpc业务案例分析（5篇）
联想收购IBMpc业务案例分析（5篇）第一篇：联想收购IBM pc业务案例分析联想收购IBM pc业务案例分析事件：2004年12月8日，中国最大的电脑制造商，在中国个人电脑市场占有30％市场份额的联想集团，以12.5亿美元的价格并购了IBM 的全球个人电脑业务，包括台式机和笔记本电脑以及个人电脑业务相关的研发中心、制造工厂、全球经销网络和服务中心。
新联想将在5年内无偿使用IBM的品牌，并永久保留使用全球著名的“think”商标的权利。
联想收购的动机：一、国内个人计算机市场遭遇瓶颈。
国外厂商的进入，国内个人电脑市场容量虽然增加，但是随着竞争的加剧和PC产业的成熟，售价逐渐降低，并且幅度很大，利润空间大幅降低。
二、国际化发展的抱负，并购成为联想国际化路径的首选联想在20世纪90年代就有国际化的品牌的发展思路，但是树立品牌，打通渠道靠一己之力很难。
三、发展品牌、技术、营销渠道的需要联想缺乏核心技术和自主知识产权，在全球市场上品牌认知度不高，缺乏销售渠道。
而IBM拥有覆盖全球的强大品牌知名度、世界领先的研发能力以及庞大分销和销售网络。
四、联想商誉的增加大于收购成本。
并购企业购买目标企业时，必须考虑当时目标企业的全部重置成本与该企业股票市场价格总额的大小，如果前者大于后者，并购可能性大。
对于联想而言，完全凭借自身力量要打造IBM这样一个品牌，资金和时间上的成本不可预计。
IBM公司动机：一、IBM面临危机全球计算机需求量出现下滑，经济萧条导致企业开支缩减，IBM增长率下降。
二、PC业务拖累IBM的整体业绩IBM的服务业务收入金额和占比在1994-2004年间成上升趋势，软件业务占总收入的比例维持在15%-18%之间，且利润贡献率达33%，但PC业务2001-2004年上半年期间累计亏损9.65亿美元。
三、IBM战略要求IBM的市场战略已经与PC业务之间的距离越来越远。
IBM要全力争夺的是IT服务以及服务器等高技术含量、高利润高附加值的领域。
联想并购IBM案例分析
渠道与销售网络
IBM在全球范围内的销售渠道和 客户关系网络为联想提供了拓展 市场的机会，有助于提高销售额 和市场份额。
并购的风险与挑战
1 2 3
文化差异
联想与IBM在企业文化、管理风格等方面存在较 大差异，可能导致员工流失、管理混乱等问题。
业务整合难度
并购后两家公司的业务整合面临诸多困难，如产 品线重叠、渠道冲突等，需要花费大量时间和资 源解决。
01
企业形象提升
并购IBM使联想的企业形象得到提升， 增强了消费者对联想品牌的信任度。
02
03
客户基础扩大
联想通过并购IBM，成功吸引了更多企 业级客户，扩大了客户基础。
技术创新与产品升级
研发投入增加
联想并购IBM后，加大了在技术创新和研发方面 的投入，推出了一系列新产品。
技术整合
联想将IBM的技术与自身技术进行整合，提高了 产品的技术含量和附加值。
03 并购结果
CHAPTER
财务表现
营收增长
联想并购IBM后，公司营收实现稳步增长，市 场份额扩大。
利润提升
通过优化运营和降低成本，联想实现了利润的 显著提升。
财务结构改善
联想通过并购IBM，优化了自身的财务结构，降低了财务风险。
市场地位提升
全球市场份额扩大
并购IBM后，联想在全球PC市场的份额进一步扩大，成 为全球领先的PC制造商。
并购动因
拓展全球业务 联想希望通过并购IBM，快速进 入国际市场，提升全球市场份额 和品牌影响力。
提高竞争力 通过并购IBM，联想可以获得更 多的市场份额和技术资源，提高 自身在全球个人电脑和IT服务市 场的竞争力。
技术整合 联想希望获取IBM在高端服务器、 存储、软件和云计算等领域的技 术和知识产权，提升自身技术实 力和创新能力。
联想并购ibm案例分析
联想并购ibm案例分析目录：一．联想并购的过程。
二．联想并购的动机及其原因。
三．联想并购ibm的启示。
四．我自己的看法。
一．北京时间3月9日晚上21时，联想集团与IBM正式对外宣布说，美国外国投资委员会(CFIUS)提前完成对联想收购IBM PC业务的审查，通过该审查为交易的继续进行铺平了道路，有关合并工作将继续按照原计划进行。
IBM现任高级副总裁、IBM个人系统部总经理、候任联想首席执行官Steve Ward表示：“联想致力于成为优秀的企业公民,此次积极迅速的配合CFIUS审查工作就是一个很好的-->例子。
在全球任何地方，我们都会这样做，因为新公司将致力于客户、员工和社会的最佳发展。
新联想将是不断创新的国际PC公司，提供业界最好的产品.”他补充道：“现在美国政府的审查已经完成，联想和IBM正在迅速的行动，整合双方的PC业务，并且一切进展顺利。
我们正在努力按计划于第二季度完成交易，同时继续为客户提供世界级的PC产品和服务。
”现任联想首席执行官，候任联想董事局主席杨元庆指出：“我们很高兴最终通过美国政府的全部审查，这向着我们最终完成这笔交易迈出了一大步。
审查结果保障了新联想的合法权益和竞争力，我们将按照现有的业务方式继续向美国各个政府机构提供产品和服务。
”他同时说：“此次审查让我们对国际法律法规体系以及国家安全管理等有了更深刻的了解，这将帮助我们更好的为联想在全球范围内开展业务做好准备。
我们在全球任何地方都将坚持以诚信为最高准则开展业务，新联想将尊重各国在法律法规方面的要求和对国家安全的关注。
”据悉，此次联想和IBM的合作将成为IBM业务战略的重要组成部分，IBM将通过全球约30，000名专业的销售人员及IBM网站为联想的产品提供销售支持和服务。
同时，IBM全球融资服务部将成为联想的租赁、融资服务的首选供应商，在全球IT服务方面排名第一并拥有强大企业客户渠道的IBM全球服务部将成为联想保修、维修服务的首选提供商。
联想收购IBM案例分析
联想收购IBM PC案例分析报告一、案例介绍：2004年12月8日，联想集团与美国巨人IBM共同签署了双方酝酿达13个月之久的转让协议：联想将斥资12.5亿美元购入IBM的全部PC（个人电脑）业务。
2005年5月1日—联想集团有限公司与IBM对外宣布，联想完成了对IBM全球个人电脑业务的收购。
收购完成之后，占全球PC市场份额第九位的联想一跃升至第三位，仅次于戴尔和惠普，而新公司成立之后，总部将迁往纽约。
一夜之间，中关村土生土长的联想集团成功登陆美利坚，拥有了庞大的国际采购、运营和销售平台。
或许这种反差过于夺目，业界立刻出现了基调完全相反的激烈评论。
誉之者称其雄才大略，毁之者则谓之啼笑姻缘。
“这是中国企业难以拒绝的机会，但同时风险巨大。
”相较之下，联想掌门人柳传志的表态则道出了这一交易的实质：一场收益与风险并存的豪赌。
二、并购双方的背景（一）IBM公司背景：IBM （International Business Machines Corporation），国际商业机器公司，或万国商业机器公司的简称。
总公司在纽约州阿蒙克市，1911年创立于美国，是全球最大的信息技术和业务解决方案公司，目前拥有全球雇员30多万人，业务遍及160多个国家和地区.世界最大信息工业跨国公司。
目前拥有全球雇员30多万人，业务遍及160多个国家和地区。
2000年IBM公司全球营业收入达到880多亿美元。
在全球超级计算机五百强最新派民众位居榜首。
2006年，IBM 公司的全球营业收入达到 914亿美元。
该公司创立时的主要业务为商用打字机，及后转为文字处理机，然后到计算机和有关的服务。
1、IBM PCD（个人电脑事业部）背景简介主要从事笔记本和台式电脑生产和销售，总部设于美国北卡罗来纳州罗利市在北卡罗来纳州罗利和日本大和设有研发中心，约9,500名员工2、财务表现2003财年收入为96亿美元2004年第三季度概况：IBM个人电脑事业部在世界各地的销量和收入均有所增长；IBM笔记本电脑出货量最高季度；IBM笔记本电脑销出货量连续第二个季度创历史新高；IBM笔记本电脑销量出货量持续8个季度增长3、市场地位根据IDC调查报告：商用笔记本市场：110亿美元(IBM份额：14%)商用台式机市场：168亿美元(IBM份额：8%)商用客户市场：278亿美元(IBM份额：11%)在中国和亚太市场商用笔记本收入第一，中国同比增长29%，亚太同比增长19%。
跨国并购案例分析
跨国并购案例分析---联想牵手IBM打造世界PC巨头案例简介：2004年12月8日，联想集团有限公司和IBM历经13个月的谈判之后，双方签署了一项重要协议，根据此项协议，联想集团通过现金、股票支付以及偿债方式，收购了IBM个人电脑事业部（PCD），其中包括IBM在全球范围的笔记本及台式机业务，并获得Think系列品牌，从而诞生了世界PC行业第三大企业。
中方股东、联想控股将拥有新联想集团45%左右的股份，IBM公司将拥有18.5%左右的股份。
新联想集团将会成为一家拥有强大品牌、丰富产品组合和领先研发能力的国际化大型企业。
作为国内知名的IT企业，联想正在走出国门，向着国际化的宏伟目标稳步前进。
一、并购动因分析在经济日趋全球化的背景下，身处激烈动荡的商业经营环境之中的企业要想立于不败之地，只有掌握并购这一谋求生存和发展的利器，及时做出理性明智的并购抉择，尽快通过并购扩大企业规模和提高竞争力，才能经受无情竞争的洗礼和冲击，达到增强企业实力的目的。
全球已经进入了第五次跨国并购的浪潮，而中国在这次浪潮中将占据重要位置。
跨国并购将是中国企业走出国门的一种重要方式。
对于联想公司，并购的动因分析如下:（一）两公司通过合作，扩大PC制造销售的规模，获得竞争优势联想虽然是国内PC界的老大，国内市场份额远高于戴尔、惠普等公司。
但是戴尔通过广泛采用行业标准技术和高效率的直销方式获得了低成本的优势，市场占有率迅速提高，给联想带来了巨大的威胁，联想在全球市场中份额却远远不及戴尔和惠普。
作为个人电脑的创造者IBM在PC市场的份额虽然排在第三位，但该公司同前两名的差距却越来越大。
规模不大就降低不了成本，得不到竞争的优势，所以此次并购联想和IBM可以达到共同的目的—扩大PC制造销售的规模，获得规模经济，从而降低成本，以应对戴尔、惠普等同行的竞争。
IBM大中华区董事长周伟焜也曾直言不讳地说：“我们两边的目标是共同的，我们希望把领先产品跟品牌，世界一流的服务跟知识立足全球，让大家有新的成长机会，更重要的是在这个行业里有足够的经济规模。
蛇吞象并购经典案例 联想公司与IBM重大并购案例分析
• 从以上分析可以看出联想收购IBM公司其下
2.IBM 出售PC 部背景及动因
• IBM, 全称为国际商业机器公司, 或万国商业机器
公司, IBM 出售个人电脑事业部动因: 剥离弱势 PC 核心业务, 从1998年开始其个人电脑业务年 年亏损, 卖掉PC 业务, 卸下包袱集中资源发展服 务器及IT 服务等高利润业务, 重新在另外一个高 端领域抢占制高点。
以及原联想销售额在新公司中所占的比例 （ 25% ），粗略估计新联想2005年~2012 年的营业额以5% 的比例增长。
• 假设2: 新联想头三年的净利率为2% ，2008年
~2012年的净利率提高到3% 。净利率主要由两 个方面决定: 一是毛利率，二是一般费用率（ 费 用率定义为: 一般费用率=毛利率-净利率）。
• （3）将总部搬到纽约, 目的是把联想并购带来的负面影响
降到最低
• （4）IBM 通过其现有的近3 万人的企业销售专家队伍, 并
通过 网站, 为联想的产品销售提供营销支持, 创 造更多的需求,
• （5） 同时联想开始大力开掘俄罗斯、印度等新兴市场,
并加紧夺取成熟市场上的中小企业用户
• 4. 品牌整合风险及其治理 • 品牌风险: • 联想并购前的路线是走中低端市场, 这与
治理措施
• 并采取了相应措施: • （1）联想和IBM 派遣大量销售人员到各个大客户去做安
抚工作、说明情况, 一起和大客户进行交流和沟通, 让新老 客户真切的认识新联想, 了解新联想, 对新联想重新定义。 （2）联想和IBM建立了广泛的、长期的战略性商业联盟; 全球销售、市场、研发等部门悉数由原工BM 相关人士负 责, 联想的产品也通过IBM 加盟到联想的PC 专家进行销售。
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2. IBM 出售PC 部背景及动因 出售PC
• IBM, 全称为国际商业机器公司, 或万国商业机器 全称为国际商业机器公司,
公司, 公司, IBM 出售个人电脑事业部动因: 剥离弱势 出售个人电脑事业部动因: PC 核心业务, 从1998年开始其个人电脑业务年 核心业务, 1998年开始其个人电脑业务年 年亏损, 卖掉PC 业务, 年亏损, 卖掉PC 业务, 卸下包袱集中资源发展服 务器及IT 服务等高利润业务, 务器及IT 服务等高利润业务, 重新在另外一个高 端领域抢占制高点。
• 2. 财务风险及其治理 • 联想收购IBM 的个人电脑业务需要大量的资金, 联想收购IBM 的个人电脑业务需要大量的资金, • • • • •
而联想并购前全年营业收入为29 亿美元, 而联想并购前全年营业收入为29 亿美元, 利润为 1. 44 亿美元。 亿美元。 财务风险表现在： 财务风险表现在： 并购IBM 付出了17. （1）并购IBM 付出了17. 5 亿美元的成本代价 （2）加上股票和负债联想此次收购所付出的实 际成本已经达到了24. 际成本已经达到了24.Байду номын сангаас55 亿美元 （3）本次的收购大部分通过银行贷款以及发行 新股筹集资金, 使其承担了大量债务, 新股筹集资金, 使其承担了大量债务, 资产负债表 也因此而恶化 （4）联想向战略投资者发行了大量的可转换优 先股, 这些优先股可以赎回, 先股, 这些优先股可以赎回, 且每季都须支付现金 股利
治理方法
• （1）巴黎银行、荷兰银行为首的20 家中外 ）巴黎银行、荷兰银行为首的20
资银行签订了6 资银行签订了6 亿美元的融资协议 ( 其中5 其中5 亿美元为定期贷款), 亿美元为定期贷款), 用于收购支付的现金 • （2）获得了美国二大基金3. 5 亿美元的战 ）获得了美国二大基金3. 略投资( 5亿美元作为收购资金, 略投资( 1. 5亿美元作为收购资金, 2 亿作为 口常营运之用) 口常营运之用) • （3）获得了三个国际投资公司3. 5 亿美元 ）获得了三个国际投资公司3. 的资金
联想公司与IBM重大并购案例分析 联想公司与IBM重大并购案例分析
一、合并双方背景和动因 二、合并过程简介 三、财务分析 四、合并带来的影响 五、并购带来的启示与影响
• 一、联想与IBM 公司并购背景 一、联想与IBM
1. 联想并购背景及动因 联想并购IBM 的动因 扩展海外业务 获取世 的动因: 扩展海外业务, 联想并购 界一流品牌, 借助IBM 的品牌提升国际地位和形 界一流品牌 借助 获取IBM一流的国际化管理团队 获取 一流的国际化管理团队;获取 象; 获取 一流的国际化管理团队 获取IBM 独 特的领先技术;并购 并购IBM 的个人电脑事业部后, 特的领先技术;并购IBM 的个人电脑事业部后, 能 得到更丰富、更具竞争力的产品组合;获得 获得IBM 得到更丰富、更具竞争力的产品组合 获得 的研发和技术优势, 并获得IBM 遍布全球的渠道 的研发和技术优势 并获得 和销售体系和国际化公司的先进管理经验和市场 运作能力。 运作能力。
三、并购价值评估
• 假设1： 假设1 • 联想现有的平均销售增长比例（ 20% 左右）
以及原联想销售额在新公司中所占的比例 （ 25% ），粗略估计新联想2005年~2012 年的营业额以5% 的比例增长。
• 假设2：新联想头三年的净利率为2% ，2008年
~2012年的净利率提高到3% 。净利率主要由两 个方面决定：一是毛利率，二是一般费用率 （ 费用率定义为：一般费用率=毛利率-净利 率）。
业知识, 仅靠并购企业单枪匹马是难以完成的。 业知识, 仅靠并购企业单枪匹马是难以完成的。联想在并 购IBMPC 业务过程中： 业务过程中： 年聘请麦肯锡作为战略顾问, 全面了解IBM （1）2003 年聘请麦肯锡作为战略顾问, 全面了解IBM 的 PC业务和整合的可能。在进行了13个多月的艰难谈判之后, PC业务和整合的可能。在进行了13个多月的艰难谈判之后, 业务和整合的可能 13个多月的艰难谈判之后 日双方终于达成了最终的并购协议。 2004 年12 月8 日双方终于达成了最终的并购协议。 财务方面。 全球PC 业务的实际交易价格是17. （2）财务方面。IBM 全球PC 业务的实际交易价格是17. 5 亿美元, 其中包括6. 亿美元现金、价值6 亿美元, 其中包括6. 5 亿美元现金、价值6 亿美元的联想 股票及PC 部门5 亿美元的债务。 股票及PC 部门5 亿美元的债务。IBM 将持有联想集团约 的股份。 19% 的股份。 年第二季度起, 联想将分三年支付给IBM （3）2005 年第二季度起, 联想将分三年支付给IBM 7.05 亿美元的服务费用, 分别为2. 亿美元, 亿美元的服务费用, 分别为2. 85 亿美元, 2. 23 亿美元 亿美元;董事会方面, 和1. 97 亿美元;董事会方面, 杨元庆先生接替联想创始人 柳传志先生, 成为联想董事会主席。 柳传志先生, 成为联想董事会主席。柳传志先生为董事会 非执行董事。 非执行董事。
• 3. 客户流失风险及其治理
• 联想客户流失风险来源有 • （1） IBM 个人电脑业务的主要客户为企业团体, 个人电脑业务的主要客户为企业团体,
每年美国政府及其他官方组织在IBM有10亿美元 每年美国政府及其他官方组织在IBM有10亿美元 的固定订单, 这笔业务约占IBM 的固定订单, 这笔业务约占IBM 个人电脑业务的 10%, 但是, 美国政府一直实行压制中国经济的对 但是, 华政策, 这将导致美国政府的PC 华政策, 这将导致美国政府的PC 采购转向其他的 美国供应商, 美国供应商, 这部分的订单极有可能流失。 （2）联想收购后尽管还是IBM 和Th inkPad 的品 ）联想收购后尽管还是IBM 牌, 但是一个联想管理的IBM 和ThinkPad 品牌是 但是一个联想管理的IBM 否还能保持原有的口碑很值得怀疑。
• • •
• 4. 品牌整合风险及其治理
• 品牌风险： 品牌风险： • 联想并购前的路线是走中低端市场, 这与IBM Tink2Pad, 联想并购前的路线是走中低端市场, 这与IBM • •
• 基于以上原因，在收购消息公布后，联想
的股价从2.575元一直下跌，跌幅接近12% 。 虽然中间股价曾经一度回升，但跌势持续。 2005年1月14日股价更跌至2.075元的低位。 如果以2004年初的高位2.725元计算，联想 的股价至今已经跌去了24% 。这可以部分 解释为什么市场对于联想此次收购普遍持 消极的态度。 • 从以上分析可以看出联想收购IBM公司其下 属个人电脑部门有利也有弊，但新联想的 未来发展还有待于进一步考证
•
治理措施
• 并采取了相应措施: 并采取了相应措施: • （1）联想和IBM 派遣大量销售人员到各个大客户去做安 ）联想和IBM
抚工作、说明情况, 一起和大客户进行交流和沟通, 抚工作、说明情况, 一起和大客户进行交流和沟通, 让新老 客户真切的认识新联想, 了解新联想, 客户真切的认识新联想, 了解新联想, 对新联想重新定义。 （2）联想和IBM建立了广泛的、长期的战略性商业联盟; ）联想和IBM建立了广泛的、长期的战略性商业联盟; 全球销售、市场、研发等部门悉数由原工BM 全球销售、市场、研发等部门悉数由原工BM 相关人士负 责, 联想的产品也通过IBM 加盟到联想的PC 专家进行销售。 联想的产品也通过IBM 加盟到联想的PC （3）将总部搬到纽约, 目的是把联想并购带来的负面影响 ）将总部搬到纽约, 降到最低 （4）IBM 通过其现有的近3 万人的企业销售专家队伍, 并 通过其现有的近3 万人的企业销售专家队伍, 通过ibm. 通过ibm. com 网站, 为联想的产品销售提供营销支持, 创 网站, 为联想的产品销售提供营销支持, 造更多的需求, 造更多的需求, （5） 同时联想开始大力开掘俄罗斯、印度等新兴市场, 同时联想开始大力开掘俄罗斯、印度等新兴市场, 并加紧夺取成熟市场上的中小企业用户
折现率分别为：8%，10%，12%，16%，14%时，新联 想价值
• 同以上分析
• 2008-2012年净利润为5%时原联想股东增加的价值 2008-2012年净利润为5%时原联想股东增加的价值
单位：亿美元
• 从以上数据可以看出即使原股东的要求回报率高 • • •
达到16% ，这次收购仍然具有正的净现值，所以 这次收购还是有一定的利润可言。 于新联想而言，最最重要的问题正在于如何在短 时间内实现其收购的协同效应，以实现销售额的 稳定增长和成本的持续降低。 其次，新联想还面着如何扭转原IBM PC 部门的亏 损状态的问题。 再次，内忧外患之下，使投资者很难对于上面的 假设抱过高的期望。所以这很可能会大大提高股 东的要求回率。
• 假设3：折现率分别为8%, 假设3
10%, 12% ,14%
。
• 以联想2003年每股盈利14港元，每股市价2.7港
元计算，联想公司的市场要求回报率为5% 。由 于新联想比以前承担了更多的风险，股东的要 求回报率也将相应提高。进而看新公司在各种 回报率下的价值。
假设08-12年净利润为3%时，原联想股东增加的价值 单位：亿美元
• 四、联想并购IBM 所受到的影响 联想并购IBM
• 1. 人才整合风险及其治理 • 为了留住优秀的海外员工同时又安抚老员工, 使所有的员 为了留住优秀的海外员工同时又安抚老员工, • • • •
工同心同德联想采取了以下措施: 工同心同德联想采取了以下措施: 在企业文化融合过程中, 有效的沟通是非常重要的。 （1）在企业文化融合过程中, 有效的沟通是非常重要的。 杨元庆提出了联想高层员工要注意三个词: 一是坦诚, 杨元庆提出了联想高层员工要注意三个词: 一是坦诚, 二 是尊重, 三是妥协。 是尊重, 三是妥协。 为促进联想不同国籍员工之间文化融合， （2）为促进联想不同国籍员工之间文化融合，在并购完 成后的头18 个月, 联想把原有人才, 成后的头18 个月, 联想把原有人才,文化整合停留在加强 沟通、改用英语为官方语言、跨文化培训等。 沟通、改用英语为官方语言、跨文化培训等。 （3）对高层管理人员和核心技术人员则认真宣讲公司愿 景, 给予高级员工充分的施展空间, 并承诺在一定期限内 给予高级员工充分的施展空间, 保证老员工的各种收入、福利、工作环境等保持与IBM 保证老员工的各种收入、福利、工作环境等保持与IBM 的 相同。 相同。 联想还宣布不裁员以稳定员工心态, 而且IBM （4）联想还宣布不裁员以稳定员工心态, 而且IBM 高级 副总裁兼IBM 个人系统部总经理史蒂芬· 副总裁兼IBM 个人系统部总经理史蒂芬·沃德留任收购完 后的联想的CEO, 这在一定程度上使原IBM 后的联想的CEO, 这在一定程度上使原IBM 的员工有些许 亲切感。 亲切感。