绩效考核知识培训课件

施。 – 主管每周花费在与每个下属沟通的时间不得少于3小时。 – 供应部要注意提高原材料采购合格率 – 员工每个考勤月度累计迟到不得超过3次 – 在5月份，王彩燕必须保证生一个男孩子（从婆婆考核媳妇
的角度）
绩效考核目标的审核
这些目标是基于公司的经营战略而生的 吗?(绩效目标的来源)
这些目标是考核对象可以控制或可以影 响的吗?(具体性)
• 晕轮和截角现象：将对一个员工（或某一方面）是好是坏的印 象影响考核；
• 宽大现象：将所有员工评级都比实际表现要高； • 严格现象：将所有员工的评级都评得比他们应该得的到的低； • 居中趋势：尽管员工的绩效表现不同，但都将他们评为中等； • 初始现象：考核者可能以其对被考核者最初的印象为依据进行
考核； • 新近现象：注意员工临近评价开展时的表现； • 对比效应：即与较差员工进行对比时，绩效表现中等的员工显
这些目标是可观察或可测度的吗?(可衡量 性) 是否符合SMART原则的其它方面
实施方案或工作计划的确定
计划是为了从事某些工作预先进行规划好的 详细方案。而计划工作是对有关将来活动做 出决策所进行的周密思考和准备工作。
工作计划的制定是为目标的实现服务的 目标确定以后,管理者与下级共同确定如何实
公司客观地评价员工的工作业绩，使员工获得工作 成就感； 奖励员工为公司作出的贡献，激励和保留优秀员工； 根据绩效考核结果，进行有针对性的人力资源管理工 作，促进员工个人发展和工作绩效的提高；
建立健全内部监督机制，促进管理制度化。
三、绩效考核的目的
公司整体绩效的提高
明确部门与 员工的工作 导向
给予员工与 其贡献相应 的激励
– 根据工作目标的重要程度和对公司的贡献 程度设定相应的权重。
• 权重通常由公司年度工作重点、岗位职责，以及个人发展重 点决定的；
• 权重的分配应保持相对的均衡，即某个目标的权利不应过高 或过低。
课堂练习
以下目标是否可以做为绩效考核目标？
– 至2007年12月31日，SMT产品销售额达到600万元。 – 市场部要保持公司网络信息更新的及时性 – 生产部要注意提高产品的生产质量 – 在2007年5月1日之前，绩效考核必须在公司全体部门进行实
– 充分性；
• 考核是基于员工的整体表现而做；
– 公平性；
• 考核要确保标准的公平性 ；
– 公开性
• 员工要知道自己的详细考核结果，经理有责任及时反 馈考核信息并组织面谈沟通 。
十、常用的绩效考核指标
目标与指标的关系：
– 一个目标的达到可能需要一个以上指标的 实现。
– 举例说明：2006年度全年销售利润比2005 年增加30%。所需要的指标：销售额、平 均销售利润率、客户指标等。
得很优秀；当与优秀的员工进行对比时，绩效表现中等的员工 则被看成是较差的员工。
– 个人的自然倾向：即人们通常以“自私”的方式来解释绩效 表现。
九、如何避免绩效反馈阶段的冲突
自然倾向的解释：
– 为了保护自我利益，人们会将他们的不良表现归因于外部的 环境：困难的任务、不清楚的指示、缺乏必要的设备或资源、 以及其它由于上级主管方面的原因。
部门目标
各部门负责人
员工目标
部门员工
目标责任书
绩效考核目标设定的原则
smart原则
– 具体的（具体的工作任务和活动的集合） – 可衡量的（量化指标或定性描述） – 可实现的（具有一定的挑战性，但经过努
力能够实现的） – 相关的（与部门目标和个人职责相关） – 有时限的
绩效考核目标设定的原则
权重的原则
绩效改进计划的制定必须建立在考核者与被考核者对 考核结果意见一致的基础上。
九、如何避免绩效反馈阶段的冲突
绩效反馈阶段的注意事项：冲突的发生
– 冲突发生的主要原因：考核者与被考核者就考核结果存在异议
绩效考核结果产生异议的原因：
– 考核者是否能够公正、公平客观的评价被考核者。避免出现 以下几中倾向：
八、考核者在绩效管理过程中的作用
绩效考核结果使用阶段：
– 向员工反馈绩效考核结果(绩效反馈) – 绩效反馈的目的:
• 对考核的结果形成一致的看法； • 既承认员工的优点，又指出存在的不足 • 对下一阶段工作的期望达成一致的协议； • 讨论并制定双方都能接受的绩效改进计划等。
绩效考核结果的使用
• 绩效奖金的发放 • 制定提高未来绩效的措施
绩效考核知识培训课件
什么是绩效考核? 绩效考核的目的是什么?
一、什么是绩效考核
什么是绩效考核？
指考核主体对照工作目标或绩效标准，采用科学的考 评方法，评定员工的工作任务完成情况，员工的工作 职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定反馈给 员工的过程。
考核主体 工作目标与绩效标准： 考评方法： 工作职责与发展情况： 反馈 过程
绩效反馈
绩效实施
目标实现情况的追踪、 反馈、和指导
绩效考核
（一）绩效考核目标的确定
绩效考核目标的类型：
– 结果导向：
• 要求员工在特定条件下必须取得的阶段性结果
– 行为导向：
• 员工在完成目标结果的过程中，行为及工作表 现必须达到的标准要求。
（一）绩效考核目标的确定
绩效考核目标的来源：
– 企业目标的分解 – 部门职能或岗位职责 – 临时性任务
1、高层管理者；
2、销售、售后服务等可量化工作性 质的人员+过程（行为/素质） 普遍适用于各类人员
5、做了什么（实际收益） 知识工作者，如研发人员 +能做什么（预期收益）
三、绩效考核的目的
三、绩效考核的目的
确保员工个人目标与部门、公司目标相匹配，促进 公司整体目标的实现；
确定有效的工作目标
管理者与员工之间就目标达成共识 引导员工朝着正确的目标发展
监控目标实现过程 对目标完成情况进行评价 新的绩效目标确定和绩效改进
七、绩效考核周期
每一个绩效考核周期，都是一个绩效管 理的循环过程。
阶段性绩效考核目标的确定
绩效考核结果使用
奖金分配 绩效目标调整 员工发展
目标实施过程
十、常用的绩效考核指标
销售人员绩效考核指标
– 销售收入、销售量、销售利润、新产品销 售额、新产品销售利润、应收账款周转天 数、关键客户百分比，新增客户数量、流 失客户数量、销售渠道拓展、客户投诉率、 售后服务响应时间、人才流失率、本部门 费用、客户信息管理等。
十、常用的绩效考核指标
技术研发人员绩效考核指标:
二、什么叫做绩效
大家讨论对绩效的理解：
二、什么叫做绩效
绩效的定义： 从组织层面讲：组织目标的实现。 （1）公司发展； （2）对董事会的承诺； （3）对员工的承诺； （4）社会责任。
二、什么叫做绩效
从个人层面： （1）工作目标的完成； （2）职责的履行； （3）个人的发展。
二、什么叫做绩效？
绩效目标设定是绩效管理 的起点。将绩效目标做好， 就意味着绩效管理已经成 功了一半
绩效考核目标的设定过程实际上 是公司目标分解的过程
管理者和员工就工作目标、 应负责任、绩效考核标准 等方面进行讨论沟通，最 终达成共识。
绩效自下而上的汇总 目标自上而下的分解
董事会 公司高层
公司目标分解 经营指标的确定 考核方法的确定 公司目标
– 目标实施阶段： 1. 了解员工的工作进展情况； 2. 了解员工所遇到的障碍； 3. 帮助员工清除工作的障碍； 4. 提供员工所需要的培训； 5. 提供必要的领导支持和智慧帮助； 6. 将员工的工作表现反馈给员工，包括正面的和负面的；
八、考核者在绩效管理过程中的作用
– 绩效考核阶段： 1. 给员工正式的、定期的并且是记录下来的反馈信息； 2. 用于决定晋升、涨薪、解雇等所需的信息； 3. 是一个研究如何能提高绩效的机会； 4. 是一个认可优点和成功的场合； 5. 是下阶段的绩效计划工作的基础； 6. 提供有关员工如何才能持续发展的信息；
绩效就是“完成工作任务”： 绩效是“工作结果”或“产出”： 绩效是“结果”与“过程”（行为）的
统一体。 绩效=做了什么（实际效益）+能够做什
么（预期效益）
二、什么叫做绩效
不同绩效定义适用情况对照表
绩效的含义
适应的对象
1、完成工作任务
1、体力劳动者；
2、事务性或例行性工作的人员
2、结果与产出
告 – 考核者需要对员工提供的资源支持也应明确，例
如：增加新的预算、提供培训机会、信息支持等。 – 保护员工的自尊心。
九、如何避免绩效反馈阶段的冲突
绩效考核的原则：
– 一致性；
• 在一段连续时间之内，考核的内容和标准相对稳定，至 少应保持1年之内考核的方法具有连续性、一致性；
– 客观性；
• 考核要客观的反映员工的实际情况，避免由于光环效应、 晕轮效应、新近性、偏见等带来的人为误差；
（三）绩效考核
绩效考核考什么？
部门考核：
– 部门绩效考核以引导并推动部门沿公司战 略轨道前进为出发点，激励部门工作，体 现部门价值。
考核指标：
•经营指标：销量、销售额、利润、成本费用等 •业务指标：部门核心竞争力工作（如质量） •满意度指标：内外客户满意程度
（三）绩效考核
绩效考核考什么？
– 员工考核
现目标的行动计划
（二）绩效实施过程
考核者与被考核应积极沟通； 考核者：
– 指导被考核者工作； – 对发现的偏差及时给予纠正； – 提供必要的资源保障和技术支持。
被考核者：
– 积极履行岗位职责，促进工作目标实现； – 对于工作中出现的问题要及时反馈，寻求帮助与
指导； – 根据实际情况有权利要求资源保障或修改目标。
– 当人们表现良好时，由于自然倾向的原因员工倾向于将功劳 全部归自己所有。