医院业务外包的决策
业务外包的决策与管理
业务外包的决策与管理业务外包是指企业将一些非核心业务或特定工作环节委托给外部公司或机构来完成。
随着全球经济的发展和市场的竞争加剧，业务外包越来越成为企业提高效率和降低成本的一种重要方式。
然而，业务外包的决策与管理也面临一定的风险和挑战。
首先，业务外包的决策需要考虑多方面的因素。
企业需要评估自身业务的核心性和战略价值，决定哪些部分适合外包。
同时，还需要考虑外包合作伙伴的实力、信誉和服务质量，并与其进行全面的谈判和合同约定。
另外，也要考虑到外包所带来的文化差异、沟通问题以及可能的知识流失等风险。
其次，业务外包的管理也是关键。
企业需建立有效的外包管控机制，确保外包合作伙伴按照约定的服务水平和业绩标准履行合同。
这需要建立合理的合同管理制度，包括定期评估和监控外包合作伙伴的绩效，及时发现和解决问题，并保持与外包合作伙伴的密切沟通和协作。
此外，企业也需要注重知识和技能的保留，以防止业务流程知识的外泄和依赖外包合作伙伴。
此外，业务外包的决策和管理还需要注重风险控制。
外包的不可控因素较多，如不可抗力、外部环境变化等。
因此，需要制定灵活性强的合同条款和风险应对策略，以应对可能出现的风险和变化。
同时，企业还应建立紧密的合作关系，与外包合作伙伴形成良好的互信和合作机制，以应对潜在的风险。
最后，业务外包的决策与管理还需根据具体情况进行灵活调整。
随着企业的战略调整、市场需求变化等，外包范围和方式也需要及时调整。
在决策过程中，需要全面评估外包的利弊，权衡成本和效益，确保外包决策符合企业的长期发展目标。
在管理过程中，要及时进行评估和调整，确保外包合作能够实现预期的效果，并不断提高外包管理的水平和效率。
总之，业务外包的决策与管理是一个复杂而重要的过程。
企业需要综合考虑各种因素，制定明确的决策和管理措施，以提高外包合作的效率和成功率，实现企业的长期发展目标。
医院外包服务管理办法(标准版)
医院外包服务管理办法
1、分包方的确定
⑴医院以招投标的方式选择各项目服务分包方，并对竞标的服务分包方进行评估，估内容包括：资格证书、服务范围、社会信誉、过往业绩、质量体系等。
⑵评估结束后作出评估结论，填写在《服务供方评估报告》中，以作为选择确定服务分包方的依据。
2、服务合同的签订
⑴根据不同的外包服务项目，医院拟订合同书，在合同书中明确分包方的责任、服务的范围及内容，应达到的标准及要求等。
⑵院财务、审计部门全程参与招、投标监管工作。
3、服务过程控制
⑴总务科负责对后勤外包服务质量进行定期或不定期的监督检查和评估。
⑵各病区清洁卫生由病区护士长负责，每月检查一次，总务科组织各科室相关人员每月对全院清洁卫生检查一次，发现问题及时要求清洁公司服务人员予以纠正，并跟踪纠正的效果。
⑶被服的管理按照被服洗涤合同执行。
加强日常监管，分类清洗，确保洗涤质量。
总务科每月对洗涤公司随机抽查一次，作好记录。
⑷院内食堂承包服务过程的控制由总务科每季对餐厅承包方工作进行食品卫生质量检查和监督。
检查结果记录在每季质控记录。
医院外包业务项目评估和审核制度
外包业务项目评估和审核制度一、外包业务项目评估和审核1、外部业务申请科室或部门为外包业务的主管职能部门，负责相应外包业务的管理。
提出业务外包的科室主任为外包业务主管责任人，负责对外包业务进行经济性、可行性等项目评估。
2、业务外包需进行内部分析评估。
主要包括：业务是否是医院的核心业务；外包业务自己完成与外包的优缺点即可行性分析；外包是否能降低生产成本即经济性效益分析。
3、院办公会负责对提交的外包业务评估分析报告进行讨论、决定。
确需外包的，经审核同意后交由相应科室负责进行相关招投标比选、实施、监管工作。
二、业务外包流程1、根据《医院外包业务遴选、管理制度》及相关制度，制定招标比选文件并采取合适方式公开招标公告。
2、愿意承包的公司按招标要求做投标文件。
3、按公告上规定的时间、地点进行现场比选，医院相关招标领导小组成员依据招标比选文件及相关公司或服务部标书集体评标，条件优得分高者中标。
4、中标者须缴纳保证金，并与中标者签订合同或协议。
三、业务外包的监管部门及监管程序1、业务外包申请科室负责人及监管人员依据合同及附件的要求对外包业务进行日常考核与服务质量的监督，现场指挥与协调；2、定期收集信息，并将相应的信息制成质量考核通报交与财务科作为支付外包费的依据；3、如发现外包业务服务公司未履行合同内容，及时提出限期改正，如有严重违约情况，对其进行书面警告，如拒不履约可上报分管领导后，由医院办公会决定是否重新招标更换外包公司。
四、各环节的主要风险及管控措施（一）制定业务外包实施方案环节1、主要风险：（1）医院缺乏业务外包管理制度，导致制定实施方案时无据可依。
（2）业务外包管理制度未明确业务外包范围，可能导致有关科室在制定实施方案时，将不宜外包的核心业务进行外包。
（3）实施方案不合理、不符合医院经营特点或内容不完整，可能导致业务外包失败。
2、主要管控措施：（1）建立和完善业务外包管理制度，根据各类业务与核心业务的关联度、对外包业务的控制程度以及外部市场成熟度等标准，合理确定业务外包的范围，并根据是否对医院经营有重大影响对外包业务实施分类管理，以突出管控重点。
医院外包方案课件
02
医院外包的种类和模式
医院外包的种 类
信息技术外包
医院将其信息技术开发、维护 及管理等工作外包给专业服务 提供商，以降低成本、提高效率。
业务流程外包
医院将部分业务流程，如患者 接待、医疗护理等外包给专业 服务提供商，以优化医疗服务 流程。
物流外包
医院将其物流运营，如药品、 医疗设备等物资的采购、运输、 仓储等工作外包给专业物流公司。
医院外包不仅是一种战略选择，还是一种管理工具，能够帮助医院更好地应对市 场变化和竞争压力。
医院外包的背景和发展
医院外包的背景
随着医疗市场的开放和竞争的加剧，医院面临着提高效率、 降低成本、提升服务质量等多重压力。同时，随着医疗技术 的不断发展和进步，医院也需要不断更新设备和技能，以适 应市场的需求。
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医院外包的风险
信息泄露风险：在与外部机构合作过程中，医院需要向对方提供一些 敏感信息，如患者个人信息等，存在信息泄露的风险。
服务质量不稳定：外包服务提供商的服务质量可能存在不稳定的情况， 影响医院的正常运营。
合同管理风险：外包合同可能存在条款不明确、执行不严格等问题， 导致合同管理风险。
医院外包的发展
医院外包在国际上已经得到了广泛的应用，涵盖了医疗设备 维护、药品配送、后勤服务等多个领域。在中国，医院外包 也得到了越来越多的关注和应用，成为医院现代化管理的重 要手段之一。
医院外包的优势和风险
医院外包的优势
提高效率：医院将部分业务外包给专业机构或服务提供商，可以减少人力成本和管 理成本，提高工作效率。
2. 信息安全风险的防范和控制
例如加强数据保护措施、建立信息管理制度等；
3. 服务质量风险的防范和控制
医院总务科对外包管理制度
一、总则为加强医院总务科对外包业务的管理，提高工作效率，确保外包服务质量和安全，特制定本制度。
二、适用范围本制度适用于医院总务科对外包业务的管理，包括但不限于设备维护、物资采购、环境卫生、安全保卫等方面。
三、管理制度1.外包业务申请与审批（1）科室提出外包业务需求，填写《医院总务科外包业务申请表》，经科室负责人签字同意后报总务科。
（2）总务科对申请表进行审核，如符合要求，报主管领导审批。
（3）审批通过后，总务科与外包单位签订《医院总务科外包服务合同》。
2.外包单位资质审查（1）总务科对外包单位进行资质审查，包括但不限于企业法人资格、相关行业资质、信誉度等。
（2）审查合格的外包单位，纳入医院总务科外包服务供应商库。
3.外包服务合同管理（1）总务科与外包单位签订的《医院总务科外包服务合同》应明确双方的权利、义务和违约责任。
（2）合同履行过程中，如遇特殊情况需变更合同内容，双方应协商一致，签订补充协议。
4.外包服务监督与考核（1）总务科对外包服务进行定期或不定期的监督和检查，确保外包服务质量。
（2）考核内容包括外包单位的服务态度、工作效率、服务质量、安全等方面。
（3）考核结果作为续签合同、调整服务费用的重要依据。
5.外包服务纠纷处理（1）如遇外包服务纠纷，总务科应及时组织双方协商解决。
（2）协商不成，可提交医院相关部门或法律途径解决。
四、职责分工1.总务科（1）负责对外包业务进行申请、审批、合同签订、监督、考核等工作。
（2）负责处理外包服务纠纷。
2.科室负责人（1）负责对外包业务需求进行初步审核。
（2）协助总务科对外包服务进行监督和考核。
3.外包单位（1）按照合同约定，提供优质、高效的外包服务。
（2）配合总务科进行服务监督和考核。
五、附则1.本制度自发布之日起施行，原有相关规定与本制度不一致的，以本制度为准。
2.本制度由医院总务科负责解释。
3.本制度如有未尽事宜，可根据实际情况予以补充和完善。
三甲医院医院外包制度
三甲医院医院外包制度为加强对外包公司的遴选、管理，规范外包公司人员的行为，确保项目外包期间医院的利益，实现医院外包项目的经营目标，特制定本规定。
1.业务外包申请的授权审批1.1相关职能部门负责拟定申请：具体包括外包项目的背景、外包内容、实施程序、外包预计达到的效果等信息。
1.2分管领导审核申请。
1.3医院各项外包业务，需要通过院长办公会讨论后通过，若遇到医疗核心问题，必要时需通过职代会讨论。
1.4财务部门确认审批程序无误后，由财会人员给予支付。
2．考核科室义务2.1外包业务申请科室或部门为业务外包的职能主管部门。
负责医院范围内业务外包管理制度的贯彻与调整以及对承包商的考核、监管工作。
2.2外包业务申请科室或部门的项目负责人员为外包业务承包商的考核管理成员，负责安排人员进行监管、协调工作。
科室每半年提交一次满意度调查表，为续签合同提供依据。
2.3医院审计部门负责外包审计工作。
2.4如承包商未按合同规定进行操作，外包业务申请科室或部门未及时发现情况，出现问题要由承包商负主要责任，医院根据情况，酌情对相应科室及相关人员要按照医院相应规章制度进行处理。
3.考核工作流程外包业务申请科室或部门对承包商进行考核管理。
考核内容包括：3.1承包商提供相应资质证明，保证相应人员的业务水平。
3.2外包业务申请科室或部门应当对承包商工作进行日常考核管理，同时应安排专门人员对其工作进行日常监督考核工作。
3.3承包商严格按照合同，并遵守相应法律、法规及生产标准进行安全作业，考核管理人如发现承包单位有违反安全生产法律、法规的行为，或是未按照合同施工等情况应当立即汇报科室负责人，业务申请科室或部门要求承包单位立即整改；情节严重的，要将情况汇报分管领导，并要求承包商停止施工或者终止外包合同。
3.4如承包商在承包期内如遇到不可抵抗力，或是医院内部问题未能按照合同施工完成任务，可由外包业务申请科室或部门汇报会管领导后，相应延长其工作期限。
医院外包业务项目评估和审核制度
医院外包业务项目评估和审核制度医院外包业务项目评估和审核制度是为了保障医院与外包服务供应商之间的合作能够顺利进行，确保项目的质量和效率，同时降低风险和成本而制定的一套规章制度。
下面将从背景、目的、内容和实施等方面对医院外包业务项目评估和审核制度进行详细说明。
一、背景在经济全球化、市场竞争日益激烈的环境下，为了提高医疗服务质量、降低成本，在医院管理中，越来越多的外包服务被引入。
然而，由于外包服务涉及到医疗服务质量、患者隐私保护和合规问题，医院需要建立一套评估和审核制度来确保外包项目的可行性和合规性，减少风险。
二、目的三、内容1.项目可行性分析：在决定是否外包项业务前，医院应进行项目可行性分析。
包括了市场需求评估、潜在收益分析、风险评估等内容，以确定项目是否具备外包的条件和利益。
2.供应商评估：医院应建立供应商评估机制，对供应商进行认证和评估，包括了供应商的经营状况、资质、服务能力等方面的评估。
同时，医院还需要对供应商进行合规性检查，确保供应商具备法律法规和监管要求。
3.合同管理：医院与外包服务供应商之间应签订明确的合同，规定双方权责、服务内容、服务标准、成本和风险分担等。
医院需要建立合同管理制度，确保合同的执行和履约。
4.项目监督和评估：对正在进行的外包项目进行定期或不定期的监督和评估，包括了项目进度、质量控制、风险管理等。
医院还可以利用符合外包特点的绩效评估体系，对供应商的工作进行评价和激励，促进项目的顺利开展。
四、实施1.建立专门的评估和审核团队：医院应组建一支专门的评估和审核团队，负责外包项目的评估和审核工作。
团队成员应依据专业能力和经验进行选拔，并定期接受培训，以提升评估和审核的水平。
2.制定评估和审核标准：医院应制定评估和审核的标准和程序，明确评估的指标和权重，确保评估和审核的公正和客观性。
同时，对评估和审核结果进行及时整理和归档，为后续决策提供参考。
3.定期监督和改进：医院应定期组织外包项目的监督和评估，并根据评估结果进行改进和优化。
医院外包业务项目评估和审核制度与程序
医院外包业务项目评估和审核制度与程序为使本科室外包业务流程顺畅合理，确保业务外包期间单位资产安全，维护医院利益，特制定本制度。
（一）目的降低成本、提高效率、充分发挥自身核心竞争力。
（二）外包评估在决定是否将业务项目外包时，应考虑以下四个方面的因素。
（1）此项业务需利用本院没有的设备、生产系统、专业人员及专门技术。
（2）此项业务外包可以降低成本或提高效率。
（3）此项业务非本院核心技术且外包能够产生比自己操作更多的利益。
（4）本身生产、服务的能力暂时无法满足需要时。
（三）外包业务的流程申请-----招标----签订协议----外包服务、过程监控----服务的验收---开具发票----财务结算申请：1、本院需要将业务项目进行外包时，应由申请部门填写外包申请表，申请表应包括：业务外包的原因、内容、金额、承包商的情况、外包方式等。
2、外包时，承包业务的单位或个人需提供相关的证明，由维修科建立承包商档案。
审批: 服务外包项目必须经主管院长审批。
维修科对承包方进行资质预审，评估承包方的综合能力。
评估因素主要包括3个方面。
（1）承包方类似项目的经验、服务能力、资格认证和信誉。
（2）承包方是否与本院存在直接或潜在的竞争关系。
（3）承包方的性价比是否合适；签订协议:所有外包项目都必须签订协议或合同，协议必须约定保密事项和安全责任。
业务外包过程中形成的商业信息材料，管理部门按照合同中约定的保密条款对承包方的保密工作进行监督。
外包过程及验收:1、维修科负责业务外包项目的具体实施，确保业务外包流程的顺利执行。
为承包方提供必要协作条件，并指定专人定期检查和评估项目进展情况。
2、对承包人员进行详细说明本外包项目的工作内容、技术要求、验收标准、现场管理、安全制度等，并签字认可。
3、承包人需领用材料、使用本院设备、工具时，必须经维修科处长同意，并办理领用手续。
4、承包人外带原料外出应办理相关领用借用手续并经维修科处长，开具出门证。
医院外包实施方案
医院外包实施方案一、背景分析。
随着医疗行业的不断发展，医院管理面临着越来越多的挑战，包括人力资源管理、财务管理、信息化建设等方面的问题。
为了更好地提高医院管理效率，降低成本，提高服务质量，越来越多的医院开始考虑外包管理服务。
二、外包实施的优势。
1. 专业化管理，外包公司通常拥有丰富的管理经验和专业的管理团队，能够提供更专业的管理服务，有助于提高医院管理水平。
2. 降低成本，外包公司可以通过规模效应和专业化管理，降低医院管理成本，提高效益。
3. 提高服务质量，外包公司通常能够提供更高水平的服务，通过引入先进的管理理念和技术，有助于提升医院服务质量。
三、外包实施的关键步骤。
1. 确定外包范围，医院需要明确外包的具体范围，包括哪些管理服务需要外包，外包服务的具体内容和要求。
2. 选择合适的外包公司，医院需要通过招标或者询价的方式选择合适的外包公司，评估外包公司的管理经验、资质和服务水平。
3. 签订合同，医院和外包公司需要签订详细的合同，明确双方的权利和义务，包括服务内容、服务标准、服务费用等。
4. 实施监督，医院需要建立监督机制，对外包服务进行监督和评估，确保外包服务的质量和效果。
四、外包实施的风险及对策。
1. 服务质量风险，外包公司可能存在服务质量不稳定的风险，医院需要建立监督机制，及时发现和解决问题。
2. 信息安全风险，外包公司可能接触到医院的敏感信息，医院需要加强信息安全管理，保护医院的信息安全。
3. 合同履行风险，外包公司可能存在不履行合同的风险，医院需要建立完善的合同管理制度，确保合同的履行。
五、外包实施的效果评估。
医院需要建立外包服务的效果评估体系，定期对外包服务的效果进行评估，包括服务质量、成本效益、管理效率等方面，及时发现问题并进行改进。
六、结语。
医院外包实施是一个复杂的过程，需要医院充分考虑各种因素，制定合理的实施方案，建立有效的监督机制，确保外包服务的质量和效果。
希望本文提供的医院外包实施方案能够对医院管理工作有所帮助。
医院总务科外包业务管理制度
总务科外包业务管理制度
一、后勤服务外包业务必须报分管院长审批、经院长同意。
总务科是外包项目业务管理部门。
二、承包方有类似项目的经验、服务能力、资格认证和信誉
符合后勤外包业务的要求方可承包。
三、所有外包项目都必须按照《南昌市第九医院经济合同管理制》等规定签订外包合同，约定双方的权力和义务以及服务的内容、标准和要求。
四、监督承包商严格履行合同条款，并遵守相应法律、法规、医院规章制及生产标准进行安全生产作业，承包商如未按照医院要求进行工作，对医院设施或是财产造成损坏，应照价赔偿，造成重大经济损失的，除照价赔偿外还要承担相应法律责任。
五、外包业务发现承包商未按规定执行合同内容，一般情况可提出警告，限期改正，如有严重违约可汇报分管领导后，由医院决定是否重新招标更换承包商。
六、管理部门如发现承包单位有违反安全生产法律、法规的行为，或是未按照合同开展工作等情况应当要求承包单位立即整改；情节轻重，可要求承包商停止工作或者终止外包合同。
七、对外包单位考核，对违约事实根据合同落实违约责任，每年对外包单位业务管理进行评估和内部审计。
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【摘要】以外包理论为基础，通过分析医院核心竞争力和成本效益，明确医院各项具体业务和流程的重要性，进而探讨医院支持性业务外包的前提条件，并确定适宜外包的支持性业务的具体种类和4种外包模式，并讨论了医院业务外包的风险管理。
【关键词】风险管理；业务外包；支持性业务随着我国医院体制改革的不断深入、医疗服务市场竞争的加剧，各级各类医院面临提高其核心竞争力和营运效率的巨大压力。
在医院业务经营过程中借鉴和运用企业业务的外包模式，是有效应对竞争压力和适应管理趋势的战略之一。
1 业务外包理论的概述“外包”一词最早见于1990年Gary Hamel和Prahaoad发表在《哈佛商业评论》题为《企业的核心竞争力》（The Core Competence of the Corporation）的一篇文章，“外包”(outsourcing) 英文一词的直译是“寻求外部资源”，以后又译为外源化、资源外包、资源外取等，是“Out Source Using”的简称。
理论界对外包的一般定义是：“企业内部资源有限的情况下，为取得更大的竞争优势，仅保留其最具竞争优势的核心资源，而把其他资源借助于外部最优秀的专业化资源予以整合，达到降低成本、提高绩效、提升企业核心竞争力和增强企业对环境应变能力的一种管理模式”。
20世纪80年代以后，“外包”的理论研究集中在以下两个方面：（1）基于交易费用的外包理论［1］：Cheon、Grover、Teng（1995年）研究了信息技术外包，认为只有当外包交易成本、管理成本、供应商供应成本之和小于自己的生产成本时，外包才会发生；Vinning和Globerman（1999年）认为生产成本、谈判成本、机会主义成本之和最小是外包决策的依据；此外，Klaas、MeClendon和Gainey（1999年）研究了人力资源外包，认为总交易成本来自价格、维持契约和员工关系的费用、监督费用以及机会主义成本，不同的治理结构导致不同成本，而决策的依据就是总交易成本最小。
（2）基于核心竞争力的外包理论［2］：核心竞争力理论是美国学者普拉哈拉德（Prahalad）和英国学者哈默（Hamel）于1990年提出的企业发展战略理论。
核心竞争力理论认为：企业是资源和能力的集合，企业之间资源的异质性或企业拥有的特殊能力是决定企业竞争优势和经营绩效的关键因素，即核心竞争力，它是一系列技术系统、组织管理系统有机融合而成的、无形的、动态的能力资源。
从这一理论出发，企业流程可分为战略性流程和非战略性流程［3］。
战略性流程是对企业的战略选择和执行起关键作用的流程，企业的核心能力和核心业务依存于战略性流程。
非战略性流程是对战略性流程起支持和保障作用的流程，它包含有企业的辅助业务和附加业务。
战略性流程是企业持续市场竞争优势的来源，必须内部化。
非战略性流程应分析它们与战略性流程之间关系的密切程度，密切程度低的就可以外包；密切程度高的，就应内部化或通过某种紧密合作关系做出安排。
业务外包理论有4个结构要素［4］（见图1）：外包主体、外包目标、外包合作者和外包设计。
资源外包主体是决定外包与否的经济机构，资源外包目标是外包过程的结果，资源外包的合作者是所有可能完成外包目标的供应商，外包设计是对外包方式的规划。
外包关系的管理目标就是要使外包合作者的行为与外包主体的目标保持一致。
[!--empirenews.page--]图1 业务外包的结构要素对外包进行动态管理包括以下5个方面内容：（1）确定要外包的业务；（2）选择外包合作者；（3）外包的过程管理：为实现外包的目标，外包主体应当始终以积极的姿态与外包合作者互动，在互动过程中，使外包合作者满足外包主体的需求，并促成外包主体和合作者之间技术、经验和知识的扩散，从而极大地提高双方合作的质量；（4）考核外包的绩效：从外包的战略目标（如：节约成本和资源，提升核心能力和提高效率等方面）出发对外包的绩效进行考核；（5）形成战略联盟：基于长期战略考虑，外包主体和合作者应努力营造可信赖的联盟关系，并最终形成双赢的战略联盟。
2 外包理论应用于医院业务的探讨将外包理论应用于医院业务，外包主体是明确的，而医院外包业务范围的确定应根据图1所示每项业务与核心业务的关系来判断。
所有医院的核心战略目标是为患者提供优质、满意的医学临床诊治服务，因此所有为患者提供直接诊疗服务的流程即是医院的战略性流程，承担战略性流程的临床诊疗科室（如内科、外科、妇产科、儿科、麻醉科、急诊科、预防保健、护理单元等）我们称之为医院核心业务。
与
医疗核心业务有紧密联系的相关业务包括各类辅助诊疗业务（如：门急诊管理、药剂、影像诊断、临床检验分析、病理分析、康复、营养、各项人体脏器功能检查等）。
这些辅助诊疗业务对核心业务的质量具有重大的影响，它们包含的作业流程属于非战略性流程，但与战略性流程有着紧密的相关性，我们称之为医院核心业务的相关业务。
为医疗核心业务及其相关业务提供支持的其他服务性业务我们称之为医院支持性业务。
支持性业务的流程也属于非战略性流程，但与战略性流程的相关性较低。
支持性业务分析的基础是ERP（企业资源计划）、CRM（客户关系管理）和FM（设施管理）等理论。
医院支持性业务按与患者的关系又分为患者服务业务和医院人员及设施服务业务。
根据中国行政管理学会后勤管理研究会对支持性业务的定义［5］，结合我国医院的具体业务流程，我们认为国内医院的支持性业务可以划分如下，见表1。
表1 国内医院的支持性业务根据业务外包的核心能力理论分析，医院的核心业务必须内部化；核心业务的相关业务由于国内目前不具备成熟的市场化条件，故应以内部化为主；医院支持性业务中的人员服务和建筑及设施服务适合于外包；患者后勤服务应根据其与核心业务和相关业务的关联程度选择内部化或外包。
在对某项具体业务进行外包或内部化决策时，还应依据外包服务供应商的市场成熟度和成本效益进行分析。
外包的前提条件是某项业务存在专业化、规模化经营的供应市场。
目前医院支持性业务中的餐饮服务、人员服务和非技术性的建筑及设施服务完全具备成熟的市场化前提条件，适宜外包；技术性的建筑及设施服务、财务服务只部分具备市场化条件，只宜部分外包；而患者服务在我国尚不具备供应商市场，因此不宜外包。
此外，当医院的外包服务购买成本、外包管理成本、医院资源的机会成本之和小于内部化的生产和管理成本时，就应当寻求外包服务。
[!--empirenews.page--] 通过以上分析，目前较适宜外包的医院业务领域有：餐饮服务、人事管理、差旅及会议管理、员工福利、文书、自助商品服务、卫生保洁、衣物及洗涤、绿化、保安、汽车管理、建筑和设施管理及维修、物流管理、信息技术开发、设备维修维护、收费、财务数据处理、清欠、赔偿、报酬管理等。
其中信息技术开发主要指与非战略性流程。