0036集团经营班子绩效考核管理办法
集团公司绩效考核办法有哪些
集团公司绩效考核办法有哪些集团公司绩效考核办法有哪些绩效考核是很多公司都在实行的制度，所以很多员工都要熟悉绩效考核方法。
下面是店铺为你精心推荐的集团公司绩效考核技巧，希望对您有所帮助。
集团公司绩效考核办法一、基本原则(一)坚持科学、系统、客观、公开、公平、公正的原则;(二)建立面向公司战略、全过程监控的绩效考核体系;(三)按照权责对等的要求，进一步明确上级和下级之间的管理关系、责任关系;(四)按照现代人力资源管理的要求，公司各级管理者要认真履行绩效管理的职责，切实承担起绩效责任和绩效管理责任;(五)绩效考核工作与评选先进工作相结合，兼顾部门绩效与员工个人绩效，兼顾业务部门与综合部门;(六)注重持续不断的绩效沟通和绩效改进。
二、总体要求(一)考核工作要建立在客观事实的基础上，考核者应当根据公司制定的考核评价标准，客观、公正的对被考核者进行绩效评估;(二)考核者要把绩效考核作为一项重要的管理工作，通过绩效考核过程中的绩效辅导、绩效沟通、绩效反馈，指导、帮助、激励直接下属更好的工作、更好的成长，不断提升自身的管理能力;(三)加强对绩效考核工作的监督，对员工反映的问题，要按职责范围及时检查和处理，追究有关人员的责任。
三、考核指标(一)部门绩效考核：结合年度全面预算工作，在各部门上报、汇总分析的基础上，由公司财务管理部牵头组织，各部门配合，共同制定部门年度绩效考核指标(即各部门经济指标和重点工作)、方法和程序，报公司经理办公会议审定，并以部门工作目标责任书作为部门的绩效合约，在公司年度工作会议上签订。
(二)员工绩效考核：包括中层管理人员的绩效考核和一般员工的绩效考核。
1、考核指标采取“定量+定性”的方式设计，尽可能量化，不能量化的尽量细化。
主要考核以关键绩效指标为核心的工作业绩，由关键绩效指标和一般绩效指标组成。
2、关键绩效指标基于对公司战略目标的分解，是对战略目标的细化和具体化;一般绩效指标基于对工作职责的考核。
集团绩效考核管理办法
集团绩效考核管理办法随着企业规模的扩大和发展，越来越多的企业开始采用集团制管理模式，即由母公司领导下的各个子公司组成一个集团，并实行统一管理和专业化分工。
在这个过程中，集团绩效考核管理办法的建立和实施对于保持集团的竞争力和可持续发展至关重要。
一、集团绩效考核管理的意义集团绩效考核管理是指对集团各个子公司的绩效进行评估，并依据评估结果进行管理、调整和改进的一种管理方式。
它的意义在于：1. 保证集团整体竞争力在集团绩效考核管理下，各个分公司将不再是孤立的个体，而是与集团的整体利益紧密联系在一起的组成部分。
绩效考核将直接影响到各个分公司的发展速度和质量。
因此，如果某个子公司的绩效出现问题，那么集团的整体绩效肯定会受到影响。
通过集团绩效考核管理的方式，能够较为全面、准确地反映出各个子公司在集团内的贡献和不足之处，从而保证集团整体的竞争力。
2. 实现管理目标的协调统一集团绩效考核管理的另一个意义在于，实现各个子公司的管理目标的协调和统一。
在实施集团制管理的过程中，各个子公司独立经营，各自为政的情况屡见不鲜。
而且，由于各个子公司所处环境的不同、竞争格局的不同等原因，子公司的管理目标也存在一定的差异，容易产生冲突。
通过绩效考核管理，各个子公司的管理目标可纳入到一个整体中进行有效的协调，避免了因子公司之间的分歧和冲突造成的困难。
3. 强化绩效驱动绩效考核管理的核心是对绩效的关注。
集团绩效考核管理意味着将绩效考核作为推动企业发展、强调个体足额贡献的关键因素，并将这一理念贯彻到企业处理日常问题和考核的全面过程中，从而使得员工们在工作中更加注重绩效，让公司更加注重绩效，这不仅能够提高集团整体的绩效，而且能够增强员工在工作中的积极性和责任感。
4. 增强集团风险控制能力随着企业规模的扩大和子公司数量的增多，集团面临的风险也越来越大。
但集团可以通过建立绩效考核管理制度，对子公司进行细致的评估和分析，并从中发掘出各个分公司面临的风险，以便及时采取措施进行控制和防范。
集团公司绩效考核管理办法
集团公司绩效考核管理办法集团公司绩效考核管理办法1第一篇管理办法第一章总则第一条目的为在__公司(以下简称公司)建立科学的管理制度，客观评价员工的工作绩效，充分发挥每位员工的积极性和创造性，为员工薪酬、晋级、升迁、奖惩等提供依据，特制定本制度。
第二条原则(一) 考核尽可能支持战略和文化;(二) 通过考核促使员工发现不足，找出原因，提高绩效;(三) 客观公正，及时承认员工的贡献，考核与薪酬挂钩;(四) 以正激励为主，负激励为辅;第三条适用范围本制度适用于公司中层及一般员工的考核。
(注：中层是指各部门经理、副经理，主任、副主任。
)2第二章考核的对象、维度和周期第四条考核对象为公司中层及一般员工。
第五条考核维度是对考核对象考核的不同角度和不同方面，包括绩效维度、态度维度、能力维度。
每一个考核维度由相应的测评指标组成，对不同的考核对象、不同考核期间采用不同的考核维度、不同的测评指标。
(一) 绩效维度：绩效是指被考核人员所取得的工作成果，从以下三个方面考核：1. 任务绩效：考核员工本职工作任务完成的情况。
包括每个岗位日常工作和每个阶段的工作重点。
2. 周边绩效：考核同相关部门的业务协作精神，以促进工作流程在部门间的顺利推进。
3. 管理绩效：考核管理人员对下属的管理和工作指导的绩效。
(二) 态度维度指被考核人员对待工作的态度。
态度考核包括：1. 积极性2. 协作性3. 责任心4. 纪律性(三) 能力维度：指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的专业能力。
主要包括以下几类：能力考核指标：1. 领导能力2. 沟通能力3. 判断和决策能力4. 计划和执行能力5. 学习知识能力第六条月度考核过程采用上级、同级直接评价，定量考核与定性考核相结合的方式进行;所有员工都有年终考核，年终考核是直接上下级同时考核。
第七条考核周期公司中层及一般员工的考核周期为月度考核，每月 1 日至月底最后一天为当月考核期，年终考核为对全年的综合考核。
公司经营班子(经理层)经营业绩考核管理办法-通用制度模板
公司经营班子经营业绩考核管理办法为推动公司战略目标的稳步实现，塑造重视价值创造的绩效文化，有效发挥绩效考核的评价和引导功能，建立责任风险与薪酬收入相匹配的激励约束机制，充分调动经营班子的积极性和创造性，促进公司快速起步，持续健康稳定发展，实现出资人的价值最大化，特制定本办法。
一、经营业绩考核的原则1.战略核心原则。
经营业绩考核要紧紧围绕公司整体发展战略确定评价标准和评价目标，推动公司近期和中长期战略目标的实现。
2.绩效导向原则。
将经营业绩考核结果同激励约束紧密结合，充分体现强激励、硬约束，使经营班子的收入水平与责任、贡献紧密关联。
3.可持续发展原则。
经营业绩考核既要关注现实经营业绩，更要关注和倡导均衡、健康、可持续发展。
4.客观公正原则。
考核评价要符合客观事实，考核结果要以各种经审计的统计数据和客观事实为依据。
二、经营业绩考核的管理机构（一）经营业绩考核管理机构公司董事会是经营业绩考核工作的管理机构，经营班子的经营业绩考核工作在董事会的领导下进行。
董事会的职能：1.负责审议经营班子的经营业绩考核办法；2.负责确定年度经营业绩考核指标目标值；3.与经营班子签订经营业绩考核责任书；4.组织对经营班子进行经营业绩考核；5.根据经营业绩考核结果，对经营班子实施奖励和处罚，确定绩效薪酬发放。
6.经营班子对考核结果提出申诉后的复核和调处。
（二）经营业绩考核办公室董事会经营业绩考核办公室设在组织人事部，负责经营业绩考核的具体工作，其职能是：1.根据董事会的要求拟定经营班子的经营业绩考核办法；2.协助董事会收集汇总考核指标目标值；3.协助董事会组织实施经营业绩考核工作；4.对考核结果进行计算统计汇总；5.依据考核办法和考核结果提出薪酬发放建议；6.组织经营业绩考核责任书的签订；7.董事会交办的有关经营业绩考核的其他工作。
三、经营业绩考核的范围本办法考核的经营班子是指公司的领导班子成员，包括领导班子正职和领导班子副职。
集团有限公司子公司绩效考核管理办法
集团有限公司子公司经营管理层绩效考核管理办法为有效激励集团公司子公司经营管理层的工作积极性和创造性，推动子公司的持续发展及规模效益增长,提高企业经营管理水平，进而实现集团公司总体战略和可持续发展的最终目标，特制定本办法。
一、绩效考核范围本方案适用于集团公司各子公司经营管理层二、绩效考核管理（一）集团公司董事会。
负责子公司绩效考核办法及相关制度修订的审批；审批子公司年度经营管理计划；监督考核过程并负责处理考核中的有关问题；对绩效奖金的发放标准及考核系数进行研究和审批；（二）成立绩效考核工作领导小组，集团公司主要领导为组长，其他领导班子成员为小组成员。
领导小组下设办公室，分管领导兼任办公室主任，董事会办公室、集团人力资源部、集团财务部、集团综合管理部主要负责人为成员。
考核办公室主要职责是：组织实施考核、综合考核信息、汇总考核结果等。
三、绩效考核内容（一）岗位职责明确的工作事项完成情况；（二）集团董事会下达的年度经营管理目标任务或阶段性任务推进落实情况；四、考核标准绩效考核档位分为优秀（A）、良好（B）、合格（C）、需改五、考核程序（一）考核目标分解1.绩效考核办公室根据集团公司下达的年度工作目标任务编制各子公司年度经营管理目标任务书，提交集团公司考核工作领导小组研究审定。
2.各子公司对集团下达的年度经营管理目标任务进行分解落实并制定季度工作计划。
（二）考核实施各子公司每季度末将本季度经营和目标任务完成情况填表，经子公司董事长签字确认后交绩效考核办公室审核备案。
（三）考核评分1.绩效考核办公室将各子公司经营和目标任务推进落实情况形成综合评价意见，提交考核领导小组会议研究。
2.考核领导小组成员对各子公司工作情况发表意见后，由领导小组成员对各子公司进行投票排序，经绩效考核办公室统计后确定各子公司最终排序。
3.排序前三名的子公司系数在本季度平均系数的基础上上浮0.1，排序后三名的子公司系数在本季度平均系数的基础上0.1，其余子公司的系数为本季度平均系数。
集团公司团队绩效考核管理办法-11页word资料
LS集团公司团队绩效考核管理办法第一节考核目的第一条激励先进、鞭策后进，使工资考核体系更加合理化、科学化，提高员工的工作积极性、主动性；努力推动公司业务、工程、技术和管理等各方面的工作，力争完成各项年度任务指标。
第二节职责与权限第二条总裁负责领导企业管理委员会进行考评工作。
第二条人力资源中心负责考评工作的具体实施，由分管副总裁负责落实。
第三条各公司（部门）积极配合考评工作的实施，提供必要数据和信息。
第三节考核方法和内容第五条考核方法采用表格方式通过考评及相应的计算方法来确定最终的考核结果。
第六条考核内容综合服务型团队：《考核系数评定表Ⅰ》适用于总裁办、资本运作中心、人力资源中心、品牌战略中心、企业发展中心、财务结算中心；营销管理型团队：《考核系数评定表Ⅱ》适用于营销管理中心、市场管理中心、大客户中心；科技研发型团队：《考核系数评定表Ⅲ》适用于企业研发中心；工程技术型团队：《考核系数评定表Ⅳ》适用于工程管理中心、工程技术中心。
第四节考核实施第七条按各中心为单位进行考评，各中心可以在此基础上对下属部门进行考核。
第八条考评过程中，于月底召开各公司负责人会议，组织对各公司当月业绩进行打分。
请各公司根据评定表内容准备相关资料，如：营销管理型团队提供当月销售报表；工程技术型团队提供当月工程进度报告等。
根据各负责人的考核分数取其平均分对应考核等级，再由总裁对各中心当月业绩进行综合考评。
第九条考核结果类别及与之对应的考核分数和工资绩效系数的关系：杰出－1.2(≥100)；优秀－1.1 (≥90)；良好－1.0 (≥80)；合格－0.9 (≥70)；基本合格－0.8 (≥60)；落后－0.7 (≥50)；极差－0.5 (＜50)。
第五节考评要求第十条业绩考核是公司管理制度的重要内容之一，全体员工务必认真对待，如实、客观地对一月来的工作进行总结，检讨过去，树立信心，立足现在，在公司的统一领导下，做好下一阶段的工作。
集团绩效考核管理办法
集团绩效考核管理办法关键信息项1、考核目的2、考核原则3、考核对象4、考核周期5、考核内容6、考核标准7、考核流程8、绩效结果应用9、绩效申诉10、监督与管理11 考核目的为了建立科学、有效的集团绩效考核体系，充分调动员工的积极性和创造性，提高工作效率和质量，实现集团的战略目标，特制定本办法。
111 通过绩效考核，客观评价员工的工作表现和业绩，为员工的薪酬调整、晋升、奖励、培训等提供依据。
112 发现员工工作中的问题和不足，为员工提供改进和发展的机会，促进员工个人能力的提升和职业发展。
113 加强集团内部的沟通与协作，促进团队建设和企业文化的建设。
12 考核原则121 公平、公正、公开原则考核标准明确、客观，考核过程透明，考核结果公开，确保员工对考核结果的认可和信任。
122 定量与定性相结合原则考核内容既包括可量化的工作指标，也包括难以量化的工作表现和能力素质等方面，综合评价员工的工作绩效。
123 多角度考核原则采用上级评价、同级评价、下级评价、自我评价等多种方式，全面、客观地评价员工的工作绩效。
124 激励性原则考核结果与员工的薪酬、晋升、奖励等挂钩，充分发挥考核的激励作用，激发员工的工作积极性和创造力。
13 考核对象本办法适用于集团总部及各子公司的全体员工。
14 考核周期141 月度考核每月进行一次，主要考核员工的月度工作任务完成情况和工作表现。
142 季度考核每季度进行一次，重点考核员工的季度工作业绩和能力素质提升情况。
143 年度考核每年进行一次，综合考核员工的全年工作绩效、工作能力、工作态度等方面，作为员工年度薪酬调整、晋升、奖励等的重要依据。
15 考核内容151 工作业绩根据员工所在岗位的工作职责和工作目标，考核员工的工作任务完成情况、工作质量、工作效率等方面的表现。
152 工作能力考核员工的专业知识、技能水平、沟通能力、团队协作能力、创新能力等方面的能力素质。
153 工作态度考核员工的工作责任心、敬业精神、工作积极性、纪律性等方面的工作态度。
经营绩效考核管理办法
经营绩效考核管理办法第一章总则第一条为了提高企业的绩效，明确工作目标，激励员工积极进取，制定本经营绩效考核管理办法。
第二条本管理办法适用于所有企业的经营绩效考核。
第三条经营绩效考核是企业根据既定目标，对员工的工作表现进行评估、激励和奖惩的一种管理方式。
第四条经营绩效考核应遵循公平、公正和客观的原则，充分尊重员工的权益和利益，不得歧视和虐待员工。
第五条经营绩效考核应与企业整体目标相一致，使员工的工作表现与企业的战略发展紧密结合。
第二章考核指标第六条经营绩效考核的指标应包括以下几个方面：1.企业经济绩效：包括营业收入、利润、资产回报率等指标。
2.业务绩效：包括销售额、市场份额、客户满意度等指标。
3.管理绩效：包括成本控制、效率提升、质量管理等指标。
4.员工绩效：包括团队合作、个人工作质量、工作态度等指标。
第七条考核指标应根据不同职位的特点和工作内容进行合理设置，避免指标过多、冗杂和重复。
第八条考核指标应具有可量化、可比较和可达成的特点，方便对员工的工作表现进行评估和比较。
第九条考核指标的权重应合理设置，重要指标的权重要比较高，辅助指标的权重要比较低。
第十条考核指标应根据企业的实际情况进行定期调整和优化，避免指标过时和不适应。
第三章考核流程第十一条经营绩效考核的流程应包括以下几个环节：1.目标设定：企业应根据自己的战略目标和经营计划制定年度目标，并向员工明确传达。
2.考核计划：企业应制定具体的考核计划，包括考核指标、权重、考核时间和考核流程等。
3.自评和部门评审：员工应对自己的工作进行自我评估，部门主管应对员工的工作进行评审。
4.绩效评估：企业应通过员工的工作表现和评估结果，对绩效进行评估和排名。
5.激励和奖惩：对于绩效优秀的员工，应及时给予激励和奖励；对于绩效不佳的员工，应及时进行纠正和培训。
第四章考核结果第十二条经营绩效考核的结果应公开透明，员工有权了解自己的考核结果和排名情况。
第十三条经营绩效考核的结果应作为员工晋升、薪酬调整、奖金分配、培训安排等决策的重要依据。
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控股有限公司
高管团队绩效管理办法（试行）
第一章总则
一、目的
1、为了保证控股公司整体战略与年度经营计划与管理目标的顺利实施，提升公司整体绩效水平和可持续发展能力。
引导公司高管团队把精力集中在对公司价值最关键的经营决策上，提高经营质量，规避风险，提高管理效率。
2、客观地评价高管团队成员的工作绩效，为薪酬激励、职位调整、培训发展等人力资源管理工作提供客观依据。
二、范围
本办法适用于**控股公司ＣＥＯ办公会议成员、各事业部及直属公司董事长/总裁（以下简称“高管团队”）。
各事业部经营班子成员（含属下各业务单元的总经理）的考核参照本办法，由事业部董事长/总裁负责考核，考核方案报批、考核结果报备于控股公司ＣＥＯ办公会议。
三、原则
1、战略绩效考核与经营绩效考核相结合的原则。
2、以人为本，逐步实现组织成长与个人职业发展相结合的原则。
3、激励与约束相结合的原则。
4、客观、公平、公正的原则。
四、绩效考核用途
绩效考核的结果，用于薪酬激励、职位调整、培训发展等人力资源管理工作。
1、薪酬激励：绩效考核的结果直接用于年度累计发放绩效工资与年度奖金；
2、职位调整：考核结果提交至董事局，作为其人才提名、任用、调整的依据；
3、培训发展：制定高管人员培训计划及接班人计划，设计高管人员培训课程。
五、绩效管理流程（见附件一）
第二章绩效指标与绩效责任书
六、概述
公司以关键绩效指标（KPI）为主要考核工具，以《绩效责任书》（见附件二）为考核依据和形式，以保障控股公司发展战略和各事业部年度经营目标和经营责任的实现。
七、绩效指标与权重
根据控股公司战略规划书、战略执行计划书、各事业部年度经营计划和预算，及被考核人的岗位任务，将被考核人的关键成果领域量化为关键绩效指标，并分解为战略性、经营性和管理性三类指标。
战略性指标是指为了公司制定或修订战略规划所需完成的及在战略执行计划书中规定需完成的关键任务指标。
经营性指标是指在战略规划的指导下，为达成年度经营目标要求完成的关键财务性指标。
管理性指标是指为完成公司战略任务必须完成的运营系统、管理系统、文化系统建设的关键任务指标。
指标权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度。
被考核人的关键绩效指标及权重由董事局提出，与相关人员（被考核人及其直接上级）讨论达成一致，经董事局批准后执行。
若当事方无法达成一致时，董事局具有最终的决定权。
八、绩效责任书的签订
根据董事局批准后的关键绩效指标及其权重，由人力资源部分别制定各被考核人的《绩效责任书》，由其直接上级代表公司与被考核人签署绩效责任书。
《绩效责任书》一经签订就具有约束效力，在有效期内关键绩效指标及其权重不得轻易更改。
若遇到对公司影响重大、或不可抗拒的情况时（如遇自然灾害或外部环境的巨大改变），经协商，董事局批准后方可予以调整。
第三章考核实施
九、考核方式与周期
绩效考核采取季度自评、半年/年度述职、年度考核相结合的方式。
十、考核职责划分
1、董事局
1）制定高管团队绩效考核的基本政策和指导原则。
2）审批绩效考核的办法和方案，批准高管团队关键绩效指标及权重。
3）审定绩效考核结果，裁决高管团队相关绩效考核申诉。
2、ＣＥＯ办公会议
1）审批各事业部经营班子成员（含属下各业务单元的总经理）的考核方案。
2）对各事业部经营班子成员（含属下各业务单元的总经理）的绩效考核申诉进行裁决。
3、直接上级
1）参与拟定并审核直接下级的绩效责任书，负责与直接下级签订绩效责任书。
2）负责对直接下级的绩效考核；参与对相关高管的绩效考核。
3）对被考核人的季度自评进行反馈。
4、控股公司人力资源部
1）拟定经营绩效考核的制度、方案和程序。
2）组织拟定绩效考核的标准，组织编制高管绩效责任书。
3）组织实施高管半年度、年度述职与年度绩效考核工作。
5、公司高管团队（被考核人）
1）严格按照绩效责任书的要求完成经营管理目标。
2）按照公司绩效考核管理办法的要求，对工作绩效进行自评，并向董事局提交半年度及年度述职报告。
3）有权就考核结果向董事局提出申诉。
十一、考核方式
1、季度自评
每季度末，被考核人填写《季度业绩自评表》（见附件三）交直接上级，直接上级对被考核人的自评做面谈反馈，由董事局备案。
2、半年度与年度述职
每半年度和年度末，被考核人应向董事局汇报绩效，采用书面报告和当面述职听证会相结合的形式。
书面述职报告（见附件四）：由被考核人就绩效责任书中当期各项绩效指标完成情况、职责履行情况、决议指令执行情况、经营管理改进措施策划、后续发展思路等内容向董事局进行书面汇报。
当面述职听证：先由各被考核人口头述职，并回答参会人员的提问或质询，再由独立董事作专门点评，最后董事局主席作总评，主要从战略方向、经营策略、管理方法上指导述职者，找出问题、理清思路、明确方向。
3、年度绩效指标完成情况累积汇总与审计
人力资源部负责汇总被考评人绩效完成情况。
1）战略发展部按季度汇总战略指标完成情况。
2）财务管理部按季度汇总经营指标完成情况。
3）经营发展部按季度汇总管理指标完成情况。
4）审计稽查部负责半年度专项审计，年底进行全面审计。
十二、考核评分
1、次年初，上级领导在自己的责任和权限范围内填写《绩效考核表》（见附件五），根据绩效责任书的约定，参照《绩效考核评分标准表》（见附件六），对被考核人上年度绩效完成情况进行评分。
2、如被考核人在考核期内岗位发生变化，则应将其在不同岗位任期间的实际绩效与其在任期间的关键绩效指标进行衡量比较，按不同的《绩效责任书》分别进行考核。
3、人力资源部根据考核主体不同权重汇总评分情况，得出综合考评得分。
填写《绩效考核结果综合评定与绩效反馈表》（见附件七）。
第四章绩效反馈与结果运用
十三、绩效面谈与反馈
在绩效面谈时，直接上级通过《绩效考核结果综合评定与绩效反馈表》把绩效考核结果告知被考核人，并指出其上一考核周期中取得的成绩与存在的不足；共同分析未达成绩效目标的原因，制定相应的改进措施计划（含改进方法、发展重点、以及相应的期待与目标等）。
面谈结束后，考核人与被考核人分别填写《绩效考核结果面谈反馈表》（见附件八）和《绩效考核结果综合评定与绩效反馈表》，各自交人力资源部。
人力资源部汇总所有考评与反馈的结果，交董事局做专题讨论。
十四、考核申诉
被考核人如对考核结果持有异议，在面谈后一个月内可以采取书面形式，通过董事局秘书处向董事局申诉。
董事局秘书处接到申诉后，应在三日内报董事局，董事局在接到申诉后，一周内必须就申诉的内容组织审查，并将处理结果通知申诉人。
十五、绩效考核结果的保管
绩效考核结果由人力资源部负责存档，归入被考核人的人事档案。
第五章附则
十六、本办法由人力资源部拟定，由董事局负责批准、解释及组织修订。
十七、本办法自董事局批准下发之日起执行。
**控股人力资源部
2009年3月15日
附件一、绩效管理流程
附件二、绩效责任书
**控股股份有限公司高管团队绩效责任书（模板）
根据《**控股高管团队绩效管理办法》，经公司董事局批准，与签订年绩效责任书。
一、年度关键绩效指标
成重大损失，或发生重大安全责任事故、质量事故、环保事故，或发生严重损害公司形象和声誉的事件，董事局将根据责任人对事件应负责任之性质（包括管理连带责任）和大小，扣除部分或全部绩效工资，并依据公司相关规定及国家法律，责任人将承担行政或法律责任。
依合约约定薪资者，其薪资可按合约规定执行。
但对其经营绩效仍然需要严格按照本责任书考评。
二、绩效考核程序
执行《**控股高管团队绩效考核管理办法》的相关规定。
三、绩效工资与奖金
1、被考核人绩效工资按________元×(考核分数/100)计算，在考核完成后统一发放；
2、年终奖金参照被考核人绩效考核结果，按照公司年终奖政策，由董事局决定具体分配方案。
四、附加说明
1、本绩效责任书由董事局负责制订和解释。
2、本绩效责任书未尽事项之处由董事局出具补充文件进行进一步的明确和规定。
3、本责任书一式3份，双方各执1份，存档1份。
五、约定各方签字
考核人：
被考核人：
**控股有限公司（盖章）
20___年___月___日
附件三、季度业绩自评表
附件四、书面述职报告
**控股有限公司高管团队半年/年度
述职报告
述职人：述职日期：2009年月日一、半年/年度各项任务完成情况描述：
（一）、战略性任务
（二）、经营性任务
（三）、管理性任务
（四）、其它重要工作任务
……
二、半年/年度工作中的不足(问题分析及对策)：
（一）、
（二）、
（三）、
……
三、下半年/次年度重点工作与经营策略：
（一）、
（二）、
（三）、
……
附件五、《绩效考核表》
附件六、《绩效考核评分标准表》
附件七、《绩效考核结果综合评定与绩效反馈表》
**控股高管团队绩效考核结果综合评定与绩效反馈表
附件八、《绩效考核结果面谈反馈表》
**控股高管团队绩效考核结果反馈表。