万科物业人力资源规划
万科物业管理项目负责人操作手册
聘管理员。
15 日前
职员每月
18 考勤汇总表
审批
审批《考勤汇总表》，主送薪酬福利 管理员。
30 日前， 员工、职 工每月 5 日前
19 岗位证书
检查 检查部门人员的持证上岗情况
每月
员工 15 日内病、事假、探亲假
审批 管理人员、技术员 7 天内的假
20 请假
主送薪酬福利管理员 员工 15 日以上的病、事假
审批
审批 审核 承办
承办
承办
承办
承办
承办 审批 审核 承办
承办 审批 承办 承办 承办
主送
附件/备注
总经理
重大调整 须经财务 部同意
相关职能部门 相关职能部门审核，分 管总助审批 相关职能部门，分管总 助审核，总经理审批
人力资源部审批
品质管理部审批
总经理办公室审批
相关职能部门审核，总 经理审批
相关职能部门审批 相关职能部门审核，分 管总助审批 相关职能部门、分管总 助审核，总经理审批
★品质管理框架图
品质管理
文件控制
质量记录控制
内外审
品
管理评审
质
管
理
纠正
预防 品质改善
文件的编制、更改、报废 体系文件的培训 体系文件的保管和保密 外来文件的控制
现场质量记录的管理 质量记录的归档 质量记录的借阅和报废 每半年一次内审 外审每半年一次（抽检）
每年一次
内外审不合格 各类检查中的问题 顾客有效投诉 突发事件和质量事故 供方的不合格产品和服务 失效的检测仪器 顾客意见调查中急需解决的 顾客反映比较集中的需求 其它潜在不合格 QCC 活动
1 小时内
1 小时
当天 当天 季度首月 20 日前 会议结束 3 日内
人事结构优化调整方案
人事结构优化调整方案人事结构优化调整方案一、目的为科学核定人事岗位的设置、有效挖掘员工潜能，精简机构、节约成本、提高人员工作效率、优化人员结构、有效提高人事工作的专业水平，特制订本方案。
二、适用范围深圳市万科物业服务有限公司（不含分公司）三、人员现状分析部门人事管理员日常工作如下：每月固定工作阶段性工作计划生育工作资料管理（含新人资料整理、跟进；劳动合同发放、签收等）劳动合同续签职员请假、销假SAP数据管理（含新人资料录入 SAP系统；商保、社保、公积金、部门培训组织劳动合同数据录入等）福利管理（含商业保险、社保、公积金日常数据申报、意外理赔员工活动策划等）工资数据管理（含考勤、考核、加班、调薪等）考勤数据提供目前深圳物业人事编制：入离职突发性工作入职及生活引导部门信息反馈离职办理职员信息变动收转正手续转正、离职、绩效面谈目前公司人事管理员编制为 33 人，管理比例为 1:85 ，与广州物业存在一定差距。
典型部门分析：小部门类（ 20—60 人）：分析：1.部门人数较少，且流动情况相对稳定，单纯人事工作饱和度不足100%。
2.部门人事身兼多职（环境、人事、后勤、信息管理）；3.此类情况在中部管理中心较为普遍。
俊园1拖N荔景1拖N城花温馨均为此类情况。
4. 5.中、大型部门分析：分析：1. 人数约 80—250 人不等，培训与人事行政工作相分离，部门培训工作多由部门客服或安全线条职员兼任。
2、人事工作单纯，独立编制3、部分人数较少但滚动开发部门，如金域华府、千林山居等部门也采取此种模式。
特殊类分析：人数约 100 以上，培训与人事行政工作相结合，同时兼任财务工作总结：从人事管理员编制结合其工作内容分析，目前公司部门人事方面存在下列问题：1）、人事专员身兼多职，工作效率不高，缺乏专业性，容易引发一系列后遗症：a）、人事工作任务不能按时完成，承担人事工作之余肩负着其他工作，如客服、财务、后勤等；b ）、人员流失率高，人员需求居高不下，与员工缺少沟通，无法充分发挥部门人事的作用存在一定联系2）、工作岗位安排合理性不足，部分人员工作量不饱和：a）、部分岗位人员可进行合并为 1 拖 N 人事，但仍编制多人，如沁园、福景万景等；b）、部分工作流程不合理，工作效率受制约；c）、工作计划无序，生产缺乏有效调配机制，人员不能充分利用； d ）、人力资源工作缺乏有效管控。
万科物业人力资源调配管理程序
1. 目的为了合理地培养人才，调配人才，以适应公司经营管理及业务发展需要。
2. 适用范围适用于公司总监以下人员，总监及以上人员的调配按照集团有关规定执行。
3. 职责3.1总经理办公室负责公司各部门人员编制的审核及人力资源调配工作。
3.2部门经理负责部门内人力资源的调配，并报总经理办公室备案。
3.3公司员工都应接受和配合公司做出的调动决定。
4. 方法和过程控制4.1调职程序4.1.1部门经理调动A.经总经理办公会批准，由总经理办公室填写《调动通知书》，并通知公司各部门。
B.接到调动通知后，被调人员须填写《交接清单》，与接任人交接，由分管人力资源总经理助理负责监督在一周内办理完交接手续。
C.调离人员在新任者未到职前，其所遗职务由总经理办公室安排其他人员暂为代理。
D.非新接项目的新任命管理处经理在到岗一周内应将管理处人事变动情况公告业主，公告应包括新任经理相片、简历及服务承诺等，以方便与业主的交流沟通。
4.1.2 专业技术人员及管理人员调动A.根据工作需要，由总经理办公室负责人员调配，填写《调动通知书》，并通知相关部门。
B.接到调动通知后，被调人员须填写《交接清单》，与接任人交接，被调人员的直属上级监督执行。
C.财务人员的交接须由财务管理部监督执行。
D.部门经理的交接须由公司分管领导和财务部监督执行。
E.调离人员在新任者未到职前，其所遗职务由直属上级或部门经理安排其他人员暂为代理。
4.1.3普通员工（含班长）调动A.经相关部门经理同意后，由总经理办公室填写《调动通知书》。
B.调离人员在新任者未到职前，其所遗职务由直属上级或部门经理安排其他人员暂为代理。
4.1.职员及主管级以上人员的《交接清单》原件交由总经理办公室存档。
4.2升（免）职程序4.2.1 升（免）部门经理由总经理办公室根据工作需要及业绩表现提交拟升（免）部门经理人选，报总经理办公会议批准，总经理办公室安排对其进行培训（面谈）后，由总经理签发任免决定。
万科的分析
一、万科公司战略规划分析1、企业外部宏观环境因素分析(PEST分析法)（一)政治环境因素（Political Factors）分析国内现行政策对房地产行业影响a。
政府对土地资源的开发和使用计划直接影响到土地的供应，从而影响到房地产业的开发状况b. 政府对房地产交易市场采取的政策将会影响到房地产的流通状况。
未来对我国房地产业影响较大的政策就是交易方式由福利分房政策向货币分房政策的转变。
随着住房制度改革的持续推进，中国房地产市场的需求主体逐渐由集团向个人转移，政府的房地产金融政策对房地产的发展也越来越重要,住房消费信贷对房地产市场发展的重要作用日益显现出来。
随着中国房地产市场的进一步发展和住房制度改革的不断推进，各大商业银行纷纷推出以个人住房抵押贷款为核心的住宅消费信贷业务，房地产消费信贷业务必将有迅速的发展，对我国房地产交易必将起到积极的促进作用.（二）经济环境因素（Economic Factors）分析(１) 国内生产总值（ＧＤＰ）变化趋势（２）居民可支配收入居民可支配收入是构成居民有效需求的重要影响因素；居民可支配收入的变化同样对集中供热、物业管理和药业产生重要影响.预计,未来我国就业压力仍然比较大，居民可支配收入增幅有限；另外我国社会保障体系仍在不断完善之中，因此在近阶段居民可支配收入对万科公司的发展不是十分有利。
（３) 消费模式消费者的消费行为、习惯决定了房地产业产品的需求趋势。
随着消费者收入的增加和消费者素质的提高，消费者将更加注重住宅产品的设计、户型、结构，注重居住质量、信息的沟通和交流以及居住环境、售后服务.只有那些能够不断满足消费者多样化需求，并注重售后服务的房地产开发商才能在市场竞争中立于不败之地。
另外，消费者消费心理、消费模式的变化也将对房地产行业的竞争格局产生积极作用。
消费者消费需求的多样化，带来了企业在市场经营中环境的不稳定性，这将对万科公司在房地产行业的发展提出更高的要求。
万科物业面试流程
万科物业面试流程万科物业是中国知名的房地产开发商之一，其物业服务业务也享有极高的声誉。
以下是万科物业面试流程的简要介绍。
万科物业的面试流程通常分为初试和复试两个阶段。
初试主要是对应聘者的基本条件进行初步筛选，复试则是对筛选出来的人员进行进一步的考察和面试。
在初试阶段，通常会组织笔试和面试。
笔试主要考察应聘者的基本素质和专业能力，内容包括相关的知识、技能、背景和经验等。
面试时，一般会有多个面试官组成面试团队，对应聘者进行面试。
面试内容主要包括自我介绍、个人经历、技能和岗位要求等方面的问题。
在复试阶段，通常会加入一些额外的考核环节，以及更加深入的面试环节。
额外的考核环节可以包括模拟工作环境下的案例分析、群体讨论、团队协作等。
这些额外的环节可以更好地考察应聘者在实际工作场景中的应对能力和团队合作能力。
面试环节可能包括专业技能面试、领导面试、HR面试等。
在专业技能面试中，面试官会针对具体的岗位要求和工作内容，对应聘者进行深入的技能测试和问题提问。
领导面试则主要是对应聘者的领导能力和团队管理能力进行考察，从而了解应聘者是否适合担任具体的管理岗位。
HR面试则是由人力资源部门的面试官进行，主要是为了综合考察应聘者的素质、能力和个人发展规划等。
根据以上的初试和复试，万科物业会综合考虑应聘者在素质、能力、经验和适应度等方面的表现，综合评价并决定是否录用。
录用者会收到正式的录用通知并签署相关的合同文件。
总结来说，万科物业面试流程通常会经历初试和复试两个阶段，每个阶段会有不同的考核环节和面试。
面试团队会全面考察应聘者的素质、能力和适应度等方面的表现，从而选择最优秀的人才加入万科物业。
万科物业管理体系文件汇总
万科物业管理体系文件整理汇总万科物业管理体系文件的分类:Ⅰ职能管理类ZⅡ顾客关系类CⅢ设备与房屋本体类SⅣ安全管理类AⅤ环境管理类HⅥ经营管理类JⅠ职能管理类Z、一、文件管理1、受控章在文件左上角的为体系文件正本，右上角为副本，公司受控章为红色印章，非受控章为蓝色印章。
2、动议编制/更改体系文件需填写《文件编制/更改申请表》，经部门负责人确认后，报品质管理部，经管理者代表或品质管理部经理审批。
体系文件通过审批后，最迟自文件标明的生效日期开始生效执行。
文件修改时，有更改的文字内容须加下划线标明（质量记录表格可不加下划线）。
3、新编体系文件，由品质管理部填写《文件发放签收表》，按《体系文件分类（发放）表》报部门负责人审核，片区分管领导审批，抄送人力资源部。
二、人事信息类1、申诉处理：职员如认为部门管理中存在不合理时，可向人力资源部申诉，对职员的申诉须在三个工作日内予以回复。
2、正式职员离职和职员延期转正时，部门负责人或授权人事管理员必须与职员面谈并填写《面谈表》，每延期一次，需面谈一次。
3、信息分类：定期信息、即时信息、突发及预警信息。
定期信息：是指某一时间段内业务变化状况的周期性信息，是通过季报、月报或周报等定期流转形式的总结性文件。
如管理服务报告、新项目信息周报等。
即时信息是指记录常规的动态业务变化状况的信息，是通过快报形式流转的信息类文件。
如重要会议纪要、公司荣誉、入住快报等。
突发及预警信息：是指描述或预警各类突发性事件的信息，它是通过快报形式流转的信息类文件。
包括紧急法律事件诉讼、媒体负面曝光、重大/热点投诉、事故灾祸四种。
4、信息传递原则：及时性原则、真实性原则、完整性原则、扁平化原则、保密性原则。
5、各信息员岗位若发生变动，须提前2个工作日通报总经理办公，并完善各项交接手续，变动部门原信息员负责对新信息员进行必要培训。
6、公司各部门的信息管理工作考核由总经理办公室进行，并于每季度的首月10日前将上季度信息管理考核的综合结果公布于公司内网。
万科物业管理 TPP人员培养计划
内训
办法；
介绍如何舒缓自己的情绪，以避免情绪对工作造成
不良的影响。
讲解第一的时间管理概念：20、80 法则等；
内训
介绍运用时间管理的技巧；
讲解如何利用时间管理要素有效组织工作的技巧。
讲述如何从激励的角度来提高员工的工作积极性；
内训
介绍有效发挥下属工作能动性的技巧并用案例说明 。
组织 徐万顺 张江红 课时 3 小时
招聘成功率。
3 小时
编制：张江红 2006-10-20
审核：钟曼丽 2006-10-20 审批：梁琪庚 2006-10-20
类别 专业课
程
内容 现场管理
客户关系管理
人力资源管理
专业课 入职引导人培训 程
结业考 评
户外活 动
论文答辩 集体活动
说明
培训师
用实际案例讲解如何进行现场管理；
内部培训
实地检查及演练现场管理的注意细节。
4 小时
3 小时
4 小时
3 小时
如何对下属进行有
效绩效考核
职场冲突管理
专 业 课 物业管理举案说法
程
培训培训师
讲解绩效考核的作用及意义；
内训
介绍管理人员如何利用绩效考核的方式帮助提高整
体业务成绩；
介绍如何利用绩效考核结果帮助优化日常管理等。
帮助了解冲突的原由及常见的错误解决方法；
内训
介绍行之有效的冲突解决技巧并帮助转变其思考方
TPP 人员培养计划及预算
时间 2006 年 10 月
类别 职业心 态、观
念
内容 如何有效做一名出 色主管
团队拓展
职业技 工 作 压 力 与 情 绪 管 能理
万科物业管理制度
万科物业管理制度万科物业管理制度篇一：20__万科物业管理公司全套制度20__万科物业管理公司全套制度目录前言4第一章管理架构5第一节组织架构5第二节职能部门及岗位职责 5总经理 5副总经理6行政人事部 6客户服务部8财务部10招商部13工程部14安管部17餐厅19第二章行政管理制度21第一节流转制度21第二节会议管理制度21第三节印鉴管理制度22第四节档案管理制度23第五节车辆使用管理制度25第六节业务宴请制度26第七节计算机网络管理制度26第八节办公用品管理制度27第三章人事管理制度27第一节员工聘用、调转、晋升及离职管理制度27 第二节劳动人事关系33第三节考勤与假期管理38第四节薪酬及福利管理制度40第五节培训管理43第四章财务管理制度52第一节资金管理制度52第二节资产管理制度57第三节借款及费用报销管理制度60第五章综合业务管理制度62第一节客户服务管理制度62第二节招商部管理制度66 第三节工程维修管理制度67 第四节安管部管理制度72第五节保洁管理制度80第六节绿化管理制度82第七节餐厅管理制度83第八节应急预案86第六章工作流程96第一节综合管理961、招聘申请工作流程962、招聘工作流程983、新员工入职管理流程1004、员工转正管理流程1025、人事变动工作流程1046、员工离职办理流程1067、员工奖惩管理流程1088、员工请假办理流程1109、接单流程11210、发文流程11411、文件报送流程11612、档案管理流程11813、物品申请流程12014、印章管理流程12215、招商工作流程12416、各班次交接流程1261、财务基本核算流程1282、物品采购流程1303、请付款及报销流程132第三节服务管理1341、办理停止供暖流程1342、装修管理流程1363、经典生活公寓出入管理流程1384、公寓物品搬出管理流程1405、消杀管理流程1416、投诉处理流程1437、客户回访流程1458、业主入伙流程1479、公寓二次装修流程14910、业主有偿服务流程15111、公共区域报修流程15312、监控发现异常情况处理流程15513、醉汉、精神病人的处理流程15714、突发事件（火灾）处理流程15915、维修流程16116、巡检流程16317、电梯困人处理工作流程16518、停电处理流程167第四节收费管理1691、采暖费收取流程1692、车场收费流程1713、物业费收取相关流程173第五节车辆管理1751、车辆管理流程1752、车辆进场检查流程177前言一、为规范公司的运营，特制定本制度汇编，各部门必须严格遵照执行。
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万科地产开发的主流住宅客户
行业内不同业态人力资源架构及特点
CBRE
华北区域公司25
总经理 1
管理层兼具具体职责： 1、业务市场拓展
总监
总监
2、提供顾问服务 3、提供技术支持
总监
总监
4、进行节能创新
人才引进
1、校企合作 管理联盟 2、国际行业 协会合作
市场推广3
财务、人事、 行政综合9
管理层10人
文秘3
物业
8、基层员工流动率高 9、管理能力相对较弱 10、从管制走向开放市场
物业趋势
11、专业化分工越来越强烈 12、人力资源的跨行业竞争将日益强烈
行业内不同业态人力资源架构及特点
万科物业未来业务依然需要讨论
？
Future
城市综合体
1-3Y
城花
四季
金色
高端
NOW
目录
1 行业内不同业态人力资源架构及特点
引进策略 • 跨行业引进，保持 一定比例内 • 与地产公司的人才 互换
最具竞争优势 主营业务市场化
关键岗位 1、一线公司管理层 2、服务中心经理
客户服务优质化
关键岗位 1、一线公司职能层 2、服务中心经理
解决策略 1、经营导向； 2、项目经理经营意识及行动
解决策略 1、针对不同层次业主不 同策略划分； 2、项目经理执行、影响 力
基于三年战略的人员现状及特点
物业层级差距大，对不同的人群需采用不同的人才战略
经营中心、区域拓展中心、利润中心
区域子公司
战略管理中心、服务集成中心、 财务监控中心、资源整合与协调中心
总部
行政 事务 部
人力 资源 部
培训 部
财务 部
规划 发展 部
市场 拓展 部
物业 类
品质 管理 部
行政事 务部
人力资 源部
市场营 销部
财务稽 核部
规划发 展部
投资管 理部
物业管 理部
咨询部
服务实践中心、服务创新中心
2007
2008
2009
2010
管理面积及项目发展情况
职务 经理 副经理 助理经理 人数 157 58 99 1年就绪 人数 百分比 65 41.40% 14 24.14% 19 19.19% 2-3年就绪 人数 百分比 83 52.87% 25 43.10% 26 26.26% 梯队完善 人数 百分比 44 28.03% 11 18.97% 12 12.12%
Eg:制造业
高层 管理者 44
1 1
管理
中层管理者、职能支持 700 基层员工12288
安全类员工 6714
4
16
200
专业 279 （153）
基于三年战略的人员现状及特点
万科的人才理念，在劳动密集型行业难以完全实施。
人工费用构成
, 润利净营经年8 0 0 2 %8 , 85.453,307,68
V会议盘点情况
不同层级人力资源战略
项目经理能力与未来需要仍有较大差距
助理经理以上人员学历构成 29, 10% ,6, 2% 0% 130, 45% 127, 43% 经理级学历构成 研究生 本科及相当本科 大专及相当大专 大专以下
经营能力 优质客服能力
分层级人员策略及实施计划
基层人员策略及实施计划
财务管理中心
战略发展部
运营管理部
业务支持部
人力资源中心
万科集团人力 资源部
分公司A
分公司B
分公司C
财务
人事
品质
经营
后勤
项目1
项目2
项目3
项目4
项目5
客服
保洁 （外包）
技术
安全
人事
财务
信息资料
行政后勤
行业内不同业态人力资源架构及特点
两家公司根据战略进行产业链内的战略调整
高层
并购 中层 战略伙伴 整合 内培
万科物业
18家分公司，159个项目，管理 面积2591.5万平米。保洁、绿 化外包。 2008年营业收入11.5亿，利润 8500多万 无
企业规模
经营情况 美国纽约交易所上市 股权结构
从事业务
资产管理、物业设施及项目 外接项目较多。针对商用、住宅， 有“睿商”、“睿家”子品牌 管理、评估与估值、租售的 战略顾问及实施、企业服务、 投资管理、研究与策略顾问 等
导师制
在职培训
校园招聘培养
…… 优才培养
13.8.21 32
分层级人员策略及实施计划
基于项目经理能力及经验清单的培训策略：
潜力人员评估
个性化的人才培养
第一负责 人优才计划 SMO
高层优才计划 NMO
NEO(NP)
中层优才计划
培训体系
CDP体系
分层级人员策略及实施计划
高层人员策略及实施计划
培养策略 • 跨文化管理：本部工作经 验、异地工作经验 • HPMBA、外部学习 • 非第一负责人的导师制
质量
能力补充
基于专业公司或外部机构合作的中层能力补充——（Cooperation）
13.8.21 30
分层级人员策略及实施计划
高层管理 优才 计划
资深经理培养
校园招聘 管理培训生
中层经理、骨干团队
社会招聘
优才 计划
13.8.21 31
分层级人员策略及实施计划
基于任职经历清单的培养策略：
新经理培训
4 基于目标战略的人力资源策略
行业内不同业态人力资源架构及特点
对未来业务设想
中 国 最 大 最 优 秀 的 物 业 服 务 提 供 商
住宅基础服务
多元化房地产服务
行业内不同业态人力资源架构及特点
各类型公司占据物业市场情况
其它本土物业管 理公司
行业内不同业态人力资源架构及特点
类别
人员情况
CBRE
二级
一级
13.8.21 25
分层级人员策略及实施计划
岗位价值的高低取决于功能需求与情感需求的双重满足
安全—功能需求
安心—情感需求
工作范围与独立性
环境危险性
形象
亲和力 体力劳动强度 持证要求
客户沟通
灵活应变能力 脑力劳动强度 知识/技能要求
13.8.21 26
分层级人员策略及实施计划
性别搭配
招聘：基于岗位要求的的人员招聘多元化。
引进：校企合作的引进方式
实施计划
数量 基于资质模型的人员选拔、引进——资质模型（Competency Model） 基于任职经历的人才培养——任职经历清单（PM Experience List） 基于个人差异的个性化培养——个人发展计划（PDP）
万科物业人力资源规划
2009.08.07
行业特点
+
1、最大 2、最优秀
思路
未来人才策略
公司战略
1、利润中心 2、最让客户安心 3、最具竞争优势
人力资源现状
核心人力资源层阶
人才策略
关键岗位
关键人才策略
目录
1 行业内不同业态人力资源架构及特点
2 基于三年战略的人员现状及特点 3 分层级人员策略及实施行动计划
4 基于目标战略的人力资源策略
13.8.21 24
分层级人员策略及实施计划
基层员工管理策略： 有限的资源应该向岗位价值高的岗位倾斜
基于岗位细分的人力资源策略，针对性投入资源
岗位 类型 三级 对应岗位名称 控制中心岗； 混合型大门岗； 车辆出入口岗、救生员岗 电瓶车驾驶员岗 行人大门岗 大堂岗 楼外巡逻岗 停车场管理岗 销售大厅岗 样板房岗 楼内巡逻岗 园区内固定岗（地段岗） 工地看护岗
（相当中级）
依据岗位价值的薪酬体系
岗位认证
二级
岗位认证
一级
上岗必备
分层级人员策略及实施计划
专业人员策略及实施计划
专业工程管理人才（房屋本体、机电设备设施管理及资源整合能力） 优质客户服务人才（客户细分、客户服务、客户管理） 专业监管人才 （安全、环境类） 专业体系
技能提升： 专业公司成立 保有：专业体系配套薪酬体系 培训： 利用学校资源 利用专业协会资源 利用外部资源，例APCSC
管理处经理
品质经理 （业务线）
训练经理 （管理线）
统 一 理 念
工程 安全 保洁 园艺 综合 客服 行政
统 一 企 业 识 别
统 一 流 程
统 一 经 营 管 理
扩 张 渗 透
专业公司
大部分外包
资料来源：长城物业集团
行业内不同业态人力资源架构及特点
万科集团物 业事业部
共享服务与 外包中心
万科集团财务 管理部
基于三年战略的人员现状及特点
预计2009年10月份开始，人员增加会加速进入刚性增长通道。 截止2009年6月底，在管面积 2591.9万㎡；在管项目159个。
面积较2008年末同比增长 10% ；项目数同比增长9%。
人员总数下降7.5%。
2.6% -7.5%
基于三年战略的人员现状及特点
人员增长情况一览 16000 14000 12000 10000 8000 6000 4000 2000 0 13522 13874 10755 8005 4060 4618 5760 9038 系列1
2 基于三年战略的人员现状及特点 3 分层级人员策略及实施行动计划
4 基于目标战略的人力资源策略
基于三年战略的人员现状及特点
基于三年业务发展规划
最让客户安心 基础业务保障化
关键岗位 1、安全类岗位 2、基础客户服务岗位 3、公共设施维护岗位 4、环境、绿化等外包岗位 解决策略 1、流程标准化建设; 2、企业文化建设