管理人员的选聘方法
公司中层管理人员公开选聘方案
公司中层管理人员公开选聘方案一、背景及目标随着市场竞争的日益激烈，公司对中层管理人员的素质和能力要求越来越高。
为了提升公司整体管理水平，优化人才结构，现决定开展中层管理人员公开选聘活动，以广纳贤才，充实公司中层管理团队。
二、选聘原则1.公平公正：严格按照公开、平等、竞争、择优的原则进行选聘。
2.全面发展：注重应聘者的综合素质，包括专业能力、领导力、团队协作等方面。
3.用人所长：充分发挥应聘者的特长，做到人尽其才、才尽其用。
4.激励机制：为优秀人才提供有竞争力的薪酬待遇和发展空间。
三、选聘岗位及要求本次公开选聘的岗位包括：部门经理、项目经理、财务主管等。
具体要求如下：四、选聘程序1.发布招聘公告：在公司官网、招聘网站等平台发布招聘公告，宣传本次选聘活动。
2.报名及资格审核：应聘者需提交个人简历、相关证书及业绩证明等材料。
公司将对应聘者进行资格审核，筛选出符合条件的人员。
3.能力测试：通过面试、笔试等形式，测试应聘者的专业能力、领导力、沟通能力等。
4.综合素质评价：对公司内部员工进行民主测评，了解应聘者的团队协作能力、工作态度等。
5.面试：邀请相关领域专家、领导担任面试官，对应聘者进行综合评估。
6.体检：面试合格者需参加公司组织的体检，确保身体健康。
7.录用：根据综合评分结果，确定拟录用人员名单，并进行公示。
8.入职培训：对新录用人员进行入职培训，使其尽快熟悉公司文化和业务。
五、待遇及发展1.薪酬待遇：根据应聘者的工作经历、能力及岗位需求，提供具有竞争力的薪酬待遇。
2.社保福利：为公司员工缴纳养老保险、医疗保险、失业保险、工伤保险、生育保险及住房公积金。
3.晋升通道：为员工提供丰富的职业发展机会，包括内部调岗、晋升等。
4.培训学习：定期组织内部培训、外部培训及专业认证，提升员工综合素质。
5.企业文化：举办各类员工活动，丰富员工生活，增强团队凝聚力。
六、组织实施1.成立选聘工作领导小组，负责本次公开选聘活动的组织实施。
管理人员的选聘考核和培训(共26张PPT)
12.2 管理人员的考评
一、管理者考评的必要性和要素
（一）必要性
管理者考评的必要性表现在以下几个方面：
1、通过考评可以了解管理者的工作质量。 2、考评是选拔和培训管理者的需要。 3、考评是完善组织工作和调整过来者职位的需要。
一般来说即使采取了非常谨慎的态度，也只有当被 提拔的候选人在其新岗位上真正工作了一段时间 后才能证明他是被选对了还是选错了。
（四）正确对待文凭与水平的关系
在选聘管理者时，既要看文凭又要看水平，而应以实 际工作的能力水平为主。
（五）敢于启用年轻人
年轻人易于接受和消化新知识、新思想，思路敏捷， 精力旺盛，勇于创新。启用年轻人之后，并非完事大 吉，老同志还应传帮带，使他们逐渐成熟起来。
（1）由于不了解应聘者的实际情况，不容易对应聘 而上层管理者的重要任务是决策控制。
考评方法有很多，例如考试法、成绩记录法、对比法、自我考评法，以及模糊数学法等。
者做出客观评价，有时会造成很大的失望。 （一）理论培训：理论培训的重点是基本理论和新的进展。
（3）组织内没有被提升到的人的积极性将会受到挫伤。
（2）熟练和适应性测验：目的在于分别地发现有的技
术熟练程度以及成为这类技术的能力和潜力。
（3）职业测验：目的是发现最适宜担任的职务。
（4）品格测验：目的是衡量领导才能方面的潜力。
（二）组织外机构实施：组织外选拔管理者的机 构有评价中心，咨询公司等。 典型的评价中心将一切他们做下列某些事： 1.接受各种心理测验 2.参加一个组织的管理决策小组活动 3.参加实际练习 4.参与讨论解决某些实际问题
（2）可避免“近亲繁殖”。给组织带来信的观念。
（3）可避免组织内没有提拔到人的积极性受挫，避免造 成因嫉妒心理二引起的情绪不快和组织成员间的不 团结。
管理人员选聘管理制度
第一章总则第一条为规范公司管理人员选聘工作，提高管理人员素质，优化管理人员队伍结构，确保公司战略目标的实现，特制定本制度。
第二条本制度适用于公司各级管理人员的选聘工作。
第三条管理人员选聘工作应遵循公开、公平、公正、竞争、择优的原则。
第二章选聘范围与条件第四条选聘范围1. 公司各部门、子公司及分支机构的管理岗位。
2. 公司内部员工晋升、外部社会招聘的管理岗位。
第五条选聘条件1. 具有良好的思想政治素质，拥护党的基本路线和方针政策。
2. 具有较强的组织协调能力和团队合作精神。
3. 具备所应聘岗位所需的专业知识和技能。
4. 具有良好的职业道德和职业操守。
5. 具备相应的学历、职称或职业资格证书。
6. 年龄和身体条件符合岗位要求。
第三章选聘程序第六条信息发布1. 公司人力资源部根据各部门、子公司及分支机构的管理岗位需求，制定选聘计划，并在公司内部进行公示。
2. 公示内容包括岗位名称、岗位职责、任职要求、报名方式等。
第七条报名与资格审查1. 符合条件的员工和社会人员按照公告要求进行报名。
2. 人力资源部对报名者进行资格审查，确认其是否符合选聘条件。
第八条考核测评1. 人力资源部组织对符合条件的报名者进行考核测评，包括笔试、面试、实际操作等环节。
2. 考核测评内容应涵盖应聘者的专业知识、业务能力、综合素质等方面。
第九条体检与背景调查1. 根据考核测评结果，确定拟聘人选。
2. 人力资源部组织拟聘人选进行体检，并对其背景进行调查。
第十条决定与公示1. 人力资源部将拟聘人选名单提交公司领导层审议。
2. 公司领导层根据拟聘人选的考核结果和背景调查情况，做出最终决定。
3. 人力资源部对最终决定的人员进行公示，公示期一般为5个工作日。
第四章任职与试用第十一条聘任1. 公示无异议的拟聘人选，由公司正式聘任。
2. 聘任通知书应明确岗位职责、任职期限、薪酬待遇等。
第十二条试用期1. 管理人员聘任后，实行试用期制度，试用期一般为6个月。
企业中层管理人员选聘方式工作程序
工作流程
工作内容
（1）制定选聘工作方案
基层单位组织人事部门起草公开选聘工作方案，明确选聘岗位、岗位职责、任职资格、聘期、薪酬标准、选聘方式等内容，并提交基 层单位党组织审议。
（2）发布选聘公告 基层单位发布公开选聘公告，接受报名。
（3）资格审查 （4）实施综合考评
（5）组织考察 （6）作出聘任决定 （7）履行聘任程序
实施企业董事会（执行董事）依照法律和有关规定履行聘任程序，由公司董事长（执行董事）与受聘人员签订《劳动合同书》《聘任 合同书》《经营目标责任书（年度和任期）》等相关协议，明确任期目标、职责权限、薪酬标准和奖惩措施等事项。
9.签订“两个办法”
实施企业董事会根据市场对标机制，合理拟定《薪酬管理办法》和《业绩考核办法》，经与拟聘人选协商，达成基本共识，报基层单 位党组织审定。由实施企业董事长（执行董事）与受聘人员签订《薪酬管理办法》和《业绩考核办法》，并报基层单位党组织备案。
实施企业组织制定招聘公告，选取适当媒介进行发布，明确岗位名称、岗位职责、任职条件、选聘程序、聘任及待遇、报名方式等。 公告发布时间为7天。集团公司所属企业员工报名时，应提交《制式转换意向书》，内容包括人员基本情况、近三年主要工作业绩、应 聘岗位预期目标、工作计划、辞去现职意愿等。
（三）职业经理人
选聘方式 （三）职业经理人
方式二：组织推荐
（1）制定工作方案 基层单位组织人事部门根据岗位及人员情况，综合研判，充分酝酿，经书记专题会审议后形成任程序
形式二：
对岗位意向人选进行民主测评，根据测评结果，基层单位党组织研究审议聘任人选，并做出聘任决定。
各聘任主体依照法律和有关规定履行聘用程序，并与任职人员签订《聘任合同》和《工作业绩责任书（年度和任期）》等相关协议， 明确任期目标、职责权限、薪酬标准、考核办法和奖惩措施等事项。
管理人员的选聘方法
管理人员的选聘方法第一，核心素质评估。
在管理层选聘中，核心素质是非常重要的考虑因素。
这些素质可能包括领导能力、沟通能力、团队合作精神、创新能力等。
在初步筛选时，可以通过面试、实地考察以及评估考核等方式来评估候选人的核心素质。
此外，还可以根据工作经历和背景，来推测候选人在特定工作场景下所表现出的素质。
第二，案例分析评估。
为了更全面地评估候选人的能力，可以采用案例分析的方法。
在面试环节，可以给候选人提供一个具体的案例，要求其分析、解决问题，并提供相关的方案和建议。
通过候选人在案例分析中的表现，可以评估其逻辑思维能力、问题解决能力以及对实际问题的嗅觉。
第三，行为面试评估。
行为面试是一种有效的评估方法，可以通过候选人过往的行为和表现来预测其在未来工作中的表现。
在面试中，可以针对候选人过往的工作经历和项目经验进行深入的问询，以了解其在具体工作场景中所采取的行为和应对策略。
通过分析候选人在行为面试中的表现，可以判断其是否适合当前职位的要求。
第四，能力测试评估。
能力测试是一种客观的评估方法，可以通过对候选人进行专业的测试，来测量其在特定领域的能力水平。
例如，在招聘销售经理的过程中，可以进行销售技巧测试；在招聘财务经理的过程中，可以进行财务分析测试。
这些测试可以直接反映出候选人的专业能力和技术水平，对招聘决策提供重要的参考。
第五，培训发展评估。
招聘管理人员并不仅仅是为了当前岗位的需求，更重要的是要考虑其在未来的发展潜力。
因此，在选拔管理人员时，需要关注其个人的学习能力和适应能力。
这可以通过查看候选人的学历背景、培训经历以及个人发展计划来评估。
同时，也可以结合考核和晋升机制，为管理人员提供培训和发展的机会，以提高其在组织中的发展潜力。
综上所述，管理人员的选聘方法应该是全面、科学的，既要关注核心素质和能力，也要考虑个人发展和培训潜力。
不同的评估方法可以相互结合，以确保选聘结果的准确性和有效性。
通过合理的选聘方法，可以招揽到适合组织需求和发展的管理人员，为组织的成功与成长提供重要的支持。
公司中层管理人员公开选聘方案
公司中层管理人员公开选聘方案在企业发展过程中，层级制度是不可避免的管理形式，层级中的中层管理人员在企业管理中扮演着关键性的角色，他们作为企业上层领导与底层员工之间的中介人，需要协调各部门之间的关系，管理下属员工，同时也承接上级领导的指示，协助企业实现目标。
因此，中层管理人员的选拔成为企业发展中的重要环节，公开选拔更是决策的一种优势选择，本文将从企业视角探讨中层管理人员公开选聘方案的构建。
一、选聘目的公司中层管理人员公开选聘的根本目的不仅是选聘好的人才，也是为了更好地优化组织架构，促进企业的快速发展。
任何一家企业都希望自己能够快速成长，而只有不断地挖掘潜在的管理人才，使其具有更优秀的管理能力和业务能力，才能助力企业发展。
二、选聘标准公司中层管理人员担任的职务，对企业来说不可或缺，因此需要有明确的选聘标准。
包括但不限于以下要素：1.管理能力：中层管理人员需要具备较强的领导力和管理能力，能够有效的击鼓传花、激发后备能量、策划执行方案，以及把控企业内外部的“关键节点”。
2.业务能力：中层管理人员需要具备较强的业务能力，要熟悉企业运营情况，尤其是对业务的核心和热点问题有一定的认识和掌握，能够主导企业的战略和业务发展。
3.团队协作：中层管理人员需要具备较强的团队协作能力，能够有效协调、沟通各部门之间的关系，具有良好的执行能力、判断力和决策能力。
4.行业经验：联合大数据和学习成果，中层管理人员也需要具备一定的行业经验和战略布局方案。
三、选拔形式为了更好地选拔优秀中层管理人员，我们需要从选聘形式上进行规范。
正规、公正、公平、公开、平等是我们考察人才的基本标准。
主要方式包括：1.面试：面试是选拔人才的常规措施，可以通过针对性问题考察应聘者是否具有与企业要求相匹配的经验和素质。
2.实践能力考核与心理测评：中层经理拥有领导头脑、执行力和组织能力，并有广泛而优秀的业务相关经验，涉及行业规划、产品规划、商业模式、“大数据”等多方面知识。
公司中层管理人员公开选聘方案
公司中层管理人员公开选聘方案一、背景公司作为一家快速发展的企业，需要不断地调整和完善其管理体系，提高管理效率和员工工作效能。
其管理团队的能力和素质对公司发展至关重要。
因此，公司拟进行层层公开选聘，并从中间管理层选聘适合的人才，进一步提高管理团队的素质和管理效能。
二、选聘范围公司层层公开选聘范围主要涉及部门经理、项目负责人、研发经理等中层管理人员。
各部门职位具体如下：1.技术部门职位：研发经理、项目经理职责：负责技术部门项目的研发管理和产品的研发计划、执行及评估工作。
2.市场部门职位：市场推广经理、渠道经理职责：负责市场推广和渠道建设工作，协助制定市场推广计划，推动市场销售任务完成。
3.生产部门职位：生产经理、生产计划经理职责：负责生产计划的制定和执行，管理生产作业，保证生产计划的顺利完成。
三、选聘流程1. 岗位宣传：公司将在公司内部、招聘网站和一些专业网站或媒体发布选聘公告，宣传岗位要求和条件。
2. 简历筛选：对筛选符合岗位要求的人员进行简历筛选和初步的面试。
3. 公开面试：通过初筛的人员进行公开面试，公司将组织相关部门的管理人员和人力资源部门的专业人员组成面试小组，对进行面试人员进行综合考核。
4. 组织能力测试：选聘人员将参加公司组织的相关能力测试，并进行综合性评估。
5. 中期淘汰：根据能力测试的成绩，面试的表现以及学历、工作经验等进行中期淘汰，确定进入最终考核的人选。
6. 最终考核：通过面试、笔试、组织能力测试等多种考核手段，综合考量求职者的综合素质和岗位适配度。
7. 最终选定：针对最终考核结果进行最终选定，并在公司官网上公示拟聘人员名单。
四、选聘要求1. 具有大专及以上学历，工作经验不低于5年。
2. 具备较好的沟通、协作与组织能力，有较好的团队协作精神。
3. 有出色的工作业绩和行业经验优先。
4. 有较强的分析问题和解决问题的能力。
5. 具备良好的职业道德和职业操守，注重规范化管理和责任心。
经理层选聘工作方案
经理层选聘工作方案一、选聘目的为了满足公司战略发展和业务拓展的需要，进一步优化公司经理层的人才结构，提高管理水平和运营效率，特制定本经理层选聘工作方案。
二、选聘原则1、公开、公平、公正原则确保选聘过程的透明度和公正性，为所有符合条件的人员提供平等的竞争机会。
2、德才兼备、以德为先原则注重候选人的道德品质、职业操守和社会责任感，同时具备相应的专业知识、管理能力和工作经验。
3、能力与岗位匹配原则根据公司的发展战略和岗位职责要求，选拔具备相应能力和素质的人员，确保人岗相适。
4、稳定性与发展性原则在考虑候选人当前能力的基础上，注重其发展潜力和对公司的忠诚度，以保证经理层团队的稳定性和可持续发展。
三、选聘岗位及职责（一）选聘岗位1、总经理 1 名2、副总经理 2 名3、财务总监 1 名（二）岗位职责1、总经理（1）全面负责公司的日常经营管理工作，制定并实施公司的发展战略和经营计划。
（2）组织建立健全公司的管理体系和管理制度，确保公司的运营规范、高效。
（3）领导公司的团队建设和人才培养工作，营造良好的企业文化和工作氛围。
（4）负责公司的对外联络和公共关系维护，提升公司的社会形象和市场竞争力。
2、副总经理（1）协助总经理制定和实施公司的发展战略和经营计划，负责分管领域的工作。
（2）组织制定和实施分管部门的工作计划和工作目标，确保部门工作的顺利开展。
（3）负责分管部门的团队建设和人才培养工作，提高部门的工作效率和工作质量。
（4）协调与其他部门的工作关系，共同推动公司的整体发展。
3、财务总监（1）负责公司的财务管理工作，制定和实施财务战略和财务计划。
（2）组织建立健全公司的财务管理制度和内部控制制度，确保公司的财务安全和合规运营。
（3）负责公司的财务分析和预算管理工作，为公司的决策提供财务支持。
（4）领导公司的财务团队建设和人才培养工作，提高财务团队的专业素质和工作能力。
四、选聘条件（一）基本条件1、具有良好的政治素质和职业道德，遵纪守法，诚实守信，无违法违纪行为和不良记录。
简述管理人员的选聘标准
简述管理人员的选聘标准
管理人员的选聘标准通常包括以下几个方面：
1. 专业素养：管理人员需要具备相关领域的专业知识和技能，能够熟悉和理解所管理的业务和行业，具备解决问题和制定战略的能力。
2. 领导能力：管理人员应具备良好的领导才能，能够指导和激励团队成员，有效地组织和协调工作，推动业务发展。
3. 战略眼光：管理人员需要具备战略思维，能够分析市场趋势，制定明确的发展战略和规划，为组织带来竞争优势。
4. 沟通能力：管理人员应具备良好的沟通和协调能力，能够与团队成员和其他部门有效地交流信息、协调资源，保持良好的人际关系。
5. 决策能力：管理人员需要有较强的决策能力和问题解决能力，能够在复杂的情况下做出准确的判断和决策，寻找解决方案并应对挑战。
6. 团队合作：管理人员应具备团队合作精神，能够与团队成员合作，共同实现组织的目标，鼓励相互学习和成长。
7. 诚信和责任心：管理人员应具备良好的道德品质，遵守职业道德和法律法规，具备高度的责任心和敬业精神。
这些选聘标准可以作为参考，帮助选拔适合的管理人员，能够为组织带来有效的管理和领导。
不同行业和组织可能会有不同的要求和衡量标准，根据具体情况进行综合考量，选择最适合的人选。
城市发展公司市场化选聘管理人员方案
城市发展公司市场化选聘管理人员方案背景城市发展公司作为一家专注于城市建设和发展的企业，市场竞争激烈。
为了提高公司的竞争力和市场占有率，选聘优秀的管理人员至关重要。
目标本方案的目标是建立一套市场化的选聘流程，确保选聘出符合公司需求且具备相关能力的管理人员。
方案1. 确定岗位需求首先，市场化选聘管理人员需要明确公司的岗位需求。
与公司各部门进行深入沟通，了解各部门的业务特点和需求，确定管理人员的岗位要求和职责。
2. 制定岗位描述和要求根据岗位需求，制定详细的岗位描述和要求。
该部分内容应包括岗位职责、所需技能和能力、任职要求等。
确保岗位描述准确清晰，以便吸引和筛选合适的候选人。
3. 制定招聘流程制定一套市场化的招聘流程，以确保公平、公正、透明的选聘过程。
招聘流程应包括简历筛选、面试、考核等环节，同时要设立独立评审组，确保评审结果客观公正。
4. 广泛宣传和招聘通过多种途径广泛宣传招聘信息，吸引更多的优秀人才。
可以通过招聘网站、社交媒体、校园招聘等方式进行宣传和招聘。
5. 严格筛选和评估在招聘流程中，对候选人进行严格筛选和评估。
根据岗位要求，对候选人的简历进行初步筛选，选择符合要求的候选人进行面试和考核。
6. 报批和决策最后，根据评审结果，将合适的候选人报批给相关部门进行决策。
相关部门应进行全面评估，综合考虑候选人的能力、经验和适应性等因素，最终确定选聘的管理人员。
结论通过制定一套市场化的选聘管理人员方案，城市发展公司可以选择到适合公司发展和需求的优秀管理人员，提高公司的竞争力和市场占有率。
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管理人员的选聘方法在日常中，对于管理员的选聘有什么方法呢?选聘管理员要落实好哪些方法呢?下面就随爱汇网小编一起来了解下吧!管理人员的选聘方法(一)一、正确选任管理人员的重要性(一)管理人员的概念在一个组织中，人是最重要的要素，这是我们一再强调的观念。
更进一步看，在人这一要素中，管理人员又是更为重要的因素。
管理人员又可称之为管理者，是管理过程中的主体和主动方面。
一个组织的管理者多种多样，但他们都有如下几点共同特征：1、管理者必须拥有一定的权力管理总是同权力相联系的，管理过程也就是权力的运用过程。
权力是管理者的本质规定，正是因为拥有了权力，管理者在管理过程中才能居于主导地位。
管理者的权力是由组织根据一定原则授予的。
管理者权力的基础不同，授予方式不同，其行为模式也就不同。
不同的管理者拥有的权力大小、权力类别是不同的。
组织的最高管理者拥有的是全面管理的权力，职能部门负责人拥有的是本职责范围内的权力，一般的管理人员拥有的是与本员工相关联的权力，参谋人员拥有的是参谋权力。
2、管理者必须为权力运用承担责任在管理过程中，权责对等是保证权力合理运用，提高管理效率的基本要求。
管理者拥有一定的权力，是一个权力主体，但同时又是一个管理责任主体，他或她必须为权力运用负责。
一个管理者拥有的权力越大，所承担的责任也就越大。
这也是管理学的一条基本原理。
3、管理者具有双重人格管理者的双重人格是指管理者既是实实在在的个人，有个人的利益和要求;同时管理者又是一定组织、一定职位的人格化，他(她)所拥有的权力和承担的责任都要求其从组织的利益出发说话办事。
管理者的地位越高，权力越大，这种职位人格化的要求越突出，越明显。
管理者的双重人格常使管理者陷于两难困境之中，即当出现个人利益与组织利益矛盾时，他(她)必须舍弃其一。
作为一个合格的管理者，必须将组织的利益放在第一位。
(二)正确选任管理人员的重要作用由于管理人员在组织中居于十分重要的地位，所以选任合适的管理人员对完成组织的任务，实现组织的目标有着十分重大的意义。
正确地选任管理人员是实施管理的前提条件。
管理是靠人来完成的，更确切地说是靠管理人员来完成的。
没有管理人员的行动，管理活动就只是一个抽象、空洞的概念。
可以说，管理和管理人员是一个问题的两个方面，是相辅相成的。
正确地选任管理人员是提高组织管理效率的关键。
管理效率的高低受制于两个关键因素，一是管理体制，二是管理人员的素质。
当管理体制一定时，管理者素质的高低就是决定性因素。
正确选任管理人员，就是要把高素质的人才选任到管理岗位上去，合理地使用他们。
当然，还包括在使用中对他们进行培养、训练，不断提高他们的素质和能力。
正确选任管理人员，是保证组织长期稳定发展的关键。
对一个组织来说，要想获得长期稳定的发展，没有一支稳定的、素质高、能力强，并且不断吐故纳新、吸收新鲜血液的管理者队伍是不可想像的。
一般来说，组织的寿命是无限的，而人的生命是有限的。
一个组织要想长期兴旺发达，必须保证拥有合格优秀的管理人员。
对于一个组织来说，正确地选任管理人员，不断地获得优秀人才，又是不可回避的课题。
二、管理人员的选聘人是组织活动的关键资源。
组织中的其他物力或财力资源需要通过人的积极组合和利用才能发挥效用。
人在组织中的地位决定了人员配备在管理工作中的重要性。
由于每一个具体的组织成员都是在一定的管理人员的领导和指挥下展开工作的，因此管理人员的选拔、培养和考评当为企业人力资源管理的核心(一)管理人员需要量的确定制定管理人员选配和培训计划，首先需要确定组织目前和未来的管理人员需要量。
一般来说，计算管理人员的需要量，要考虑下述几个因素：1、组织现有的规模、机构和岗位管理人员的配备首先是为了指导和协调组织活动的展开，因此首先需要参照组织结构系统图，根据管理职位的数量和种类，来确定企业每年平均需要的管理人员数量。
2、管理人员的流动率不管组织作了何种努力，在一个存在劳动力市场、且市场机制发挥作用的国度，总会出现组织内部管理人员外流的现象。
此外，由于自然力的作用，组织中现有的管理队伍会因病老残退而减少。
确定未来的管理人员需要量，要有计划对这些自然或非自然的管理人员减员进行补充。
3、组织发展的需要随着组织规模的不断发展，活动内容的日益复杂，管理工作量将会不断扩大，从而对管理人员的需要也会不断增加。
因此，计划组织未来的管理人员队伍，还需预测和评估组织发展与业务扩充的要求。
综合考虑上述几种因素，便可大致确定未来若干年内组织需要的管理人员数量，从而为管理人员的选聘和培养提供依据。
(二)管理人员应具备的知识1、基本理论知识指管理者应具备的关于哲学、政治学、经济学方面的知识。
掌握这些知识，是正确地理解与掌握政府的方针政策的前提。
2、文化科学基础知识指作为管理者应具备的必要的语言、文学、历史、地理、数学、物理、化学、天文、生物、美学、社会科学、逻辑学等基础科学的知识。
它们是形成一般的能力的基础。
3、专业科技知识指与管理或组织的目标任务相关的科学和技术知识。
特别是专业知识管理者，可以不是专家，但必须是内行，外行领导内行是注定要失败的。
4、管理科学知识指管理者通过学习管理学所掌握的专门的管理科学知识。
管理科学的范围十分广泛，除了管理学原理之外，还包括许多专门的管理理论，如管理心理学、组织行为学、人事管理学、领导科学、人才学等等，都是当代广义的管理学的内容。
当然，管理者应结合自己的工作性质，侧重掌握几门相关的管理学知识。
一个管理者要掌握必备的知识，必须靠平时的日积月累。
活到老、学到老应是一个管理者学习的座右铭。
对于一个管理者来说，通过脱产学习来丰富知识和提高水平是必要的。
但这种机会总是有限的，最重要的是要靠管理者自觉地努力学习，扩大知识面，提高管理水平。
此外，管理者在学习过程中，应注意形成合理的知识结构。
管理者是在为从事管理工作，提高管理能力学习各种必要的知识，不是为了在某一领域从事理论研究，这就要注意各种知识的比例性。
形成什么样的知识结构最为合理呢?主要视管理者的工作性质而定。
高层管理者知识面要广，所学的知识应尽可能多样丰富，所掌握的软科学方面的知识要广、要多;基层管理者则要求专业知识达到一定的深度。
(三)管理人员应具备的能力管理学理论认为，一个合格的管理者应具备以下几个方面的能力：1、抽象思维能力抽象思维能力又称观念能力，指管理者对管理活动及其相关关系进行分析、判断和概括的能力。
管理者只有认清了事物发展的规律，才能提高管理效率;管理者只有在复杂的事物中能透过现象看本质，能在众多的矛盾中抓住决定事物性质和发展进程的主要矛盾和次要方面，能够运用逻辑思维方法，进行有效的归纳、概括、判断和表达，运用演绎和推理，举一反三，触类旁通，找出解决问题的办法，才能完成管理的目标任务。
所以说，抽象思维能力是管理者的基本能力。
2、决策能力决策能力指管理者在众多的方案中作出正确选择，并使所择方案得以顺利贯彻实施的能力。
管理者的基本职能就是决策。
一个合格的管理者，必须具有较强的决策能力。
正确的决策不能靠碰运气，需提高自己的决策能力。
管理者除了要掌握必要的决策理论知识外，还要注意：(1)重视信息，善于思考分析;(2)深谋远虑，要站得高，看得远;(3)广集人智，善于运用参谋、智囊集团;(4)方法科学，要按照科学决策的程序和方法决策，提高决策的正确性。
3、组织能力指组织人力、物力、财力资源实施决策的能力，包括人事安排，分权授权，资源配置，指挥协调，计划控制等。
4、人际关系能力处理人际关系的能力指管理必须具备的与上、下级和同级沟通、协调组织内外部各种关系的能力。
管理者应能倾听各方面的意见，善于与组织内外的人员交住，沟通各方面的关系。
对上级，能够争取帮助和支持;对下级，能够做到尊重、鼓励和信任，调动下级的积极性;对外，能够做到热情、公平、客观地对待一切人和事物;对内，要谦虚谨慎，有自知之明，能检点、约束自己。
5、用人能力管理的最重要的对象是人，实现管理目标的根本途径就是要充分调动人的积极性，所以作为一个合格的管理者，必须具备高超的用人能力。
管理者要能够识别人才和发现人才，敢于提拔和使用人才，使自己的下级人尽其才，使各种人才相互合理搭配，充分发挥每一个人的长处和能力。
能做到这一点，管理必然是高效率的。
6、创新能力管理的艺术性表明管理活动是一种创新性活动。
管理者必须具有一定的革命性、创造性意识，能够在管理中不断地创新。
一个合格的管理者，应能在实践中不断地进行总结，及时发现问题。
(四)管理人员的来源组织可从外部选聘或从内部提拔所需的管理人员。
1、外部招聘外部招聘是根据一定的标准和程序，从组织外部的众多候选人中选拔符合空缺职位工作要求的管理人员。
外部招聘管理人员具有以下优点：(1)被聘管理人员具有外来优势。
所谓外来优势，主要是指被聘者没有历史包袱，组织内部成员(部下)只知其目前的工作能力和实绩，而对其历史、特别是职业生涯中的失败记录知之甚少。
因此，如果他确有工作能力，那么便可迅速地打开局面。
相反，如果从内部提升，部下可能对新上司在成长过程中的失败教训有着非常深刻的印象，从而可能影响后者大胆地放手工作。
(2)有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系。
组织中空缺的管理职位可能有好几个内部竞争者希望得到。
每个人都希望有晋升的机会。
如果员工发现自己的同事，特别是原来与自己处于同一层次具有同等能力的同事提升而自己未果时，就可能产生不满情绪，懈怠工作，不听管理，甚至拆台。
从外部选聘可能使这些竞争者得到某种心理上的平衡，从而利于缓和他们之间的紧张关系。
(3)能够为组织带来新鲜空气。
来自外部的候选人可以为组织带来新的管理方法与经验。
他们没有太多的框框束缚，工作起来可以放开手脚，从而给组织带来较多的创新机会。
此外，由于他们新近加入组织，没有与上级或下属历史上的个人恩怨关系，从而在工作中可能很少顾忌复杂的人情网络。
外部招聘也有许多局限性，主要表现在：(1)外聘管理人员不熟悉组织的内部情况，同时也缺乏一定的人事基础，因此需要一段时期的适应才能进行有效的工作。
(2)组织对应聘者的情况不能深入了解。
虽然选聘时可借鉴一定的测试、评估方法，但一个人的能力是很难通过几次短暂的会晤、几次书面测试而得到正确反映的。
被聘者的实际工作能力与选聘时的评估能力可能存在很大差距，因此组织可能聘用一些不符要求的管理人员。
这种错误的选聘可能给组织造成极大的危害。
(3)外聘管理人员的最大局限性莫过于对内部员工的打击。
大多数员工都希望在组织中有不断发展的机会，都希望能够担任越来越重要的工作。
如果组织经常从外部招聘管理人员，且形成制度和习惯，则会堵死内部员工的升迁之路，从而会挫伤他们的工作积极性，影响他们的士气。
同时，有才华、有发展潜力的外部人才在了解到这种情况后也不敢应聘，因为一旦应聘，虽然在组织中工作的起点很高，但今后提升的希望却很小。