项目管理计划的实施方法.ppt
项目最终报价 承付款项 意外开支准备金 管理储备金 总预算成本 累计实际成本 累计预算成本 累计盈余量 盈余量 预计完工成本 成本绩效指数 差成差异
项目管理要素
质量Quality
范围 Scope
成本Cost
人 People
工期Time
项目生命周期
识别需求
提出
解决方案
执行项目
结束项目
投入资源
时间
成本
追加投资回收期和追加投资收益率
• 所谓追加投资是指不同的投资方案所需投资之间 的差额，追加投资回收期Ta就是利用成本节约额 或者收益增加额来回收投资差额的时间
项目责任的转移
资助人
业主 项目管理
资助பைடு நூலகம் 业主
项目经理 项目组
资助人 达到效益 业主
时间
Discuss
• PM是如何产生的？ • 描述结果产生的过程 • 作为PM, 你对结果满意吗？ • 下次应该如何改进？
项目管理方法应用
活动
A01 A02 B01 B02 C01 C02
资源天数 第一周 第二周 第三周 第四周 第五周 第六周 第七周
投资项目评价原则
• 投资项目的评价原则
– 投资收益率越大，或者说投资回收期越短，经 济效益就越好
– 不同部门的投资收益率E和投资回收期T都有一 个规定的标准收益率E(标)和标准回收期T(标)， 只有评价项目的投资收益率E>=E(标)，投资回 收期T<=T(标)时项目才是可行的，否则项目就 是不可行的
活动
A01 A02 B01 B02 C01 C02
赵
人员分工 钱孙
李
备注
PS
PS
P
S
PS
PSS
P
2 资源直方图
101520505
预算 资源
进度
项目 计划
计划/预算 ...
对比
实际 ...
得知
进度/资源/成本
偏差
采取措施
投资和成本
• 投资
– 项目实施和项目投产以后的生产过程中所需投入的资 金，包括花费在项目建设上的全部活劳动和物化劳动 的消耗总和
课程目录（续）
• 第二篇：项目计划与管理
– 项目招标、投标、评标 – 项目计划和预算 – 项目执行与监控
• 项目管理流程 • 计划执行监控环（PDCA） • 数据采集与风险评估 • TQC控制 • 风险/变化控制
– 项目结束和收尾
• 第三篇：项目成功的关键
– SMART项目管理 – 项目经理 – 项目沟通 – 团队建设
项目管理培训
引言
项目管理是世界级公司强有力的竞争工具，是实现优异的商业活动的关键。 —— Hans Thamhain
项目管理是控制项目的一种积极主动的方法。 —— Jack Gido
项目管理是未来的浪潮。 —— G.M. NewsLetter
好的项目经理是企业组织最宝贵的财富。 —— Larry Johnson
– 投资收益率E，又称投资利润率，它是项目投资后所获 的年净现金收入（或利润）R与投资额K的比值，即 E=R/K
– 投资回收期T是指项目投产后每年的净收入（或利润） 补偿原始投资所需的年限，它是投资率的倒数，即 T=1/E=K/R
• 若项目的年净现金收入不等，则回收期为使用累 计净现金收入补偿投资所需的年限，投资收益率 则是相应投资回收期的倒数
• 成本（生产成本）
– 原料及辅助资料费、生产工人工资及附加工资、公用 工程费用（水、电、气等）、维修费用、车间折旧费、 车间管理费、工厂折旧费、企业管理费和销售费用等
– 成本分类：直接成本和间接成本、总成本和单位产品 成本、核算成本和预算成本、固定成本和变动成本
静态评价方法
• 投资收益率与投资回收期
最早结束 最迟结束 最迟起始 最早起始 间隙/时差 总时差 自由时差 滞后 到期日 期望工期 最可能时间估计
项目管理术语（三）
Best And Final Offer (BAFO) Committed Cost Contingency Management Reserve Total Budgeted Cost (TBC) Cumulative Actual Cost (CAC) Cumulative Budgeted Cost (CBC) Cumulative Earned Value (CEV) Earned Value (EV) Forecasted Cost at Completion (FCAC) Cost Performance Index (CPI) Cost Variance (CV)
课程目录
• 第一篇：项目管理概念和方法
– 项目与项目特征 – 项目管理要素 – 项目生命周期 – 项目组织结构 – 项目管理方法和工具
• 思维冲击（Brainstorming） • 任务细分（WBS） • 矩阵图（Matrix） • 网络图（Network Chart） • 甘特图（Gant Chart） • 直方图（Resource Histogram） • 关键路径法（CPM） • 项目评估技术（PERT）
项目管理术语（一）
Work Breakdown Structure (WBS) Network Chart Resource Histogram Gantt Chart Critical Path Method (CPM) Program Evaluate Review Technique (PERT) Mind Map Brain Storm Independent Task Dependent Task Parallel Task Resource Milestone Key Point Baseline Plan Contingency Plan / Crashing Plan
工作细分图 网络图 直方图 甘特图 关键通道法 项目评估技术 思维图 思维冲击 独立任务 依赖性任务 平行任务 资源（人力、物力、财力等） 里程碑 关键点 基准计划（正式决议—双方决策通过的书面协议） 应急计划
项目管理术语（二）
Early Finish (EF) Late Finish (LF) Late Start (LS) Early Start (ES) Slack Time (ST) Float (Total Slack) Free Slack (FS) Lag Time Due Date Expected Duration ( Te ) Most Likely Time Estimate ( Tm )
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项目计划(PPT35页)
项目经理要知道其所负责的项目包括哪些 工作任务、各项工作任务间的关系如何、每 项工作任务落实到基层单位或个人有多少个 层次。据此，项目经理可以着手准备和组织 编制一个项目实施计划。
工作分解结构一般包括以下部分：
（1）列出项目的任务清单和有关规定说明； （2）把主要活动分解成各个分项活动； （3）把所有组成部分联系起来，确定它们的
需要
作业 改 改 手工 试 试 手工 装 训
系Байду номын сангаас 外 内 操作 外 内 操作 完 工
购 部 系统 购 部 系统 成 人
软 程 程序 软 程 流程 新
件序
件序
软
包
包
件
包
新软件包安装的WBS图
项目（供水管线及其配套措施）
可行性研究 及初步设计
编制技术 文件
行政管理 报告
财务报告
调可初 查研步 研报设 究究计
（2）项目基线
项目基线是特指项目的规范、应用标 准、进度指标、成本指标，以及人员和其 他资源使用指标。
项目基线随着项目进展而变化。
4.2项目计划的形式与内容
4.2.1项目计划的形式 4.2.2项目计划内容
4.2.1项目计划的形式
概念性计划 自上而下的计划。 任务是确定初步的工作分解结构图； 该计划的制定规定了项目的战略导向
本期5月计划（2002.1-2002.5）
1月
2月
3月
4月
5月
很细
细
较细 较粗
粗
1月实际完成指标 计划与实际差异
计划修正因素
差异分析 环境变化 方针变化
修订计划
本期5月计划（2002.2-2002.6）
2月
项目管理实务课件(PPT117张)
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5
7. 项目管理专业组织
• 国际项目管理协会IPMA
• 美国项目管理学会(PMI) • 中国项目管理研究委员会（PMRC）
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6
企业管理的两个热点
• 战略管理 • 项目管理
企业要靠两条腿走路，一个是科学技术，一 个是项目管理。
——华罗庚
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7
项目的定义
前 期 计 划
系 统 设 计
法 律 程 序
实 施 计 划
签
合 同
建 设
验 收
目 标 管 理
开发 项目
新产品 开发
问题分 析
初步设 计
产品定 义
产品开 发
产品实 现
生产
结束
组织 管理型 先期研 草案设 详细设
项目 项目 究
计
计
实施
开展
接受
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项目管理的概念
项目管理就是以项目为对象的系统管理 方法，通过一个临时性的、专门的柔性 组织，对项目进行高效率的计划、组织、 指导和控制，以实现项目全过程的动态 管理和项目目标的综合协调与优化。
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3
项目管理的发展过程
项目管理实践
活动
传统项目管理
方法
新项目管理
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学科
完成任务
满足三重约束
从目标上来讲 是让利益相关 者满意
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项目管理学科和 其它学科领域的关系
一般公认的 项目管理知 识和做法
一般管理知 识和实践.
应用领域知 识和实践
项目管理知识体系
此图表示学科领域 之间关系的概念, 搭接的范围并非按 比例的.
《建设工程项目管理》PPT课件
自控主体与监控主体
施工阶段： 施工方、供货方
业主、监理、设计、 政府有关部门
自控主体
监控主体
质量控制
施工单位自检合格后申请验收
施工单位：
自检
验收
自检 互检 专检
风险识别
风险管理
风险发生频率 潜在损失严重程度
风险评估 风险响应
规避 减轻 转移及组合
风险控制
安全管理
安全管理核心内容 ➢ 建立和维持安全控制系统
安全措施
预防措施
应急措施
事故处理措施
变更与索赔
1.变更： 〔1〕经监理工程师签证之后的变更,费用、工期 才能得到补偿. 〔2〕变更价款的确定：
①合同文本；②计价规范
2.索赔： 〔1〕索赔分类：1、费用索赔 2、工期索赔
变更与索赔
〔2〕索赔判定的原则： ①由于承包商原因造成的索赔不成立 ；
②由于业主或工程师原因以及由二者独立承担风 险所导致索赔事件,费用索赔成立,工期索赔是否成 立看延误时间是否影响总工期.
合同措施 优选合同类型,完善合同条款,
正确处理工程变更和索赔事件.
管理措施
管理理念、思路、方法和手段.
施理〕
施工方
标前施工组织设计 标后施工组织设计
施工组织设计包含的内容
工程概况
施
施工部署及施工方案
核心
工
组
织
施工进度计划
时间
设
计
施工平面图
主要技术经济指标
三、按主体不同,项目管理分为：
业主方的项目管理
投资方 监理方
核心
设计方的项目管理
施工总承包方
施工方的项目管理 施工总承包管理方
分包方
项目策划与项目实施计划(PPT)
二、项目经理部的组织机构
（一）、策划项目组织机构的基本原则 和要求
（二）、项目组织机构的形式
1、职能式 2、项目式 3、矩阵式
职能式组织机构
项目副经理
项目经理
项目技术总负责人
技术部
工程部
合约部
物资部
质量安全部
责 资测 任 料量 工 工工 程 程程 师 师师
责 任 工 程 师
经 营 管 理
合 同 管 理
（三）项目策划文本事例
举例说明
第四章 项目实施计划
一、施工组织设计
1、施工组织设计的含义：施工组织设计作为指导施工全过程各 项活动的技术经济的纲领性文件，它是工程开工后施工活动能有 序、高效、科学合理进行的保证，是指导技术方案编制的依据；
2、编制施工组织设计的目的：在固有的资源条件下，从技术上 和组织上确保实现工程项目的合同要求与项目管理目标，即确保 实现工程项目的合同及相关法规要求（包括全部技术质量要求）。
项目管理
项目策划与项目实施计划
第一章 项目管理概述 第二章 项目经理部组织机构与职责 第三章 项目策划 第四章 项目实施计划
一、施工组织设计 二、质量计划 三、环境管理计划 四、职业健康安全管理计划 五、成本计划 六、信息管理计划 七、风险控制计划
第一章项 目管理概述
一、关于项目 项目是“建设工程项目”的简称，其术语定义在《建设工程项目管
四、传统项目管理的不足
1、未充分重视顾客的要求 2、缺乏系统管理的思想 3、项目管理的方法落后 4、项目管理的范围狭窄 5、管理活动缺乏可追朔性
五、新项目管理 新项目管理特点的体现
1、以顾客为中心 2、贯彻现代系统工程的思想 3、以现代管理的三大管理体系标准为管理基
（一）、策划项目组织机构的基本原则 和要求
（二）、项目组织机构的形式
1、职能式 2、项目式 3、矩阵式
职能式组织机构
项目副经理
项目经理
项目技术总负责人
技术部
工程部
合约部
物资部
质量安全部
责 资测 任 料量 工 工工 程 程程 师 师师
责 任 工 程 师
经 营 管 理
合 同 管 理
（三）项目策划文本事例
举例说明
第四章 项目实施计划
一、施工组织设计
1、施工组织设计的含义：施工组织设计作为指导施工全过程各 项活动的技术经济的纲领性文件，它是工程开工后施工活动能有 序、高效、科学合理进行的保证，是指导技术方案编制的依据；
2、编制施工组织设计的目的：在固有的资源条件下，从技术上 和组织上确保实现工程项目的合同要求与项目管理目标，即确保 实现工程项目的合同及相关法规要求（包括全部技术质量要求）。
项目管理
项目策划与项目实施计划
第一章 项目管理概述 第二章 项目经理部组织机构与职责 第三章 项目策划 第四章 项目实施计划
一、施工组织设计 二、质量计划 三、环境管理计划 四、职业健康安全管理计划 五、成本计划 六、信息管理计划 七、风险控制计划
第一章项 目管理概述
一、关于项目 项目是“建设工程项目”的简称，其术语定义在《建设工程项目管
四、传统项目管理的不足
1、未充分重视顾客的要求 2、缺乏系统管理的思想 3、项目管理的方法落后 4、项目管理的范围狭窄 5、管理活动缺乏可追朔性
五、新项目管理 新项目管理特点的体现
1、以顾客为中心 2、贯彻现代系统工程的思想 3、以现代管理的三大管理体系标准为管理基
项目计划ppt课件
项目计划。项目计划是项目组织根据项目目标的规定，
对项目实施工作进行的各项活动做出周密安排。项目计 划围绕项目目标的完成系统地确定项目的任务、安排任 务进度、编制完成任务所需的资源预算等，从而保证项 目能够在合理的工期内，用尽可能低的成本和尽可能高 的质量完成
计划就如同航海图或行军图
项目计划的目的及作用
签合同
设备安装
精装修
验收
装修组
确定通讯设施
签合同
通讯安装
通讯组
经营方针会议
总体组
费用匡算 确定筹资方案 筹资1 筹资2 决算
筹资组
预算
组织设 计 组
机构设计
机构完善
② 职责分工说明式——规章制度式。 这是针对用框图加线条不能完整地表达清楚所有职责及 关系而产生的一种表达方式。
③ 混合式。
这种方式吸取了以上两种形式的优点
包含预算和责任者的WBS图
新设备安装运行 1000 5000万 王建新
总体设计 1100 1000万 设计部门
厂 址 分析 1110 500万 李岩 选 择 设计 1120 500万 李 德 伦
布局设计 1200 1000万 设备部门
机 器 布局 1210 700万 钱 江 林 工艺流 程设计 1220 300万 宋晓波 加工 1310 500万 纪成
项目计划围绕项目目标的完成系统地确定项目的任务安排任划围绕项目目标的完成系统地确定项目的任务安排任务进度编制完成任务所需的资源预算等从而保证项务进度编制完成任务所需的资源预算等从而保证项目能够在合理的工期内用尽可能低的成本和尽可能高目能够在合理的工期内用尽可能低的成本和尽可能高的质量完成的质量完成计划就如同航海图或行军图项目计划的目的及作用项目计划的目的及作用确定并描述各项任务活动范围确定并描述各项任务活动范围确定全部人员确定全部人员制定时间进度表制定时间进度表阐明必需的人力物力财力阐明必需的人力物力财力确定预算确定预算项目计划的目的项目计划的目的可以确立项目组各成员及工作的可以确立项目组各成员及工作的责任范围责任范围和地位和地位以及相应的职权以及相应的职权促进项目组成员及项目委托人和管理部门之间的促进项目组成员及项目委托人和管理部门之间的交流与沟通交流与沟通可以使项目组成员明确自己的奋斗可以使项目组成员明确自己的奋斗目标目标实现目实现目标的方法途径及期限标的方法途径及期限可作为进行分析协商及记录可作为进行分析协商及记录项目范围变化的基项目范围变化的基可以了解结合部在那里可以了解结合部在那里可以把叙述性报告的需要喊少到最低量可以把叙述性报告的需要喊少到最低量项目计划的作用项目计划的作用目的性目的性系统性系统性动态性动态性相关性相关性职能性职能性项目计划的原则项目计划的原则项目基准计划项目基准计划
IT项目管理ppt课件
项目含有不确定性（有变化、有风险） 一名优秀的项目经理是项目成功的关键
精选版课件ppt
6
项目的三大目标
项目的三大目标：质量、成本、时间 项目的三大约束：
• 质量不高 • 时间拖期 • 预算超支
精选版课件ppt
7
什么是项目管理？
• 在项目活动中，项目经理运用专门的知识、技能、工具和方法，使项目能够实现或超过项目 干系人的需要和期望。——PMI
精选版课件ppt
30
制订项目计划前须明确的信息
• 项目要达到的目标，包括进度目标、成本目标、质量目标等 • 项目小组可以支配的资源 • 类似项目的历史资料，包括费用估算情况，实际执行情况记录等 • 组织的有关政策，包括人事、财务、采购等政策
精选版课件ppt
31
针对制定计划的6W2H问题
What-做什么项目？目标是什么？ Whom-项目是为谁而作？发起人是谁？最终用户是谁？
精选版课件ppt
23
集团项目经理资质认证的方案
研发类
• 一级——重大（A） • 二级——重要（B） • 三级——一般(C)
工程类
• 一级——重大（A） • 二级——重要（B） • 三级——一般(C)
精选版课件ppt
24
优秀项目经理的重要特点
品德素质——强烈责任感、诚信、敬业精神、团队精神 性格特征——周密细致、系统思考 领导能力——表率、决策、沟通、激励 业务能力——技术过硬、知识全面 项目管理能力——了解项目的规律和过程、掌握项目管
• 总体描述、任务目标、关键技术、实施路线、人员组织与分工、进度计划、质量计划、成 本预算、风险管理、提交成果
• 客户的参与、上级的参与
精选版课件ppt
29
精选版课件ppt
6
项目的三大目标
项目的三大目标：质量、成本、时间 项目的三大约束：
• 质量不高 • 时间拖期 • 预算超支
精选版课件ppt
7
什么是项目管理？
• 在项目活动中，项目经理运用专门的知识、技能、工具和方法，使项目能够实现或超过项目 干系人的需要和期望。——PMI
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30
制订项目计划前须明确的信息
• 项目要达到的目标，包括进度目标、成本目标、质量目标等 • 项目小组可以支配的资源 • 类似项目的历史资料，包括费用估算情况，实际执行情况记录等 • 组织的有关政策，包括人事、财务、采购等政策
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31
针对制定计划的6W2H问题
What-做什么项目？目标是什么？ Whom-项目是为谁而作？发起人是谁？最终用户是谁？
精选版课件ppt
23
集团项目经理资质认证的方案
研发类
• 一级——重大（A） • 二级——重要（B） • 三级——一般(C)
工程类
• 一级——重大（A） • 二级——重要（B） • 三级——一般(C)
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24
优秀项目经理的重要特点
品德素质——强烈责任感、诚信、敬业精神、团队精神 性格特征——周密细致、系统思考 领导能力——表率、决策、沟通、激励 业务能力——技术过硬、知识全面 项目管理能力——了解项目的规律和过程、掌握项目管
• 总体描述、任务目标、关键技术、实施路线、人员组织与分工、进度计划、质量计划、成 本预算、风险管理、提交成果
• 客户的参与、上级的参与
精选版课件ppt
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项目管理ppt
企业管理
战略实施的项目管理
通过项目管理来协调和管理各个项目，实现企业战略目标 的整体协调。
资源管理和预算控制
合理配置资源，制定预算方案，确保资源的合理分配和利 用，同时控制和调整预算，以确保费用符合预算要求。
项目沟通和管理
建立有效的沟通渠道和管理流程，确保信息传递的及时性 和准确性，并对沟通过程进行记录和管理，以便于后续跟 踪和管理。
05
总结和展望
项目管理的总结
项目管理的定义和重要性
项目管理是一种使用知识、技能、工具和技巧，以实现项目目标的过程。它涵盖了项目生命周期、项目管理过程组、项 目管理和项目工作过程等方面的内容。项目管理对确保项目目标的实现和提高项目的成功率具有重要意义。
项目生命周期和项目管理过程组
项目生命周期包括项目的开始、规划、执行、监控和收尾等阶段。项目管理过程组则包括启动、规划、执行 、监控和收尾等过程。
项目管理将更加注重创新和创意驱动作用，激发创新精神和创意思维，提升项目差 异化竞争和创新能力。
THANK YOU
示例2
工程项目管理，介绍如何使用PDCA循环进行质量管理。解释了 PDCA循环如何在工程项目中应用，以及其如何提高项目质量。
内容大纲
• 示例3：企业管理，介绍如何使用项目管理进行战略实施。解释 了如何将战略规划转化为具体的行动，并通过项目管理来实现 。
内容大纲
幻灯片7
内容大纲
总结和展望
总结了项目管理在现代组织中的重要性和应用，并展望了未来项目管理的发展趋势，包括数字化、智 能化的应用和创新等。
项目监控过程主要包括定期评估项目 状态、及时发现和解决项目中存在的 问题和挑战等步骤。在这个过程中， 项目经理需要密切关注项目的进展情 况，及时发现和解决项目中存在的问 题和挑战，确保项目按计划顺利完成 。
项目计划书ppt课件
里程碑3
项目实施阶段的完成 ，包括项目正式实施 和日常运营的正常运 行。
里程碑4
项目监控与评估阶段 的完成，包括项目进 度评估和及时调整计 划。
里程碑5
项目收尾与结束阶段 的完成，包括项目收 尾、总结和后期支持 。
时间跟踪与调整
定期会议
定期召开项目进度会议， 监控项目进度，及时发现 和解决问题。
及时调整计划
根据项目进度评估结果， 及时调整计划，确保项目 按期完成。
资源不足时的调整
如遇到人力或物力资源不 足的情况，及时调整计划 ，确保项目顺利进行。
05
CATALOGUE
资源需求
人力需求
项目经理
需要具备项目管理专业知识和经验，能够有效地指导和协 调各个团队成员的工作。需要有较强的计划和执行能力， 能够及时发现和解决问题。
其他资源需求
场地和办公空间
需要提供一定的办公场地和办公设施 ，以满足项目组日常办公的需求。还 需要提供必要的安保和消防设施等， 以确保团队成员的安全。
餐饮和住宿
需要提供必要的餐饮和住宿条件，以 满足项目组日常生活的需求。还需要 提供必要的清洁和保洁服务，以确保 团队成员的生活环境干净、整洁。
THANKS
感谢观看
法规和合规
我们将密切关注法规和合规方面的发展趋势，以确保项目符合相关规定 和标准。在项目中，我们将建立相应的法规和合规管理机制，确保项目 合规性得到有效保障。
04
CATALOGUE
时间表与里程碑
时间表
策略规划与决策阶段
包括制定项目实施策略和决策 ，预计持续6个月。
项目监控与评估阶段
包括项目进度评估和调整，预 计持续6个月。
数据分析与优化
项目实施的路径与步骤ppt
项目实施的路径与步骤PPT引言项目实施是一个复杂而关键的过程，在确定了项目目标和可行性之后，需要制定项目实施的路径和步骤。
本文档将介绍项目实施的一般路径和步骤，并通过列点方式进行梳理和说明。
项目实施路径1.项目准备阶段–确定项目目标和范围–制定项目计划和时间表–确定项目资源需求和预算–成立项目团队并分配任务–完成项目风险评估和管理计划2.需求分析阶段–收集和整理用户需求–分析和梳理需求，建立需求文档–与用户沟通，确认需求细节–设计系统架构和模块划分3.开发和测试阶段–进行系统开发和编码–实施单元测试和集成测试–进行系统测试和用户验收测试–修复和调试系统缺陷4.实施和上线阶段–培训用户并进行知识转移–部署系统和数据库–运行系统并监控性能–处理项目变更和需求变更5.结束和评估阶段–完成项目交付–进行项目总结和评估–收集用户反馈和改进意见–归档和存储项目文档和源代码项目实施步骤1.确定项目目标和范围–明确项目的目标和期望成果–确定项目的范围和边界–确保项目目标与组织战略一致2.制定项目计划和时间表–建立项目计划，确定项目各个阶段和任务–制定时间表，安排项目的开始和完成时间–考虑资源限制和风险因素3.确定项目资源需求和预算–确定项目所需的人力、物力和财力资源–制定项目预算，确保资源投入可行4.成立项目团队并分配任务–组建项目团队，确定项目组织结构–分配项目任务，明确团队成员的职责和角色5.完成项目风险评估和管理计划–进行项目风险评估，识别和分析项目风险–制定项目风险管理计划，包括风险预防和应对措施6.收集和整理用户需求–与用户沟通，了解其需求和期望–收集用户需求，包括功能需求和非功能需求7.分析和梳理需求，建立需求文档–对用户需求进行分析和整理，梳理出详细需求–建立需求文档，记录用户需求和系统规格8.与用户沟通，确认需求细节–与用户进行反复沟通，进一步确认需求细节–确保用户需求被准确理解和满足9.设计系统架构和模块划分–制定系统架构，设计系统的整体结构和模块间的关系–划分模块，确定各个模块的功能和职责10.进行系统开发和编码–根据系统设计和需求文档，进行编码和开发工作–遵循编码规范和最佳实践11.实施单元测试和集成测试–针对每个模块进行单元测试，验证模块的正确性–进行集成测试，测试各个模块之间的接口和交互12.进行系统测试和用户验收测试–进行系统测试，测试整个系统的功能和性能–邀请用户参与验收测试，确保系统满足用户需求13.修复和调试系统缺陷–根据测试结果，修复系统中的缺陷和问题–进行调试和优化，提高系统的稳定性和性能14.培训用户并进行知识转移–为用户提供培训，使其熟悉和掌握系统的使用方法–进行知识转移，将系统维护和管理的责任交接给用户15.部署系统和数据库–将系统和数据库部署到目标环境中–进行系统配置和参数设置16.运行系统并监控性能–启动系统，进行日常运维和监控–监控系统性能，及时发现和解决问题17.处理项目变更和需求变更–根据实际情况，处理项目变更和需求变更–对变更进行评估和管理18.完成项目交付–完成项目开发和实施，并进行交付–确保交付物的完整和可用性19.进行项目总结和评估–对项目进行总结和评估，分析项目的成功和不足之处–提出改进意见和经验教训20.收集用户反馈和改进意见–收集用户的反馈和改进意见，了解用户对系统的满意度–根据用户反馈，对系统进行优化和改进21.归档和存储项目文档和源代码–对项目文档和源代码进行归档和存储–便于后续维护和查阅结论本文档梳理了项目实施的路径与步骤，并采用Markdown格式进行编写。
项目管理ppt(精)
计划
实施
收尾
明确项目的需求 确定项目的目标 定义项目干系人的期望值 描述基本的项目范围 选择基本的项目组成员
明确项目经理 确认需要交付的文档
Share Knowledge, share
项目管理流程——启动
项目经理的责任
• 与领导层沟通协商，明确项目需求和所需资源等 • 挑选项目组成员，得到项目组的支持 • 在项目实施过程中不断修正项目计划 • 在项目计划过程中领导和指导项目组成员 • 保证与项目相关人的沟通并汇报项目进程 • 监控项目的进程，保证项目按时间计划执行
Share Knowledge, share
项目管理流程——实施 项目沟通
会前准备
会中阐述
会后落实
Share Knowledge, share
项目管理流程
监控
启动
计划
实施
收尾
识别计划的偏离 采取矫正措施以使实际进展与计划保持一致 接受和评估来自项目干系人的项目变更请求 必要时重新调整项目活动 必要时调整资源水平 得到授权者批准后，变更项目范围、调整项目目标 并
里程碑图
里程碑 事件
1 月
2月
3月
4月
5月
6月
7月
8 月
9 月
A
B
C
D
E
建立里程碑和检验各个里程碑的到 达情况，来控制项目工作的进展和 保证实现总目标。
概念：
是一个目标计划，它表明为了达到 特定的里程碑，去完成一系列活动。
Share Knowledge, share
网络图
概念： 项目网络图，由工序和事 件组成的具有一个发点和 一个收点的有向赋权图。
项目收尾阶段常见问题 1. 经验、教训的总结不够 2. 项目组成员对网站的重要性认识不足 3. 项目的移交 Share Knowledge, share