肯耐珂萨素质模型及其应用体系介绍
“柯氏模型”在高校课堂教学质量评估中的应用
Ｖｏ １ ． １ ４ Ｎｏ ． １ ０ ０ｃ ｔ ． ２ ０ １ ４
２ ０ １ ４年 ｌ ０月
文章编号 ： １ ６ ７ ２—６ ７ ５ ８ （ ２ ０ １ ４ ） １ ０— ０ ｏ ２ ４— ３
“ 柯 氏模 型 ＂ 在 高校 课 堂教 学质 量 评 估 中的应 用
高 园
（ 海南师范大学 经济与管理 学院 ， 海南 海 口 ５ ７ １ １ ５ ８ ） 摘 要： “ 柯 氏模 型” 提 出的企业培训 有效性评 估分为反应层 、 学 习层 、 行为层及 效果层四个层 次。将 该评估
校的首要任务， 而关注课堂教学则成为重中之重 ， 这也是大 活动。该模型体现的是一个动态的评估过程 ， 强调 前后测
学教育之根基所在。为此， 重视课堂教学质量的评估是十 技术和追踪评估的运用， 注重受训者及其所在组织培训前
分重要的环节。适时有效的评估能够对课堂教学质量起到 后发生的变化。 企业在开展培训时可以根据柯氏模型的 明显的监控作用 ， 一方面不仅让教师及时了解教学效果以 评估结果判断哪些课程需要持续下去， 对于已经达到培训
结果及时反馈给教师并督促其及时改进 ， 期末段评估 由教
具体表现为对事故率、 生产效率 、 员工流失率、 员工士气以 务处统一组织， 可将评估结果作为教师教学工作评价的一
作者简介 ： 高园， 硕士 ， 副教授 ， 海 南 师 范 大 学经 济 与管 理 学 院 。
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２ ４ ・
第１ ０期
里克（ Ｄ ｏ ｎ ａ ｌ ｄ Ｌ ． Ｋ ｉ ｒ ｋ ｐ ａ ｔ ｒ ｉ ｃ ｋ ） 于１ ９ ５ ９ 年提出的， 也是现今世 应。对任课教师的反应主要包括学生对教师的教学态度、
界上运用最广泛、 最有效的培训效果评估模型。该模型将 授课风格 、 知识储备、 教学方式等的喜好程度。而对课堂本
肯耐珂萨 – VOLVO内部培训师项目
肯耐珂萨– VOLVO内部培训师项目项目背景只选对的，不要贵的（VOLVO“T-Cube”）随着公司的不断发展，企业内部课程体系渐渐完善，多数课程仍旧以引进外部培训资源的的形式居多，长远看会造成成本压力巨大、知识的传承不成体系。
好的企业内部培训师承载着企业的知识、技能、经验，是企业宝贵的财富。
在企业内部培训师的培养中，最重要的任务是支持战略目标，然后分析、设计、开发，并实施和评估完善。
挑战培训师的发展有两大主要维度，呈现与传授和内容与设计。
不平衡的发展存在的风险有，强内容而弱呈现和强呈现而弱内容。
强内容而弱呈现则内容枯燥无法吸引学员接收信息；强呈现而弱内容则演绎为主，缺乏深度。
只有内容是实用、专业、逻辑的，形式也是互动、启发、感染的，才是优秀培训师与优秀课程的完美组合。
培训师的能力阶梯分为四层，分别是第一层：有效的表达与演示作信息传递第二层：通过提问和互动与学员形成双向交流，转移知识第三层：通过引导的方式替代灌输，让学员自己建构知识第四层：将好的经验、知识提炼出来设计和开发成为课程传承下去。
Why KNX项目解决方案P1讲师角色与呈现表达技巧（TTT）项目解决方案P2 培训培训师课题工作坊3-4 人成一小组，在工作坊中带着课程主题全程体验、做中学，边练习边学习课程设计技巧*产出：学习和提升课程设计技巧，同时能够在指导下编写出自己的教案讲解：对必要的知识进行展示和理解实践：按照开发步骤分段执行操作，并交流讲解、接受老师辅导成形：在2-3 天时间内，步骤 1 和步骤2 反复多次之后，完成课程开发关键步骤；进入材料制作阶段，并进行阶段性回顾与评估项目落地解决方案项目落地解决方案有两种：PPT 课件设计工作坊（可选），即于课程现场改进PPT 的设计，可用于演示幻灯片、讲师手册与学员手册设计。
周期性辅导（可选），即3-4 人课题小组继续进行课程完善工作，期间接受讲师邮件、电话或视频会议辅导，辅导内容包括答疑解惑、形成性评价和改进建议。
柯氏模型在提高电网企业职工培训效益中的应用
柯氏模型在提高电网企业职工培训效益中的应用引言随着电网行业的快速发展和技术升级，电网企业职工的培训需求日益增加。
如何提高培训效益，更好地满足电网企业职工的学习需求和技能提升，成为电网企业面临的重要问题。
本文将介绍柯氏模型在提高电网企业职工培训效益中的应用，探讨其优势和适用范围。
什么是柯氏模型？柯氏模型（Kirkpatrick Model）是一种常用的培训评估模型，由唐纳德·柯氏（Donald Kirkpatrick）于1954年提出。
该模型将培训效果评估分为四个层次：反应层次、学习层次、行为层次和结果层次。
柯氏模型通过评估这四个层级，帮助组织评估培训活动的有效性，并提供改进建议。
反应层次反应层次是指职工对于培训的反应程度。
通过调查问卷或讨论会等方式，了解职工对于培训内容、教学方法、培训场所等的满意度和反馈意见。
学习层次学习层次是指职工通过培训活动所获得的知识、技能和能力的变化。
通过测试、考试或观察等方式，评估职工的学习成果和知识掌握程度。
行为层次行为层次是指职工在工作中将所学知识和技能应用到实际工作中的程度。
通过观察职工的工作表现、访谈或问卷调查等方式，评估职工在工作中的行为变化和能力提升程度。
结果层次结果层次是指培训活动对于组织绩效和目标的影响程度。
通过指定的指标和数据分析，评估培训活动对于提高组织绩效、减少成本、提高质量等方面的影响。
柯氏模型在电网企业职工培训中的应用柯氏模型的四个层次为电网企业提供了一个系统的评估框架，可以帮助电网企业评估和改进自身的培训活动，提高培训效益。
在反应层次上，电网企业可以通过开展满意度调研、组织讨论会等方式，了解职工对于培训活动的满意度和意见建议。
根据反馈结果，电网企业可以及时调整和改进培训内容、教学方法和培训场所，提升职工的参与度和满意度。
在学习层次上，电网企业可以通过考试、测试和实际操作等方式，评估职工的学习成果和知识掌握程度。
通过对学习成果的评估，电网企业可以了解培训活动对于职工知识和技能提升的效果，并为进一步的培训提供参考。
柯氏模型在提高电网企业职工培训效益中的应用
柯氏模型在提高电网企业职工培训效益中的应用随着现代企业管理理念的不断推进和电力行业的快速发展，电网企业越来越注重职工培训的重要性。
为了提高职工培训效益，柯氏模型成为了一个有效的工具。
本文将介绍柯氏模型在提高电网企业职工培训效益中的应用。
柯氏模型是由美国心理学家柯茨在20世纪50年代提出的一种学习评价模型,它用于评估学员在学习过程中的认知反馈和反思能力，进而帮助学员提高学习效果。
在电网企业中，柯氏模型可以应用到职工培训中，以提高职工的学习效率和学习成果。
首先，在制定职工培训计划时，可以利用柯氏模型设计培训课程。
柯氏模型共有四个阶段：第一阶段为“经验"，指培训前学员已有的知识、经验和意见。
第二阶段为"观察理解〃，指学员通过听课、看讲解视频等方式学习新知识。
第三阶段为"应用"，指学员根据学习的知识和技能，通过实际应用和演练训I练自己。
第四阶段为"评价"，指学员对自己的学习成果和学习过程进行总结反思。
根据这四个阶段，设计合理的培训课程，可以更好地输出知识和技能，让学员体验到学习的成果，从而更好地掌握所学内容。
其次，在教学中，可以利用柯氏模型对学员进行反馈和评价。
在学员经历每一阶段后，导师可以针对学员的表现，提供正面反馈或建设性意见。
比如，在"应用"阶段，导师可以根据学员演练的情况，给予正确的指导，帮助学员更好地掌握所学技能。
在"雨介”阶段，导师可以引导学员对自己的学习过程进行总结和反思，帮助学员更好地自我评价和反思，从而达到更高的学习效果。
最后，在建立职工培训的长效机制时，柯氏模型也可以提供有效的帮助。
通过采用柯氏模型，可以制定出一个更为科学完整的培训计划，实现对学员学习过程中的监督和反馈，形成一个以员工自我学习、自我提高为核心的培训机制。
总之，柯氏模型不仅能够帮助电网企业制定更科学完整的培训课程，同时也能在教学过程中对学员进行反馈和评价，提高学员的学习效果，另外还能够在职工培训的长效机制中发挥作用。
【推荐下载】如何用柯氏评估模型评估销售培训有效性
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如何用柯氏评估模型评估销售培训有效性
下面一篇介绍用柯氏评估模型评估销售培训有效性，在各行业销售竞争日益激烈的今天,对销售人员技能、素质、心态的培训日显重要。
如何用柯氏评估模型评估销售培训有效性
在各行业销售竞争日益激烈的今天,对销售人员技能、素质、心态的培训日显重要。
于是各行业的营销From
EMKT职能部门开始架构销售培训体系，组建内部销售培训队伍，或者借用外脑，聘请职业讲师开展内训。
培训体系建立之后，培训效果如何把控成为诸多培训管理者的头疼问题。
这些培训的管理者见过了太多了“僵尸”式培训课堂，台上立一个“僵尸”，照本宣科，台下睡倒一片，勉强睁着眼睛的学员眼神空洞，这种培训别说学知识、技能，能坚持下来已经算是伟大;或者是“讲事”式课堂，讲师故事不断，游戏不停，台下掌声不断，笑声不停，培训结束两天后再问学员：你前天学的什么?只记得几个开心的故事和游戏，其它一片茫然，知识都没有，何谈运用。
每一场培训的组织，都需要大量的人力、物力来支撑，花费了这些，花得值不值，怎样来衡量培训效果?
美国著名人力资源专家唐纳得. 柯克帕狄克曾经提出了四个水平评估模型，这个模型后来被简称为柯氏模型：
这个模型可以当作试金石来检验一场销售培训的效果。
层次一：反应
反应是柯氏评估模型的最基础评估层次，主要是评估本场培训的学员对讲师课堂驾驭力、引导力的接受度;评估学员对培训内容安排、培训形式安排的认可度;评估学员对培训场地、仪器设备等后勤工作的满意度。
这些虽然是对这场培训的表层评估，但诸多评估点是不可忽视的。
1。
肯耐珂萨蓝皮书
中国自隋朝大业元年（公元605年）始创科举制度到清朝光绪三十一年（公元1905年）废除科举制，历1300年。
在这期间，经过考试而当官成了中国选仕的主流。
这给中国人的心理和文化烙上了深深的印记。
这样，在今天的中国，人才的选用育留汰，都需要用考试、测评，不仅为HR和管理层所接受，而且也为候选人和员工接受。
中国成为大大小小的测评公司的竞技场，使之成为潜在的世界上最大测评市场，也就毫不奇怪了。
当今的人才测评、人才鉴定自然与古代的科举制度有非常大的不同。
本文试图从人才测评的内容、方法和工具、以及应用诸方面来探讨人才测评的几个主要趋势和挑战，以期对人力资本管理的同行们有所参考和启迪。
一、测评内容如今市面上的测评林林总总，种类繁多，层次和内涵各不相同，几乎涵盖了一个人各方面和层次的心理特征：从性格特征（如MBTI和肯耐珂萨的EPA）到思维特征（如全脑思维的HBDI），从认知智力（如下面提到的CPP）到情绪智力（如EQ-i2.0）和文化智力，再到与高绩效表现密切相关的知识和技能、动机和价值观及领导潜力等，当然还有各种聚焦某一领域的证书考试。
在这种情况下，内容层面的创新更多将不是发生在新内容的创造方面，而是发生在更精准地将不同内容放在一个体系中以综合展现某种特征方面。
下面我们通过几个例子来看一下：1.2016年肯耐珂萨研究院引进了认知风格测评（CPP），区别于以往的智力测试，CPP的测试价值远远超过了智力测试的结果。
它用在线模拟游戏的方式，以认知心理为理论依据，对个体的认知（个体认识客观世界的信息加工活动，如感觉、知觉、记忆、想象、思维等）的过程进行了监控和测验，最终得出个体独特的认知风格。
当不同的认知风格与合适的工作情景相匹配时，就会产生更高的工作效率和商业结果。
2.肯耐珂萨的合作伙伴，全球著名的测评公司MHS，新近推出皮尔曼人格综合测评（Pearman Personality Integrator）。
传统的信效度高的测评如MBTI之类可以告诉你某个人的个性特征，但它们解决不了一个难题，即一个人的日常表现出来的性格特征可能不是他真实的性格，因为当环境需要时，我们会模仿他人的性格行为。
【人才盘点】肯耐珂萨人才盘点分享
-团队人员数量现状与缺口
复盘结果
24
复盘什么？
建立标准 评估人才 复盘结果 落实计划
个体/群体报告
九宫格的分布 高潜、继任、晋升 后续发展计划 名单.
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怎么复盘：校准会类型
建立标准 评估人才 复盘结果 落实计划
主导部门
参与人职责
结果保密性
优点
缺点
封闭式盘点
• HR部门主导， • HR准备评估资料
二、人才盘点的方法论
8
9
人才盘点整体流程-How
C
Competence
建立标准
• 理清公司战略 • 预测人才需求 • 提取关键要素 • 明确人才标准
A
Assessment
评估人才
• 能力 • 业绩 • 潜力 • 经验 • 意愿 • 性格
R
Review 复盘结果
• 校准人才地图 • 制定人才决策（高
客户需求
客户预算有限，且信任标准化模型 客户岗位变动大，希望敏捷建模 客户对定制化需求高，且模型更迭速度不快
15
如何建立标准：胜任力建模-流程
建立标准 评估人才 复盘结果 落实计划
公司战略 业务流程 企业文化
……
信息收集 人员访谈 编码分析 形成模型
﹡基于实际情况匹配针对性建模方式
胜任力模型
16
关键岗位是否有继任计划？
Deliver Drive
6
人才盘点的价值-Why
Talent review
• 人才数量和组织的匹配 • 人才质量和组织的匹配
组织层面
员工层面
• 了解能力差距 • 明晰发展路径
7
人才盘点需要盘谁-Who
组织发展 与挑战
柯氏评估模型
柯氏评估模型又称柯氏四级培训评估模式(Kirkpatrick Model)，由唐纳德.L.柯克帕特里克（Donald.L.Kirkpatrick）提出，是世界上应用最广泛的培训评估工具，在培训评估领域具有难以撼动的地位。
柯氏培训评估模式，简称“4R”，主要内容：Level 1 反应评估(Reaction) ：评估被培训者的满意程度；Level 2.学习评估(Learning)：测定被培训者的学习获得程度；Level 3.行为评估(Behavior) ：考察被培训者的知识运用程度；Level 4.成果评估(Result)：计算培训创出的经济效益。
也有人在这个基础上发展了第五级即Level 5.投资报酬率评估(ROI)。
柯氏培训评估模式的四个阶段阶段一、学员反应：在培训结束时，向学员发放满意度调查表，征求学员对培训的反应和感受。
问题主要包括：对讲师培训技巧的反应对课程内容的设计的反应对教材挑选及内容，质量的反应对课程组织的反应是否在将来的工作中，能够用到所培训的知识和技能学员最明了他们完成工作所需要的是什么。
如果学员对课程的反应是消极的，就应该分析区分是课程开发设计的问题还是实施带来的问题。
这一阶段的评估还未涉及培训的效果。
学员是否能将学到的知识技能应用到工作中去还不能确定。
但这一阶段的评估是必要的。
培训参加者的兴趣，受到的激励，对培训的关注对任何培训项目都是重要的。
同时，在对培训进行积极的回顾与评价时，学员能够更好地总结他们所学习的内容。
阶段二、学习的效果：确定学员在培训结束时，是否在知识，技能，态度等反面得到了提高。
实际上要回答一个问题：“参加者学到东西了吗？”这一阶段的评估要求通过对学员参加培训前和培训结束后知识技能测试的结果进行比较，以了解是否他们学习到新的东西。
同时也是对培训设计中设定的培训目标进行核对。
这一评估的结果也可体现出讲师的工作是否是有效的。
但此时，我们仍无法确定参加培训的人员是否能将他们学到的知识与技能应用到工作中去。
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组织层面
人力资源部
员工层面
招
系聘
统管
有效支持人才战略
提高招聘效率
良好的招聘体验
理
从繁琐工作中解脱
关键价值点
优化招聘流程， 提升招聘效能。
中
寻高
借助第三方力量搜寻
级 猎
人
有效支持组织战略
拓宽选人渠道
找到合适的职业发展 方向
到未进入企业视野范围
才
内的人才
选干
拔部
体素
评价管理人才队伍
• 以国际上最先进的方法论建立模型，确保模型的经济有效性。 • 与同行建立的胜任力模型不同，肯耐珂萨建立的胜任力模型，除了可以应用
在招聘配置、培训发展中以外，还可以应用到员工职业生涯规划和核心岗位 的继任管理中。 • 肯耐珂萨将胜任力模型的建立和内部核心人才的职业发展路径相结合，对于 不同层级的管理人员和专业人才来说，从低到高的胜任力发展标准，都将清 晰反映到模型中。 • 与同行建立的胜任力模型不同，肯耐珂萨建立的胜任力模型兼顾行为层级、 BEI数据和绩效挑战。
美国纳斯达克上市（2005）: KNXA
公司创立于: 1987 当前员工人数: 约1700人 公司总部：美国宾州费城附近 全球规模：33个办公室分布于世界各地
肯耐珂萨为企业提供一体化人力资源管理产品。我们帮助 每个公司为每个职位选拔最优秀的人才，为每个组织创造 最佳效能的工作环境，增强其商业成果。在过去20年中， 我们研究工作环境中人的行为和团队互动，由此我们开发 软件产品，商业流程，以及提供专家咨询服务，帮助公司 通过人力资源管理积极促进业务的发展。
公司介绍 肯耐珂萨胜任力模型建立方法论 肯耐珂萨胜任力模型应用简介
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肯耐珂萨业务
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顾主品牌包装 测评服务 招聘软件/技术 招聘流程外包 胜任力模型构建
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领导力 金字塔
胜任力模型的应用
高层管理者 定规则 战略
中层管理者 管理者
愿景到行动
基层管理者 开发者 管理他人
骨干员工和大学生 执行者 重结果
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样 战略思考
L4 （部门总经理）
参与制定战略
层级对应及行为描述
L3 （总监）
L2 （经理）
思考战略
执行战略
L1 （主管）
理解战略
运用合适的 战略逻辑做 决策和提出 行动方案。
•识别和整合战略以赢 得竞争优势；
•对竞争对手的行动和 威胁作出预判和采取 应对措施；
•提出能够塑造新市场 需求的战略定位；
•提出能够进一步发展 核心竞争力的战略。
会。
•对公司战略有概 念；
•当设定工作目标 和决策时，能够将 公司战略贯穿其中 ；
•确保团队行动和 公司战略、部门策 略保持一致。
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素质模型的建立将与神华集团
内部核心人才职业发展路径结合
职 业
高层管 理者
发 展 路
4
5
中层管 高级专
理者 业人才
3
选 “进”：外 拔
径
基层管理者（及初中级专业人员） 部引进
和
和 继 任 管 理
“汰”：劣 者淘汰
2 未来管理者（专业提升、具有管
培
理潜力的青年骨干）
训
1
“升”：内部培养 体
大学生
系
（未来的专业及管理人才储备）
4,000 个测评客户 1500万个测评 超过650家 招聘管理系统的客户 超过100万招聘管理系统的用户 350家调研客户 2009年1000万人参加了调研
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肯耐珂萨办公地点
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肯耐珂萨整体人力资源解决方案
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肯耐珂萨建立胜任力模型的优势
干部能力发展评价系统 干部培训发展体系
干部素质选拔测评体系 中高级人才寻猎 招聘管理系统 （含招聘测评系统）
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提高员工敬业度
统展
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肯耐珂萨帮助人力资源部门转变工作重心
公司介绍
肯耐珂萨胜任力模型建立方法论 肯耐珂萨胜任力模型应用简介
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肯耐珂萨公司介绍
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现在
将来
战略性 10%
咨询性
25%
25% 50%
事务性服务
65% 25%
战略性 咨询性和发展性
事务性服务
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联系我们
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标准
选拔
培养
评估
认可
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胜任力模型示例
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胜任力定义
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企业培训 绩效管理 敬业度调查 组织学习管理 领导力发展
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胜任力模型构建方法论
高层访谈 文献研究
胜任力列表
问卷调查
企
业
管
员工访谈
理
胜任力模型
应
关键事件分析
胜任力模型初稿
用
标杆对比 小组焦点访谈
胜任力层级描述 与职级对应
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肯耐珂萨已经对1亿1千万人的生活产生重要的影响，是唯 一提供综合的、统一标准的产品和服务的公司。
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公司概况
2.3亿美金营业收入 4000万产品研发 在全球30个办公地点 1700员工 500位技术顾问 100 位工业 心理学顾问
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肯耐珂萨素质模型 及其应用体系介绍
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张文英 高级顾问 红宝石路500号东银中心B座6楼 上海市长宁区, 201103, 直线: (8621) 3133 6991 总机: (8621) 3133 6999 传真: (8621) 2201 4777 手机: 18901832188 电邮: rachelzhang@ 网站：
保持人力资源创新
能力提升
系质
（基于发展的评价） （提升战略伙伴地位） 与企业共同进步