成功的物流公司案例和失败的物流公司案例
物流企业成功案例
物流企业成功案例(总5页)--本页仅作为文档封面，使用时请直接删除即可----内页可以根据需求调整合适字体及大小--物流企业成功案例德邦物流股份有限公司是国家5A级综合服务型物流企业，主营国内公路零担运输和空运代理服务。
公司创始于1996年9月，截止2011年5月，德邦物流已在全国30个省、市、自治区开设直营网点1300余家，员工27000多人，自有运输车辆3200余台，货台总面积超过50万平方米，日吞吐货量近3万吨，服务网络遍及国内550多个城市和地区，覆盖全国90%的经济中心和人口。
德邦物流的企业文化，我们称其为“德邦长青法则”。
它是德邦人所共享并遵循的使命、愿景、核心价值观等企业文化核心的总和。
它明确我们的目标，规范并指导我们的行为，最大限度地激发员工的聪明才智，共创德邦物流的长青基业！发展史:2011年5月中国物流与采购联合会物流企业综合评估委员会第十二次会议，审定通过德邦物流股份有限公司由4A级物流企业升级为5A物流企业2010年3月德邦物流成为共青团中央“青年就业创业见习基地”2009年12月德邦物流股份有限公司董事长崔维星荣获“2009中国物流十大年度人物” 2009年11月德邦物流入围2009中国管理模式杰出奖企业 2009年9月德邦物流荣膺“全球十大网商”2009年8月德邦物流管理总部由广州搬迁到上海，开始了德邦物流发展的新篇章2007年6月“2007广东省企业100强”、“广东省服务行业100强”评价活动结果公布，本公司荣获“广东省服务行业100强”荣誉称号2006年7月全面更新VI系统，重塑品牌形象2004年10月德邦物流公司成立，公司注册资金1000万元2004年9月创新推出卡车航班业务，开通第一条线路：广州—上海线 2002年7月公司通过了ISO9001:2000质量认证，全面推行规范化管理 2000年8月注册成立广州市德邦物流服务有限公司1998年6月承包中国南方航空（集团）公司老干航空客货运处（简称“南航老干”） 1996年9月公司创始人、总经理崔维星涉足货运业务编辑本段产业与业务: 精准卡航：空运速度，汽运价格，全部采用进口VOLVO/SCANIA等全封闭厢式快车，迅速通达全国138个城市，以最优的线路，为您的货物优先配载，GPS全球定位，短信，电话，网络实现全程货物跟踪。
企业物流配送成功案例
企业物流配送成功案例物流配送作为现代物流的重要组成部分,物流配送产业已经作为一种独立的产业对零售业和连锁经营的发展产生了巨大的影响。
以下是小编分享给大家的关于企业物流配送案例，供大家阅读!企业物流配送成功案例篇1：宁夏中邮物流有限公司(简称宁夏中邮)成立于20xx年1月18日，隶属于中国邮政集团，是专业经营和邮政物流业务的大型国有企业，是一家集仓储、封装、配送、加工、理货、运输和信息等服务于一体的现代化综合性物流企业。
从20xx年开始宁夏中邮物流响应自治区政府号召，肩负起宁夏1552个医疗机构的药品配送任务。
据20xx年的有关数据统计，宁夏中邮物流的药品配送覆盖率达到100%，平均计划配送率达到80%以上，并以中标药品仓储率第一、签订率第一等成绩，在行业中遥遥领先，受到业界好评。
20xx年2月，宁夏中邮物流通过GSP认证，为宁夏邮政全面进入医药经营与配送领域奠定了有力的基础。
企业物流配送成功案例篇2：沃尔玛前任总裁大卫。
格拉斯这样总结：“配送设施是沃尔玛成功的关键之一，如果说我们有什么比别人干得好的话，那就是配送中心。
”沃尔玛公司1962年建立第一个连锁商店。
随着连锁店铺数量的增加和销售额的增长，物流配送逐渐成为企业发展?quot;瓶颈“。
于是，1970年沃尔玛在公司总部所在地建立起第一间配送中心，集中处理公司所销商品的40%。
随着公司的不断发展壮大，配送中心的数量也不断增加。
到现在该公司已建立62个配送中心，为全球4000多个让提供配送服务。
整个公司销售商品85%由这些配送中心供应，而其竞争对手只有约5065%的商品集中配送。
如今，沃尔玛在美国拥有100%的物流系统，配送中心已是其中一小部分，沃尔玛完整的物流系统不仅包括配送中心，还有更为复杂的资料输入采购系统、自动补货系统等。
沃尔玛正是通过对少流、信息流有效控制，合公司从采购原材料开始到制成最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的过程变得高效有序，实现了商业活动的标准化、专业化、统一化、单纯化，从而达到实现规模效益的目的，使其在零售业界所向披靡。
皖江物流舞弊案例分析
手段说明
对皖江物流舞弊内部控制分析
4. 监督角度
内部监督制度执行流于形式使集团公司无法及时找出存在的缺陷。加上董事长掌握决 策权，因此本身应起到监督作用的监事会和内审部门的监督职能无法发挥作用，效果大打折 扣。
因此这次舞弊事件的发生其实从监督制度上就存在巨大的隐患。加上公司的内部审计 部门工作中并没有按照审计准则去要求自己。仅仅要求所审计的子公司自行提交问题报告并 根据提交的报告确认存在哪些隐患。这种做法致使母公司对下属公司的实际控制权大大下降， 对淮矿物流的多次内部审计都没有发现问题。
手段说明
皖江物流财务舞弊动因分析
2.机会动因
① 内部原因。治理结构的不完善和内部控制的失效都给财务舞弊提供了 机会。皖江物流的前董事长汪晓秀在位时，公司高管一直都是他的手下， 很少发生大规模的变动，公司高管辞退不满足其意愿的人员，导致真实的 信息被藏得越来越深，内部控制失效。 ② 外部原因。鉴于我国上市公司数量众多，监管机构也不可能时时刻刻 守在公司中监督其行为。类似像证监会的监管机构之间的工作没有相互贯 通，形成共同的信息网，一定程度上也削弱了监督的效果，不能做到及时 发现并防止舞弊行为。
手段说明
1. 虚增销售收入
(4)在上述期间坏账准备的会计处理中，淮矿物流在对福鹏系 公司错误估计了计提基数和相应的坏账期间，导致应收账款的坏 账准备计提金额出现严重错误;
同时还存在虚增商业承兑汇票的金额，因此将对应的应收账 款进行冲销，一次来减少计提的金额和基数变相虚增了盈利。
手段说明
2. 隐瞒担保业务
手段说明
2. 隐瞒担保业务
3） 2014年2月21日，上海申特公司与兴业银行合肥分行签订《国内信用证融 资主协议》《保证金协议》，兴业银行合肥分行授信10亿元给上海申特，使 用期为2014年2月21日至201 5年2月21日。2014年2月21日上海申特、兴业 银行合肥分行、淮矿物流三方签订了《业务合作协议书》，同时，兴业银行 合肥分行与淮矿物流签订了《差额还款协议》，等等共11项担保业务
佛山市汽运集团物流分公司成长案例
案例2传统道路运输企业向现代物流转型成功案例——佛山市汽运集团物流分公司佛山市气运集团物流分公司的前身是一个零担货运站，在上世纪九十年代初期，和省内其他国有货运企业一样惨淡经营。
当时营运货车从过去几十辆减至八辆，车辆工作率只有30%，年营业收入100多万元，企业严重亏损。
1994年以来，公司通过发展零担货运业务、组建货运中心、开展货物配载业务等举措，延伸传统货运的服务领域，大力发展第三方物流，将一个陷入困境的传统货运站发展为现代物流企业。
公司现有员工300人，其中物流专业管理人才45人，拥有高标准物流仓库4万多平方米和先进的物流信息管理系统，去年的货运量近30万吨，营业额7831多万元，是佛山市规模较大的物流企业。
现是中国物流联盟企业和国家交通部物流协会理事，佛山市政府拟将其列为本市的综合物流基地。
该公司从传统货运向现代物流转型的过程中的主要经验有：一、把握机遇，转换机制，建立货运中心随着改革开放和道路运输业的蓬勃发展，货运市场出现了跨行业、跨区域经营，国营、集体、个体多种经济成份并存的新格局，竞争日趋激烈。
许多国有运输企业由于未能及时转换经营机制，无法适应市场的竞争，大部分企业经营陷入困境。
该公司也经历了与其它国有运输公司同样的痛苦。
1994年初，佛山市汽运集团进行了经营机制改革，将原来的货运站进行重组，并调整了领导班子。
当时摆在新领导班子面前的重要课题是如何发展货运。
围绕这个问题，该公司对佛山市的货源及其运力情况进行了广泛的市场调查。
调查结果表明：全市总营运货车2000多辆（其中个体车辆占25%），外省货车每天进出佛山近1000辆，共有运力3000多辆、2.5万吨位；而全市每天有公路货源1.5万吨，其中5000吨由各大型厂矿企业自备车辆运输，外省车每天从佛山运走货物近2800吨，共300多台次。
这组数字说明佛山市货运市场货源充足，潜力很大。
调查同时发现，由于外省车辆在市内自行配货，乱停乱放、阻碍交通、乱收费等冲击了货运市场；此外，有相当部分外省车辆回程空驶，运力浪费，据测算，每年因车辆空驶造成社会运力和能源浪费近千万元。
中远集团的物流成功案例
中远集团的物流成功案例
中远集团是中国最大的综合物流企业之一，拥有全球最大的集装箱船队，其物流业务遍布全球。
下面是中远集团的一个物流成功案例。
在全球化贸易的背景下，中远集团成功完成了一次大规模的全球物流运输项目。
该项目涉及到从中国到欧洲的多个国家的货物运输，以及从欧洲到中国的海运业务。
首先，中远集团通过与各国的物流合作伙伴建立了紧密的合作关系。
他们与欧洲多家物流公司签订合作协议，共同为客户提供全方位的物流解决方案。
这些合作伙伴关系确保了货物的顺利运输和及时交付。
其次，中远集团充分利用自身在航运业的优势。
他们拥有庞大的集装箱船队和完善的港口网络，能够提供高效的运输服务。
通过优化货物的装载和卸载流程，中远集团能够最大限度地减少运输时间和成本。
此外，中远集团还利用信息技术提高物流运作的效率。
他们使用先进的物流管理系统，实时跟踪和监控货物的运输情况。
这使得他们能够及时处理潜在的问题，并提供准确的货物位置信息给客户，增强了客户对物流服务的信任。
最后，中远集团注重客户关系管理。
他们与客户保持密切的沟通，了
解他们的需求和要求。
中远集团提供定制化的物流解决方案，根据客户的具体需求制定最佳的运输方案和时间表。
这种个性化的服务赢得了客户的信赖和支持。
总的来说，中远集团通过与物流合作伙伴的紧密合作、充分利用自身的航运优势、运用信息技术提高效率和注重客户关系管理，成功地完成了一次大规模的全球物流运输项目。
这个案例展示了中远集团在物流领域的实力和专业能力，为其在国际物流市场上的地位奠定了坚实的基础。
物流企业成功案例
物流企业成功案例物流企业是现代经济社会中不可或缺的一部分，它们承担着货物的运输、仓储、装卸、包装等任务，为各行各业的发展提供了重要支持。
在众多物流企业中，有一些企业凭借自身的优势和特色成功脱颖而出，成为行业的佼佼者。
下面我们就来看一家物流企业的成功案例。
该企业名为“速达物流”，成立于2005年，总部位于中国广州。
作为一家综合性物流企业，速达物流主要从事国际货运代理、海运、空运、陆运、仓储等业务。
在激烈的市场竞争中，速达物流凭借着自身的优势迅速崛起，并在行业内占据了一席之地。
首先，速达物流在业务拓展上做出了巨大的努力。
公司不断开拓国际市场，与众多航空公司、船公司建立了合作关系，可以为客户提供多样化的国际货运服务。
同时，公司还在国内设立了多个分公司和办事处，建立了完善的国内物流网络，为客户提供全方位、高效率的物流服务。
其次，速达物流在技术创新上下足了功夫。
公司引进了先进的物流管理系统，实现了信息化、智能化的管理。
通过对物流运输过程的实时监控，可以及时发现问题并进行处理，提高了运输的安全性和准时性。
此外，公司还注重人才培养，拥有一支高素质、专业化的团队，为公司的发展提供了坚实的保障。
再次，速达物流在服务质量上下了功夫。
公司始终坚持“客户至上”的原则，为客户提供个性化、定制化的物流解决方案。
无论是货物的包装、运输、清关，还是仓储、配送等环节，公司都能为客户提供最优质的服务。
这种高品质的服务赢得了客户的信赖和好评，也为公司赢得了良好的口碑。
最后，速达物流在市场营销上做出了精明的决策。
公司注重品牌建设，通过多种渠道进行宣传推广，树立了良好的企业形象。
同时，公司还灵活运用价格策略和营销活动，吸引了大量客户并保持了良好的市场竞争力。
综上所述，速达物流之所以能够取得成功，主要得益于其在业务拓展、技术创新、服务质量和市场营销等方面的不懈努力。
作为一家物流企业，速达物流的成功经验值得其他同行借鉴和学习，也为整个行业树立了榜样。
物流管理成功案例(优秀3篇)
物流管理成功案例（优秀3篇）物流管理成功案例篇一德邦物流作为物流行业的领头羊，常常被作为成功案例来学习，德邦物流的发展规模、企业文化、服务等都被作为同行的榜样和目标而广为人知。
根据中国快递咨询网的统计，中国快递市场规模达640亿元，在金融危机的冲击下仍然增长20%以上，是全球快递业增长最快的黄金市场。
随着中国高速公路网的大面积建成，类似于德邦物流的零担公路运输企业在全国遍地开花。
但是，德邦物流号称是零担物流巨头，在物流行业业界也就只占有着0.3%的市场份额。
那么，被德邦物流的成功光环笼罩之下的其他中小型民营物流企业的未来又当何去何从？首先，我们要分析德邦物流的服务优势体现在哪？中国的物流领域，到目前为止，就四个字来概括：多、小、乱、杂。
现在我国绝大多数民营运输企业，货物送达的时间和承诺给客户的时间相差甚远，延误三五天甚至十天并不少见。
因为物流公司通常要等货物拼满一辆整车才发车，但什么时候装满却不知道。
这是导致物流行业差评的最主要原因。
而德邦物流却能设定好产品服务的高标准，解决好员工的激励政策，多处开花才能保证平稳增长速度。
根据公开数据，目前中国已有78万家公路运输公司，但前20名所占的市场份额不到2%。
由此可见，即便德邦物流再壮大，中国物流这个行业的发展机会也很大，国家的4万亿投资，大量投入公路基础设施；十大产业振兴规划中也有物流行业的专项规划，这些都是物流行业发展的大好契机。
而现在很多中小型物流企业却只能望德邦物流项背兴叹，面临无货可运，甚至有货无车的难题，其实，这个问题很好解决。
众所周知，20世纪末最伟大的变革莫过于互联网的发展。
作为网络经济主要介质的互联网改变了传统经济的约束，打破了原有的价值链和社会体系。
物流配载运输业同样也深受互联网的影响得到了前所未有的迅猛发展，近几年来网络物流配载的发展已经全面覆盖，德邦物流自然也顺势而上。
随着移动终端的迅速普及，更方便，更快捷的物流配载移动平台应运而生，那么，如今市场上出现的物流配载平台到底哪家好？大家普遍认为，最受欢迎的物流配载平台当然必须要能够满足各类物流人的所有需求。
经典物流案例：宝供物流错败世界巨头
经典物流案例：宝供物流错败世界巨头经典物流案例：宝供物流错败世界巨头物流案例2月23日讯，去年12月底，联合利华突然将北方地区物流服务商分别换成了来自澳大利亚的林孚克斯物流公司和DHL，前者主要负责北京仓库的管理，后者则负责北方区运输业务。
在此之前，无论是仓储还是运输，都是由国内物流企业宝供物流企业集团有限公司全权负责。
但赵恩民并不特别清楚，做得好好的宝供为何突然被两家外资公司取代。
物流老手遭遇挫折当年因为与外资客户宝洁公司签下了合同物流业务，宝供从一堆在公路货运站趴活儿的运输企业当中脱颖而出，并建立起全国的干线运输网络。
随后的一段时间里，因为其相对运行良好的信息系统和全国网络，宝供将联合利华、安利等一批大单纳入囊中，这些业务在随后几年都被认为是国内物流企业能拿到的最肥的单子。
虽然通过自身商业模式的不断创新跟联合利华等大的企业建立了合作关系，但彼此的粘度并不强，他们总是优先考虑可以提供更低价格的供应商。
宝供公司董事长刘武这样说。
而宝供大批高管相继跳槽至新公司，也使得其的先进模式被迅速复制出去，最初在国内市场的竞争对手基本都是旧手下，竞争优势被削弱的宝供很快陷入价格战的泥沼。
刘武认为宝供下一步的关键在于继续强化自己的基地网络和客户服务能力被抢单在宝供倒也不是什么大不了的事，但这一次林孚克斯和DHL从宝供手里抢走联合利华北方区的运输业务后，刘武却表现出了深深的隐忧。
这次抢单事件缘自于近几年联合利华的渠道策略调整，联合利华由原本的向大区经销商供货模式转为建立直供和经销商供货的现代渠道模式，要求大物流供应商具有小批量、多批次的供应链管理能力。
去年借北京分销中心到期之机，联合利华想要把在北方区的食品和日用品的物流操作合二为一，这对物流服务商在信息系统的支持、反应速度、质量保证等。
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成功物流公司案例Zara 全程供应链管理-案例分析销售管理连锁店通常每周向总部发两次订单，产品也每周更新两次。
订单必须在规定的时间之前下达：西班牙和南部欧洲的连锁店通常是每周三下午的3：00之前，每周六的下午6：00之前，其它地区是每周二的下午3：00之前和周五的下午6：00之前。
如果连锁店错过了最晚的时间，那么只有等到下一次了，公司对这个时间限制的管理非常严格，订单必须准时。
所有的产品在连锁店里的时间不会超过2个星期，公司在每个季节开始的时候只会生产最低数量的产品，这样可以把过度供给的风险控制在最低的水平，一旦出现新的需求，Zara可以通过其有效的供应链管理迅速组织生产。
在存货方面，行业的通常做法是，季度末的时候一般会储存下个季度出货量的45％－60％，而Zara公司的该项指标最大不会超过20％，它的供应链依靠更加精确的预测和更多更即时的市场信息，反应速度比一般的公司要快得多。
在Zara的连锁店里如果有产品超过2-3周的时间还没销售出去的话，就会被送到所在国的其它的连锁店里，或者送回西班牙。
通常，这样的产品数目被控制在总数的10％以下。
在实际运作当中，通常只有不合常规的比例数的产品会被送回到西班牙。
这样一来，连锁店的产品更新速度相当快，而且有些款式的衣服是不会有第二次进货的，顾客也就会受到刺激从而在现场就做出购买的决定，因为他们知道一旦错过之后就有可能再也买不到了。
从上面我们可以看出，Zara公司的每种款式的存货水平都比竞争对手低（如图4），并且季节末期的时候需要打折出售的产品也相对地少。
而且，即使打折销售，行业的平均水平是6-7折，而Zara公司却能控制在8.5折以上。
Zara未来的发展趋势目前，Zara公司在全球拥有近600家连锁店，而且公司计划每周增开2家新的连锁店。
同时，该公司还计划扩大连锁店的店面规模，使得有更多的地方摆放展览的橱窗。
该公司几乎90％的连锁店位于国外，但是Inditex集团却完全控制了大部分的连锁店，不过在规划中的新的连锁店将会有1/3的店引入风险投资或者实行特许加盟。
而后一种做法在行业中是非常通用的，2001年的时候，行业中另一家供应链管理创新的先锋——Benetton集团，通过这种扩张的手段，在全球120个国家和地区管理着6500家连锁店。
这种做法，有助于集团在海外的扩张，并有节约资金、降低运营风险等其它优点，还可以减轻总部对于地理位置很遥远的连锁店的日常管理。
与Zara公司不同的是，Benetton公司对特许加盟店的存货不负责。
当Zara持续的在全球开店的时候，是否采取相同的策略，它也面临着诸多的挑战，如如何在内部转移定价与外部市场采购间取得平衡，这也是一个集团企业普遍面临的问题。
它能否像现在这样紧紧地控制其供应链中的其它企业，也面临着冲击。
但是，毫无疑问的是在时装行业，到目前为止Zara公司的商业模式取得了巨大的成功，其它的公司也可以借鉴Za ra的成功经验，反思其商业模式的不足之处。
东方海外思变中谋发展OOCL物流公司设立于1979年，其营业活动已超越以往简单的货物拼箱等的运输，而是扩大到了结合包括仓库、配送服务在内的多种运输手段的综合的供应链管理的营运管理。
OOCL近年迅速扩大物流部门。
在2007年国际间的物流业务飞速增加中，在国内的供应链部门也快速成长。
尤其是在OOCL的传统市场亚洲/北美航线和亚洲/欧洲航线的业绩顺利提高。
此外，在较新的亚洲市场，其业绩也提高很快。
OOCL明显扩大了国内的物流，在中国市场，仓库、集装箱中转站、集卡三部门都加强了业务活动，与亚洲/北美间和亚洲/欧洲间的航线建设相互结合，亚洲区域内航线的运输量也稳步增长。
发展国际多式联运OOCL在国际多式联运方面是运输路线领先的开拓者。
该公司提供的无缝直达运输利用了两个不同的运输方式，即利用船舶、支线运输、驳船、卡车和集装箱转用列车等。
在中国：OOCL努力开发以中国为中心的国际多式联运网络。
该公司从1994年起开展郑州往香港的多式联运。
接着提供哈尔滨往成都和西安的铁路冷藏运输。
1999年5月起开展成都往上海的铁路冷藏运输。
OOCL的多式联运达到长江流域和珠江三角洲，多式联运驳船连接35个港口。
专用的支线运输在中国北部、中部、南部沿海的13个港口挂靠。
OOCL以高雄为枢纽港，向日本提供缝隙运输。
此外，还以新加坡为枢纽，连接发展迅速的泰国、马来西亚、印度尼西亚的市场，实现了高速交通。
在日本：OOCL从2002年秋起建立运用内陆集装箱堆场的海陆直达物流系统，并成功地正式营运。
例如，在将进口集装箱转用于出口时，在郊外集装箱基地签发提单，在日本首次由班轮公司开展内陆集装箱堆场与港口间的运输。
由此，利用合理搬运降低了成本，改善了环境。
在欧洲和美国：OOCL利用建立全欧洲的国际多式联运网络覆盖了40个主要港口，提供将西欧、斯堪的纳维亚（芬兰、波兰、俄罗斯）和伊比利亚（西班牙、葡萄牙）连接起来的3条欧洲区域内航线。
在北美，该公司与主要铁路公司紧密合作，提供以北美中心地区为目的地的最快速最可靠的运输。
其他战略开展冷藏运输（略）取得AEO认证东方海外（英国）公司）于2008年12月10日取得AEO（认证经营者）认证。
这是欧盟对在供应链安全上表现优秀的业者的确认，在大型集装箱船公司中，此前获此认证的只有赫伯罗特和马士基航运，OOCL是第三家。
改进经营战略OOCL的母公司OOIL的经营战略近年出现了三个变化。
第一个变化是2007年出售在美国的主要码头，码头部门的营业收入大幅减少。
在大型集装箱船公司加强进入码头的趋势中，OOCL国际有限公司以提高股份为主要目的卖掉码头。
第二个变化是接近印度。
OOCL近年在印度设置的据点明显增加，据点设在杜蒂戈林、新德里、金奈、孟买、蒙德拉、加尔各答6个地方。
这是预见到印度市场今后将繁荣的战略。
第三个变化是在越南采取与在印度同样的战略。
OOCL于2008年5月1日在越南中部的岘港开设分公司OOCL（越南）公司，总部设在胡志明市，在河内设有分部，将利用岘港扩大在越南的营业网络。
中创物流RFID仓储管理系统成功案例中创物流股份有限公司（以下简称：中创物流），业务主要涵盖货运代理、场站服务、船舶代理、沿海运输、项目物流等领域，旨在建设网络覆盖中国沿海及内陆主要口岸的综合物流企业。
中创物流拥有精通物流业务的IT研发团队，自行开发了拥有独立知识产权的综合物流管理平台CML E-Platform.中创物流根据目前仓库管理的现状和对RFID技术在物流管理中的可行性研究，提出在WMS中实现RFID系统的应用，目的是为了提高物流管理的先进性与高效性。
上海实甲智能系统有限公司（以下简称：上海实甲），结合现今的RFID技术并根据中创物流仓储管理的业务需求，提出了RFID技术应用在仓储管理的设备配置方案。
本方案采用RFID电子标签对叉车、集装箱及托盘进行标识，并在WMS系统中融合了先进的RFID 数据采集手段，实现了企业物流管理的信息化与现代化。
以此，提高企业物流管理水平和管理效率，降低企业管理成本。
RFID技术在企业内物流的应用越来越受到重视，企业负责人逐渐意识到，通过RFID 技术可以提高供应链物流管理的透明度和库存周转率，有效减少缺货损失，提高企业内的物流效率。
RFID应用于企业内物流管理的功效体现在2点：1快，物流效率快，货品交接点数快，提高物流作业效率；2准，数据准，在物流管理的各个环节对货品的流通数据采集准确。
射频识别（Radio Frequency Identification,缩写RFID）俗称电子标签，广泛用于资产、人员、供应链及工器具管理等领域。
射频识别是一种非接触式的自动识别技术，它通过射频信号自动识别目标对象并获取相关数据，识别工作无须人工干预，可工作于各种恶劣环境。
超高频RFID技术可远距离识别高速运动物体，且可同时识别多个标签，操作快捷方便。
基本的RFID应用系统由三部分组成：标签（Tag）：由耦合元件及芯片组成，每个标签具有唯一的电子编码，附着在物体上标识目标对象；读写器（Reader）：读取（有时还可以写入）标签信息的设备，可设计为手持式或固定式；中间件（MiddleWare）：扮演RFID标签和应用系统之间的中介角色，是应用系统和读写器间数据流入和数据流出的软件。
基本的RFID应用系统组成，将射频识别技术与条码（Barcode）技术相互比较，射频识别拥有许多优点，如识别距离远、识别时不需要标签视觉可见、能够在恶劣环境中使用、内容可以更新、能够批量读取多个标签、可识别高速运动物品、信息量大、不容易仿制等。
射频识别技术被认为是21世纪最有发展前途的信息技术之一，就目前的技术发展来看，RFID领域处于物联网发展的最前端，也是实现物联网的基础技术之一。
RFID技术应用领域广泛、自动化程度高，并逐渐国际化和普及化，如在人员出入管理、车辆管理、资产管理、生产过程管理、物流管理、货物追踪管理等等。
其技术核心就是通过人为标识的方式--附加RFID标签，使无论是人员、车辆、涉密介质还是货物等成为可被系统识别的目标，通过对目标和与其相关的信息进行管理，达到高效、科学管理的目的。
根据中创物流WMS的RFID管理需求，目标系统将由智能RFID手持机系统、智能RFID 车载终端系统、智能RFID识别通道终端系统、中间件/接口系统三个子系统，和WiFi/LAN 网络共同构成RFID仓储终端管理系统。
即智能RFID手持机系统、智能RFID车载终端系统、智能RFID识别通道终端系统、中间件/接口系统，通过WiFi /LAN 网络访问并操作WMS系统数据库，实现仓储管理所需数据的互通与共享。
失败的案例巨人集团失败的财务分析一、巨人集团的兴衰史1989年8月，在深圳大学软件科学管理系硕士毕业的史玉柱和三个伙伴，用借来的4000元钱承包了天津大学深圳科技工贸发展公司电脑部，并用手头仅有的4000元钱在《计算机世界》利用先打广告后付款的方式做了8400元的广告，将其开发的M—6401桌面排版印刷系统推向市场。
广告打出后13天，史玉柱的银行账户第一次收到三笔汇款共15820元。
巨人事业由此起步。
到9月下旬，史玉柱将收到的款项全部再次投入广告。
4个月后，M－6401的销售额一举突破百万大关，从而奠定了巨人集团创业的基石。
1991年4月，珠海巨人新技术公司注册成立，公司共15人，注册资金200万元，史玉柱任总经理。
8月，史玉柱投资80万元，组织10多个专家开发出M－6401汉卡上市。
11月，公司员工增加到30人，M－6401汉卡销售量跃居全国同类产品之首，获纯利达1000万元。
1992年7月，巨人公司实行战略转移，将管理机构和开发基地由深圳迁往珠海。
9月，巨人公司升为珠海巨人高科技集团公司，注册资金1.19亿元。