管理沟通与面谈.pptx
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管理沟通课件面试与面谈
10
【实用链接】
如何选择话题
与熟人交谈，可以开门见山地直接引出各种话题，但与人初次相识，或 参加一次社交活动，则应认真考虑如何选择话题。为了能使话题成为初 步交谈的媒介、深入细谈的基础和纵情畅谈的开端，话题应达到的标准 是：至少有一方熟悉，能谈；大家感兴趣，爱谈；有展开讨论的余地， 好谈。 找话题的方法主要有： 1.中心开花法。面对众多的陌生人，选择众人关心的事件为题，围绕人们 的注意中心，引出许多人的议论，进而达到“语花四溅”的效果。 2.即兴引入法。巧妙地借用彼时、彼地、彼人的某些材料为题，借此引发 交谈。 3.投石问路法。与陌生人交谈，先提一些“投石”式的问题，在略有了解 后再有目的地交谈，便能谈得较为自如。 4.投其所好法。问明陌生人的兴趣，能顺利地进入话题。因为对方最感兴 趣的事，总是最熟悉、最有话可谈也最乐于谈的。
最常见的类型。 （二）信息交流的面谈 信息收集面谈 信息发布面谈 （三）解决问题的面谈 咨询性面谈。 纠正性面谈。 评价性面谈。
3
第二节 面谈的过程和技巧
一．面谈的过程 面谈主要包括三大环节：面谈的准备，面谈的实施，面
谈的结束。 （一）面谈的准备 安排面谈的时间﹑地点﹑布置环境，力求让接受面谈者
提问和回应
结束语
图3-1 面谈的实施
5
1. 建立融洽关系
面谈者的目标就是让被访者诚实的回答你的问题。为了使受访者敞开心扉 不设防备，面谈者就需要在访谈已开始就建立起融洽的关系，营造良好氛 围。
2. 开场白
开场白主要是由面谈者介绍面谈的目的、程序并对受访者表示欢迎。
3. 提问和回应
在进行开场白之后，就要准备提问了，主要是与目的相关的问题。面谈一 般会以一问一答的方式进行，面谈者要对受访者的回答予以回应。
【实用链接】
如何选择话题
与熟人交谈，可以开门见山地直接引出各种话题，但与人初次相识，或 参加一次社交活动，则应认真考虑如何选择话题。为了能使话题成为初 步交谈的媒介、深入细谈的基础和纵情畅谈的开端，话题应达到的标准 是：至少有一方熟悉，能谈；大家感兴趣，爱谈；有展开讨论的余地， 好谈。 找话题的方法主要有： 1.中心开花法。面对众多的陌生人，选择众人关心的事件为题，围绕人们 的注意中心，引出许多人的议论，进而达到“语花四溅”的效果。 2.即兴引入法。巧妙地借用彼时、彼地、彼人的某些材料为题，借此引发 交谈。 3.投石问路法。与陌生人交谈，先提一些“投石”式的问题，在略有了解 后再有目的地交谈，便能谈得较为自如。 4.投其所好法。问明陌生人的兴趣，能顺利地进入话题。因为对方最感兴 趣的事，总是最熟悉、最有话可谈也最乐于谈的。
最常见的类型。 （二）信息交流的面谈 信息收集面谈 信息发布面谈 （三）解决问题的面谈 咨询性面谈。 纠正性面谈。 评价性面谈。
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第二节 面谈的过程和技巧
一．面谈的过程 面谈主要包括三大环节：面谈的准备，面谈的实施，面
谈的结束。 （一）面谈的准备 安排面谈的时间﹑地点﹑布置环境，力求让接受面谈者
提问和回应
结束语
图3-1 面谈的实施
5
1. 建立融洽关系
面谈者的目标就是让被访者诚实的回答你的问题。为了使受访者敞开心扉 不设防备，面谈者就需要在访谈已开始就建立起融洽的关系，营造良好氛 围。
2. 开场白
开场白主要是由面谈者介绍面谈的目的、程序并对受访者表示欢迎。
3. 提问和回应
在进行开场白之后，就要准备提问了，主要是与目的相关的问题。面谈一 般会以一问一答的方式进行，面谈者要对受访者的回答予以回应。
管理沟通8之面谈
管理沟通8之面谈
如何选择公司
l 自己的职业取向 l 实现长期目标 l 职业发展机会
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管理沟通8之面谈
绩效考核面谈
l 目的 l 计划
– 时间安排、地点、内容 l 过程 l 支持性环境
– 描述而非评估 – 问题导向而非控制 – 移情而非中立 – 平等而非优越 – 探讨而非确定 l 提供反馈 l 确立目标
l 解决问题和对策。如招聘面试、绩效评估、看病、劝 告、申诉、父母与教师讨论孩子的学习问题；
l 探求与发现新信息。如学术团体、社会团体对个例的 调查，市场调查，民意测验，学术讨论和记者调查等。
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管理沟通8之面谈
设计好的问题以鼓励信息共享
•开放式问题使用场合: 了解被访者优先考虑的事 让被访者无拘束地讨论他的 看法 明确被访者的知识深度 弄清被访者表述能力怎样
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面试
l 甄选面试是指由一个或多个人发起的以收集信息和评 价求职者是否具备职位任职资格为目的的对话过程。 面试是在各种组织中应用的最为广泛的一种甄选方法， 一项研究表明，70％的企业在招聘过程中使用了某种 形式的面试技术或方法。
l 类型：非结构化面试 、结构化面试、情境面试、行为 面试、小组面试、压力面试
管理沟通8之面谈
主题知觉测试
l C需求 l 每次在故事中出现下列主题之一，就给自己在C需求上
给一分：
– 角色之间的关系是等级关系,某人比他人有更高的地位。 – 某人正试图让别人做某事。 – 某人正试图让他人合作。 – 某人关注于实现组织目标。 – 某人正在形成规章、政策或制度。
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管理沟通8之面谈
管理沟通8之面谈
第八章 面谈 (《管理沟通》PPT课件)
(3) 作出推荐
简历和求职信
简历组成部分
简 历
个人 信息
求职 意向
教育 背景
实践 经历
组
成
部 分
工作 经验
兴趣 爱好
获奖 经历
技能 证书
简历和求职信
A 简历的写作
STAR原则：运用在实践经历和工作经验模块的撰写部分
在什么情况 下发生的
如何明确 你的任务
采用的具体 行动方式
最终学习 到了什么
Situation
倒漏斗型：从特殊到一般
这些规章怎样限制了员工的抽烟状况?这些规章 公平吗?对于有关在大楼内吸烟的规章，你认为究竟 怎么样?
面谈的过程
A 准备阶段
安排好环境以增进关系： 面谈地点会对面谈的气氛和结果产生较大影响。
预期问题并准备回答： 面谈准备：
“为什么(Why)” “何时(When)” “什么(What)”
B 求职信的书写写作求职信的误区
其他类型的面谈
A 与信息有关的面谈
信息收集面谈 收集背景信息 准备阶段 面谈过程 分析阶段 信息发布面谈
其他类型的面谈
B 与解决问题有关的面谈
答评面谈 1．预先通知接受答评的员工，使其有时间整理 思路，作出自我评价。 2．尽量鼓励接受答评的员工参与各方面的讨论。 3．将薪酬与提高工作表现的讨论分开。 4．与接受答评的员工达成一致。 5．为员工设定短期目标并讨论达到目标的方法。 6．面谈结束以前作一总结。
确立面谈目标： 《艾丽丝漫游奇境记》中有这样一段对话： “请您告诉我，在这里我应该走哪条路?”艾丽丝问。 “这完全取决于你要到哪里去。”卡特说。 “我根本就不在乎到哪里去。”艾丽丝说。 “那你走哪条路都无所谓。”卡特说。
《管理沟通之面谈》课件
面谈中的常见挑战及应对方法
1
员工沮丧
应该尊重员工的情绪，耐心倾听员工的抱怨；对于困难的问题，应该与员工一起提供 解决办法。
2
员工过于自信
应该让员工正视自身存在的问题，提出具体的指导方案，并确保员工理解其对应的应 该做什么与不应该做什么。
3
领导过于强势
应该了解员工背景和情况，以便制定合适的指导方案，操作上应该以鼓励和协助为主， 并承认员工个人的独特性和发展可能。
倾听
面谈不是一次单向的演讲，领导需要倾听员工的意见，了解他们的想法，并在合适的时候给予帮助和建 议。
尊重
面谈应该尊重员工的意愿，不应该越俎代庖或给员工施加压力，以免让员工产生反感。
公正入工作评估中。
鼓励
领导应该通过鼓励、表扬和奖励来激励员工，以便员工获得成就感并创造更好的工作性能。
4 温馨氛围
选择一段相对较空的时间段，确保面谈能 充分细致地进行。
营造一个安静、温馨、尊重和信任的氛围， 让员工更愿意主动交流和分享。
面谈的目标和过程
目标
面谈的目标一般有促进沟通、增加自信、激励 员工、了解员工情况等。
过程
面谈的过程包括沟通、评估和总结，其中评估 是整个过程的重中之重。
面谈技巧和注意事项
发现优缺点
面谈可以通过沟通和评估找出员工的优点和缺 点，帮助员工制定个人职业发展计划，并提供 指导和支持。
面谈准备工作
1 明确目的
2 准备材料
准备前清楚地知道想要达成什么目标，例 如提高士气、解决工作问题或发现员工潜 力。
准备好评估表、职业发展计划等必要文件， 让面谈过程更加顺利和有目的。
3 选择时间
面谈的评估和反馈
面谈评估
管理沟通-8讲 面谈 ppt
人際關係 2
「面談」是指组织中有目的、有计划地通过两人 （或更多人）之间面對面的谈话而交流信息的过程。
心理学研究表明，谈话距离的保持能影响谈话的效果。
人際關係
3
第一节 面谈与自发性交谈的差异
• 说出两组对话的区别。 • 第一组：寒暄，没有特殊目的。 • 第二组：明确的目的，想获取信息。
人際關係4人際關係 Nhomakorabea9
第三节 面谈的准备
• • • • 一、面谈的对象 二、面谈的地点和时间 三、面谈的内容 四、面谈的方式
人際關係
10
一、面谈的对象
• • • • • 分析一下你的这位面谈的对象： 1.他的职务是什么？ 2.他与你是什么关系？ 3.他的个人及家庭情况？ 4.他参与面谈的能力如何？
人際關係
11
人際關係 18
(三) 假设型问题
• 假设型问题是以虚拟式的提问了解考 生的反应能力与应变能力、解决问题能力 和思维能力等。有时为了委婉地表达某种 意思，也可用此提问方式。 • 例如：假如我现在告诉你，因为某种原 因，你可能难以被录用，你如何看待呢？
人際關係
19
(四) 连串型问题
• 连串型问题一般用于压力面试中，主要考查 考生的反应能力、思维的逻辑性和条理性等，但 也可以用于考查考生的注意力、瞬时记忆力、情 绪稳定性、分析判断力、综合概括能力等。 • 例如：我想问三个问题，第一，你为什么想 到我们单位来？第二，到我们单位后有何打算？ 第三，你报到工作几天后，发现实际情况与你原 来想像不一致，你怎么办？
• 你為什麼想要應徵這份工作 • 你的最大優點與缺點分別是什麼 • 你找工作時，最在乎的事情是什麼 • 你對我們公司瞭解多少
• 你對於這份『 理財專員』的工作，有什麼樣期望
「面談」是指组织中有目的、有计划地通过两人 （或更多人）之间面對面的谈话而交流信息的过程。
心理学研究表明，谈话距离的保持能影响谈话的效果。
人際關係
3
第一节 面谈与自发性交谈的差异
• 说出两组对话的区别。 • 第一组：寒暄，没有特殊目的。 • 第二组：明确的目的，想获取信息。
人際關係4人際關係 Nhomakorabea9
第三节 面谈的准备
• • • • 一、面谈的对象 二、面谈的地点和时间 三、面谈的内容 四、面谈的方式
人際關係
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一、面谈的对象
• • • • • 分析一下你的这位面谈的对象： 1.他的职务是什么？ 2.他与你是什么关系？ 3.他的个人及家庭情况？ 4.他参与面谈的能力如何？
人際關係
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人際關係 18
(三) 假设型问题
• 假设型问题是以虚拟式的提问了解考 生的反应能力与应变能力、解决问题能力 和思维能力等。有时为了委婉地表达某种 意思，也可用此提问方式。 • 例如：假如我现在告诉你，因为某种原 因，你可能难以被录用，你如何看待呢？
人際關係
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(四) 连串型问题
• 连串型问题一般用于压力面试中，主要考查 考生的反应能力、思维的逻辑性和条理性等，但 也可以用于考查考生的注意力、瞬时记忆力、情 绪稳定性、分析判断力、综合概括能力等。 • 例如：我想问三个问题，第一，你为什么想 到我们单位来？第二，到我们单位后有何打算？ 第三，你报到工作几天后，发现实际情况与你原 来想像不一致，你怎么办？
• 你為什麼想要應徵這份工作 • 你的最大優點與缺點分別是什麼 • 你找工作時，最在乎的事情是什麼 • 你對我們公司瞭解多少
• 你對於這份『 理財專員』的工作，有什麼樣期望
管理沟通第八章面谈的策略与技巧ppt课件
小A：可是头，去年年底评估的时候…… 经理没有理会小A，匆匆地和秘书离开了自己
的办公室。
精品课件
绩效评估面谈案例点评
经理：小A，有时间吗？(面谈时间没有提前预约)小A： 什么事情，头？
经理：想和你谈谈，关于你年终绩效的事情。(谈话前 没有缓和气氛，沟通很难畅通)
A：现在？要多长时间？ 经理：恩……就一小会，我9点还有个重要的会议。哎，
精品课件
第二节 面谈的过程
一、面谈计划的制定
–1、面谈对象与相应面谈方式（态度、语言 和表情）的确定
–2、面谈目标主题的确定 –3、面谈时间地点环境的确定
• 30分钟、地点位置场所光线、茶水笔
–4、面谈中提出问题的预先拟定
精品课件
–5、可能被问及的问题的准备
“为什么(Why)” “何时(When)” “什么(What)”
一、面试设计的一般程序与方法 二、五类传统的面试问题 三、面试中的错答与“致命错误” 四、如何成功面试 五、面试案例
精品课件
ห้องสมุดไป่ตู้
一、面试设计的一般程序
工作分析 界定主要职责 编制面试问题 制定基准答案
面试结束 提问
建立和谐气氛 面试准备
精品课件
面试的方法
非结构式
结构式
•面试者会提出探索性的无限制 的问题，鼓励求职者多谈 •面试没有应遵循的特别形式， 谈话可向各方向展开
不善于打破沉默 与面试官套近乎 缺乏提问技巧 将自己包装成完美的人 缺乏主见 自命不凡，目中无人
见面就打探薪酬福利 贬低别人抬高自己 卑躬屈膝，唯唯诺诺 抬出大人物压人 慷慨陈词，却言之无物 负面的肢体语言
精品课件
四、如何成功面试
收集并分析应聘公司的信息 根据应聘公司准备应聘材料
的办公室。
精品课件
绩效评估面谈案例点评
经理：小A，有时间吗？(面谈时间没有提前预约)小A： 什么事情，头？
经理：想和你谈谈，关于你年终绩效的事情。(谈话前 没有缓和气氛，沟通很难畅通)
A：现在？要多长时间？ 经理：恩……就一小会，我9点还有个重要的会议。哎，
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第二节 面谈的过程
一、面谈计划的制定
–1、面谈对象与相应面谈方式（态度、语言 和表情）的确定
–2、面谈目标主题的确定 –3、面谈时间地点环境的确定
• 30分钟、地点位置场所光线、茶水笔
–4、面谈中提出问题的预先拟定
精品课件
–5、可能被问及的问题的准备
“为什么(Why)” “何时(When)” “什么(What)”
一、面试设计的一般程序与方法 二、五类传统的面试问题 三、面试中的错答与“致命错误” 四、如何成功面试 五、面试案例
精品课件
ห้องสมุดไป่ตู้
一、面试设计的一般程序
工作分析 界定主要职责 编制面试问题 制定基准答案
面试结束 提问
建立和谐气氛 面试准备
精品课件
面试的方法
非结构式
结构式
•面试者会提出探索性的无限制 的问题，鼓励求职者多谈 •面试没有应遵循的特别形式， 谈话可向各方向展开
不善于打破沉默 与面试官套近乎 缺乏提问技巧 将自己包装成完美的人 缺乏主见 自命不凡，目中无人
见面就打探薪酬福利 贬低别人抬高自己 卑躬屈膝，唯唯诺诺 抬出大人物压人 慷慨陈词，却言之无物 负面的肢体语言
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四、如何成功面试
收集并分析应聘公司的信息 根据应聘公司准备应聘材料
管理沟通之面谈.pptx
☆ 提示性提问：如“请谈谈你自己。” ☆ 重复性提问：如“根据你的说法，你是同意的吧？” ☆ 探究式提问：如“你认为这些原因中哪个最重要？”
☆ 假设式提问：如“假设你迟到了，你将怎么做？”
2.4 结束面谈
当结束面谈时，应该对面谈的内容作简 要归纳。
结束面谈的方式应该尽量让面谈对象感 到欣慰。
最后应该感谢面谈对象的合作，同时为 面谈对象提供了解相关信息的机会。
2.面谈的准备
成功的面谈取决于沟通双方的认真计划和准备,那些 没有经过充分准备、目的不明的面谈，往往不能达到 预期的目的。
尽管由于面谈内容多样性使得无法作周详的准备， 但沟通双方仍然可以从目的、听众、实践、地点、大 致内容和方式上作准备，也就是针对面谈的总体框架 作准备。
2.1 面谈的目的
你究竟希望实现什么?
应该指出，在面谈时一定要让双方明确面谈的目的， 除非由于某些特殊目的而有意不向受试者透露这些信 息。
2.3 交流信息
1）提问控制。所谓提问控制就是针对面谈目的恰 到好处地提问，也就是把握提问的数量和质量。
根据面谈的提问控制程度，将面谈划分为:
☆ 非结构化的面谈 ☆ 一般结构化的面谈 ☆ 高度结构化的面谈 ☆ 高度结构化----标准化的面谈
客观信息
描述性信息
要求对方提供看到 过或经历过的某些 事的信息
验证性信息
要求面谈对象为其 所掌握的信息做出 说明
行为性信息
由面谈对象解释其 从前、现在和将来 的行为
主观信息
主观性信息
揭示态度、性格、 抱负和动机等较主 观的信息
情感性信息
揭示出个体状况， 如身体或情感状况
价值观信息
传达了回答者非常 珍视的长期形成的 信息系统
☆ 假设式提问：如“假设你迟到了，你将怎么做？”
2.4 结束面谈
当结束面谈时，应该对面谈的内容作简 要归纳。
结束面谈的方式应该尽量让面谈对象感 到欣慰。
最后应该感谢面谈对象的合作，同时为 面谈对象提供了解相关信息的机会。
2.面谈的准备
成功的面谈取决于沟通双方的认真计划和准备,那些 没有经过充分准备、目的不明的面谈，往往不能达到 预期的目的。
尽管由于面谈内容多样性使得无法作周详的准备， 但沟通双方仍然可以从目的、听众、实践、地点、大 致内容和方式上作准备，也就是针对面谈的总体框架 作准备。
2.1 面谈的目的
你究竟希望实现什么?
应该指出，在面谈时一定要让双方明确面谈的目的， 除非由于某些特殊目的而有意不向受试者透露这些信 息。
2.3 交流信息
1）提问控制。所谓提问控制就是针对面谈目的恰 到好处地提问，也就是把握提问的数量和质量。
根据面谈的提问控制程度，将面谈划分为:
☆ 非结构化的面谈 ☆ 一般结构化的面谈 ☆ 高度结构化的面谈 ☆ 高度结构化----标准化的面谈
客观信息
描述性信息
要求对方提供看到 过或经历过的某些 事的信息
验证性信息
要求面谈对象为其 所掌握的信息做出 说明
行为性信息
由面谈对象解释其 从前、现在和将来 的行为
主观信息
主观性信息
揭示态度、性格、 抱负和动机等较主 观的信息
情感性信息
揭示出个体状况， 如身体或情感状况
价值观信息
传达了回答者非常 珍视的长期形成的 信息系统
《管理沟通之面谈》课件
地点安排
选择一个安静、私密的场所，以 便于双方能够自由地交流。
准备面谈问题
问题列表
事先列出要问的问题，确保面谈时不 会遗漏重要内容。
问题针对性
针对不同的面谈对象，准备不同的问 题，确保问题与面谈目的相匹配。
了解面谈对象
背景资料
了解面谈对象的背景、经历和性格特点，以便于更好地与其 沟通。
沟通风格
了解面谈对象的沟通风格，以便于调整自己的沟通方式，提 高沟通效果。
《管理沟通之面谈》 ppt课件
目录
CONTENTS
• 面谈的定义与重要性 • 面谈的准备工作 • 面谈的过程与技巧 • 面谈的后续工作 • 面谈的常见问题与解决策略 • 面谈案例分享与讨论
01
面谈的定义与重要 性
面谈的定义
01
02
03
面对面交流
面谈是一种面对面的交流 方式，通过语言、肢体语 言和表情等多种方式进行 信息传递和沟通。
倾听技巧
在对方表达时，保持专注，不打断对方，并通过点头、微 笑等方式表示理解。这可以鼓励对方更充分地表达自己的 观点。
反馈和澄清
在对方表达后，给予反馈或澄清，以确保你完全理解对方 的观点和需求。例如，“我理解你的意思是...对吗？”
如何处理不同意见？
尊重和接纳
在处理不同意见时，要尊重对方的观点，并尝试从对方的角度理解 其立场。避免立即反驳或批评，而是先接纳对方的意见。
案例二
某公司通过面谈成功挽留了一位关键员工，通过了解员工需求并提供相应的职 业发展机会，成功地打消了员工的离职念头。
失败面谈案例分析
案例一
某公司在招聘过程中，由于面试官对候选人评价过高，导致招聘进来的员工不符 合公司实际需求，给公司带来了一定的损失。
选择一个安静、私密的场所，以 便于双方能够自由地交流。
准备面谈问题
问题列表
事先列出要问的问题，确保面谈时不 会遗漏重要内容。
问题针对性
针对不同的面谈对象，准备不同的问 题，确保问题与面谈目的相匹配。
了解面谈对象
背景资料
了解面谈对象的背景、经历和性格特点，以便于更好地与其 沟通。
沟通风格
了解面谈对象的沟通风格，以便于调整自己的沟通方式，提 高沟通效果。
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目录
CONTENTS
• 面谈的定义与重要性 • 面谈的准备工作 • 面谈的过程与技巧 • 面谈的后续工作 • 面谈的常见问题与解决策略 • 面谈案例分享与讨论
01
面谈的定义与重要 性
面谈的定义
01
02
03
面对面交流
面谈是一种面对面的交流 方式，通过语言、肢体语 言和表情等多种方式进行 信息传递和沟通。
倾听技巧
在对方表达时，保持专注，不打断对方，并通过点头、微 笑等方式表示理解。这可以鼓励对方更充分地表达自己的 观点。
反馈和澄清
在对方表达后，给予反馈或澄清，以确保你完全理解对方 的观点和需求。例如，“我理解你的意思是...对吗？”
如何处理不同意见？
尊重和接纳
在处理不同意见时，要尊重对方的观点，并尝试从对方的角度理解 其立场。避免立即反驳或批评，而是先接纳对方的意见。
案例二
某公司通过面谈成功挽留了一位关键员工，通过了解员工需求并提供相应的职 业发展机会，成功地打消了员工的离职念头。
失败面谈案例分析
案例一
某公司在招聘过程中，由于面试官对候选人评价过高，导致招聘进来的员工不符 合公司实际需求，给公司带来了一定的损失。
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案例分享：面谈的过程
【背景】：该面谈发生在公司服务部门主管郭靖(以下简 称郭)和部门职员袁晓悟(以下简称袁)之间。
郭：袁，我一直想找时间与你谈谈关于你在某些工 作方面的事。也许我的话并不都是你喜欢听的。
袁：你是我的领导，既然你找我谈谈，我也没有太 多的选择。请说吧。
郭：我不是什么法官，也不可能给你什么判决，我 只想要你认真对待这次谈话。
面谈准备的问题清单
C、何时何地(When＆Where) (1)面谈在何地进行?在你办公室还是他们办公室?还
是其他地方? (2)它可能被打断吗? (3)在一天的什么时间进行? (4)面谈前可能发生什么? (5)你在这件事中处于什么位置? (6)需要了解事情全貌，还是只需提示一下迄今为止
的最新情况? D、谈什么(What)
2. 面谈主体内容的组织
提问类型 直接提问或限定性提问 是非式问题 引导性或表明了标准答案的问题 另有用意的提问 无限制的提问 重复性提问 深入调查的提问 假设的提问
3. 结束பைடு நூலகம்谈
一定要明确表示面谈即将结束
试着总结一下你得到的信息，用来检查一 下刚刚得到的信息的准确性
让被访者知道下一次将干什么
半结构化的——封闭式问题
教育 ·你的专业吸引你的地 方在哪里? ·在大学里对你最有影 响的经历是什么? ·对你来说最难掌握的 学科是什么?为什么? ·假如你从头上大学， 你会选择什么课程? ·你与同学和教员们相 处时，你遇到哪些困 难？ ·你从课外活动中学到 了什么?
一个招聘面谈的问题范例
工作经历
引子——建立和维持一种支持交流的氛围
访谈者：感谢你今天花点时间和我谈谈。 被访者：噢，这一点不成问题。我能帮你做什么 吗? 访谈者：我想知道你能否对我讲点有关上星期在 办公室发生的那件事。首先，你知道它是怎样开始 的吗? 被访者：不知道。当时我正在干我的活，突然， 那两人就动手了。 访谈者：我明白。你没有听到他们在动手前的谈 话吗? 被访者：我没听到。照我看来，好像起因于那个 穿蓝衣服的人。
(1)确定需要包括的主题和提问 (2)被问问题的类型
面谈准备的问题清单
E、怎样谈(How) (1)如何能实现你的目标? (2)你应如何表现? (3)以友好的方式开始和直接切入主题哪种好? (4)你必须小心处理、多听少说吗? (5)先一般性问题再具体问题，还是先详细信息
再一般性问题? (6)你准备如何准备桌椅? (7)如何避免被打扰?
二、实施阶段
1. 面谈的开始 讨论：
你是一位正在就读的MBA学员，正参加一门 课程的学习。你和你的同学对这位老师的教学方 式不太满意，你作为班级学习委员会，受全班同 学的委托，去与这位老师进行私下交谈，希望他 能改进教学方式。那么你打算如何开始这次面谈?
一是尽量开诚布公 二是尽量以“建立和睦的关系”开始
管理沟通与 面谈
第一节 面谈的概念和性质
面谈是指任何有计划的和受控制的、
在两个人(或多人)之间进行的、参与者
中至少有一人是有目的的，并且在进行
过程中互有听和说的谈话。
特点：
·目的性
·计划性
·控制性
·双向性
·即时性
面谈目的
信息的传播 寻求信念或行为的改变 解决问题和寻找对策 探求与发现新信息
第二节 面谈的过程
一、准备阶段 《艾丽丝漫游奇境记》中有这样一段对话： “请您告诉我，在这里我应该走哪条路?”
艾丽丝问。 “这完全取决于你要到哪里去。”卡特说。 “我根本就不在乎到哪里去。”艾丽丝说。 “那你走哪条路都无所谓。”卡特说。
1、 设计好的问题以鼓励信息共享
（1）开放式问题
“你的工作干得怎样” “新的规章对部门士气影响怎样”
A、为什么(Why) (1)面谈的主要类型是什么? (2)究竟希望实现什么? (3)你寻求或传递信息吗?如果是，那么是什
么类型的信息? (4)该面谈寻求信念和行为的转变吗? (5)要解决问题的性质是什么?
B、与谁面谈(Who) (1)他们最可能的反应/弱点是什么? (2)他们有能力进行你所需要的讨论吗?
引子——建立和维持一种支持交流的氛围
访谈者：你没有留意吗? 被访者：我怎么知道他们会要打架。 访谈者：是的，你真的没有预料到这种情况。 然而，或许你能向我描述一下打斗之后发生了什 么。
引子的目的确定说话的语气和面谈气氛 引子部分应当包含对整个面谈的定位 ： (1)面谈的目的 (2)他或她将怎样有助于达到那个目的 (3)将怎样利用面谈中获得的信息
自我评价
·你是怎样得到现在的 ·对于我们的行业和公司你知
工作的?
道哪些?
·什么职责占用了你的 ·我们的产品或服务有什么地
大部分时间?
方使你感兴趣?
·对于你的工作你最喜 ·你的长期职业目标是什么?
欢和最不喜欢的部分是 ·你的强项和弱点是什么?
什么?
·你曾做过什么?
·你碰到的最大的挫折 ·你认为在一个好的公司里是
袁：可是……，是你安排了这次会谈。继续发你的 牢骚吧。我还记得一次我们吃午餐时你告诉我你不喜欢 我那身褐色套服和蓝色衬衫的打扮。我觉得那有些无聊。
和最大的愉悦是什么? 什么决定了一个人的进步?
·你的主管的哪些方面 ·今年你自我提高的计划是什
是你喜欢和不喜欢的? 么?
·你的工作曾受到哪些 ·在你的生活中，最重要的三
批评?
件事是什么?
2. 安排面谈结构
漏斗型：从一般到特殊
有关在大楼内吸烟的规章，你认为怎么样? 这些规章公平吗?这些规章是否限制了员工中的 抽烟，实施状况如何?
适用场合： ·了解被访者优先考虑的事情
·让被访者无拘束地讨论他的看法 ·明确被访者的知识深度 ·弄清被访者表述能力怎样
1、 设计好的问题以鼓励信息共享
（2）封闭式问题
“你最后一次在哪里就职” “你是愿意在项目A还是项目Z中工作”
适用场合：
·节省时间、精力和金钱 ·维持、控制面谈的形势 ·从被访者处获取非常特定的信息 ·鼓励被访者完整描述一个特定事件 ·鼓励腼腆的人说话 ·避免被访者泛泛而谈
倒漏斗型：从特殊到一般
这些规章怎样限制了员工的抽烟状况?这些规 章公平吗?对于有关在大楼内吸烟的规章，你认 为究竟怎么样?
3. 安排好环境以增进关系
4. 预期问题并准备回答 为什么(Why) 谁 (Who) 何时(When) 何地(Where) 什么(What) 怎样谈(How)
面谈准备的问题清单