家乐福在日本失败分析
家乐福退出日韩原因和思考
虽然跨国公司较之我国企业而言其快速扩张能力、成本控制能力、营销技术能力、财务运作能力、品牌价值能力和人才聚集能力等方面具有优势，但是如果完全依赖这些优势固步自封不思创新的话．不同环境中优势将会变成劣势。因此我们要客观公正地看这些跨国公司，要看到他们优秀的一面，但切不可夸大它们的能力．更不能盲目的迷信他们。
3．自身对环境的不适应加剧了经营难度
家乐福把法国公司的套路照搬到日本、韩国．没有根据不同的国情和消费习惯来调整经营方针，导致水土不服。
(1)低成本控制难以实现
家乐福主要是薄利多销，通过成本控制获得利润。家乐福到世界各地所开门店85％的货品在当地采购．当地供应商的配合程度对家乐福至关重要。而韩国经济是由数量相对较少的几个家族集团控制的，从制造业、房地产到零售业，这些企业的业务范围可谓无所不包。因韩国本土零售商与集团企业千丝万缕的联系．韩国零售业长期为制造商主导的局面使得它们比家乐福在成本和物业方面占有更大优势。以新世界为例．该公司由韩国最大的集团企业三星集团董事长的姊妹掌管，而三星集团本身还持有另一家大型折扣零售商特易购的股份。日本的流通领域情况也比较独特．大部分产品都由商社代为销售，厂家直接向零售商供货的情况不多。家乐福原本计划凭借自己的实力．将所销售的物品全部从日本厂家直接进货，但是商业惯例的不同使家乐福这一计划无法实现。家乐福努力结果也只有55％的商品直接从厂家进货。仅此一点，就使家乐福利用价格优势增加销售额的计划打了折扣。
家乐福退出日韩原因和思考2010-11-20 19:20家乐福是法国最大的国际化零售企业和全球第二大连锁零售商。2005年以903 81 7亿美元的营业收入名列《财富》世界500强第22名．在零售行业中仅次于沃尔玛。
(完整版)家乐福在日本失败分析
家乐福在日本失败分析市场营销1301 陈思远2013011682家乐福在日本的退败：2005年3月10日，家乐福发布公告，宣布与日本零售巨头永旺（ＡＥＯＮ）结成战略合作伙伴关系，永旺接管家乐福在日本的业务。
该公告称，家乐福将向永旺出售其在日本的八家大卖场。
双方合作内容包括：继续在日本使用家乐福的品牌；在双方认同的商业模式下进行合作；在家乐福的日本店内，可以出售印有家乐福标志的商品，在永旺的店内，也可以出售印有法国制造标志的商品。
家乐福是以8000万欧元（约合1.07亿美元）的价格将其设在日本的8家超市卖给永旺集团，售价仅为这些超市2004年营业额的25％。
同时，家乐福设在墨西哥的29家超市则以5.45亿美元的价格转让给该国ＣＨＥＤＲＡＵＩ集团，成交价格与这些超市去年营业额基本相当。
当家乐福谨慎而又雄心勃勃地进入日本市场时，它并没有料到，会因为经营不善而不得不从世界第二大零售市场----日本退出。
这也是家乐福继1993年退出全球最大的零售市场----美国之后的又一次战略“大撤退”。
此前，家乐福曾于上世纪60年代退出英国市场，并于1993年从1988年才进军的美国市场完全撤出。
1999年，家乐福在香港苦苦经营了3年之后，宣布退出香港市场。
为什么家乐福会在这些重要的国际市场上节节败退？薄利多销的运营方式是否在国际市场上“通行无阻”？1963年，家乐福在世界上首先倡导大型超市(hy－permarket)的概念，即一种集超市和百货商店于一身的超大型购物中心。
家乐福最擅长的是大力控制成本、薄利多销的运营方式。
在一个相对垄断的单一的大市场中，这是一个行之有效的营销策略，但是如果是在一个竞争激烈、多样化的市场中，薄利却并不能保证多销。
正如欧倍德的一位高层管理人员所说，大型连锁超市的营销策略其实应该是“多销薄利”，首先要研究市场特点，研究消费者需求的变化，随需而变，实现多销才能保证薄利。
家乐福在日本照搬在欧美国家经营的经验，单纯依靠薄利多销的运营方式，没有根据不同的国情和消费习惯来调整营销策略，导致水土不服。
SWOTcarrefourxc9(家乐福全球情况和SWOT分析)
SWOTcarrefourxc9(家乐福全球情况和SWOT分析)家乐福是全球最大的零售商之一，拥有广泛的全球影响力和庞大的实体店铺网络。
以下是家乐福全球情况和SWOT分析。
优势 (Strengths):1. 品牌知名度高：家乐福作为全球领先的零售商之一，拥有很高的品牌知名度和声誉。
这为其吸引客户并维持稳定的市场份额提供了优势。
2. 全球网络：家乐福在全球范围内拥有庞大的实体店铺网络，覆盖多个国家和地区。
这使得其能够迅速扩张，满足不同地区消费者的需求。
3. 多元化产品组合：家乐福为消费者提供多种产品，包括食品、家居用品、电子产品等。
这使得家乐福能够满足广泛的消费者需求，增加销售额。
劣势 (Weaknesses):1. 高度竞争：零售行业竞争激烈，家乐福面临来自其他零售商的强大竞争压力。
这可能导致价格战，并对公司的利润率造成影响。
2. 依赖实体店铺：虽然家乐福在全球拥有广泛的实体店铺，但在互联网时代，电子商务带来的竞争压力不可忽视。
如果不能及时适应消费者对在线购物的偏好，家乐福可能错失机会。
机会 (Opportunities):1. 新兴市场增长：一些新兴市场正在迅速增长，消费者消费能力提高。
家乐福可以将目光投向这些市场，扩大业务范围。
2. 电子商务发展：随着互联网的普及和人们对在线购物的偏好，电子商务正迅速发展。
家乐福可以积极从事电子商务，以满足线上消费者的需求。
威胁 (Threats):1. 竞争加剧：全球零售市场竞争激烈，家乐福面临来自其他零售商的强大竞争。
这可能迫使家乐福不断降低价格以吸引消费者。
2. 政策和法律变化：政策和法律的变化可能对家乐福的运营产生不利影响。
例如，贸易保护主义政策可能导致进口产品成本上升。
综上所述，虽然家乐福作为全球零售巨头在品牌知名度、全球网络和多元化产品组合方面具有明显优势，但高度竞争、依赖实体店铺、竞争加剧以及政策和法律变化等问题仍然存在威胁。
家乐福应不断适应市场变化，积极扩大业务范围，以保持竞争力。
家乐福超级市场营销案例分析
国际市场营销课程论文题目：家乐福超级市场营销案例分析学院(系)：专业：小组成员：指导教师:二O一二年十月摘要本文以家乐福大型连锁超级市场为研究对象。
文章在阐述国内外大型超级市场的产生，特征，发展历程和发展趋势的基础上，运用市场营销的基本理论对家乐福大型超级市场现有的市场营销环境，包括经济环境,政治法律环境和技术环境进行详细分析，并且对家乐福大型连锁超级市场进行SWOT分析，明确家乐福的优势和劣势，面临的机遇和威胁；通过运用STP理论分析确定家乐福的目标市场和市场定位，从而分析家乐福大型连锁超级市场的营销策略。
最后，文章对家乐福的进一步发展提出了几条建议，希望对家乐福公司的发展有所借鉴与参考，同时也希望对我国民族零售业的健康快速发展有所裨益。
关键词：家乐福大型超级市场营销策略AbstractThis study aims at Hypermarket of Carrefour to elaborate the cre ation Characteristic and development process of Hypermarket at home and abroad And make use of the basic theories of marketing to analy ze the existing marketing environment of Carrefour in detail,including the economic environment,politica1 law environment and technique env ironment.In order to face the challenges and chances the SWOT analy sis is also made to nail down the advantages and disadvantages of Ca rrefour.STP analysis is used to ensure the target market and market fi xed position of Carrefour, thereby get the marketing strategy of the la rge catena supermarket. Finally,we put forward severa1 suggestions to Carrefour for its further development of the company and the race ret ail trade of our country could have the benefits and quickly develop. Keyword：Carrefour Hypermarket Marketingstrategy目录一、绪论 (5)1.1 公司背景 (5)1.2 家乐福在中国的发展 (6)二、家乐福市场营销环境分析 (6)2.1 营销环境的含义 (6)2.2 宏观营销环境 (7)2.2.1 经济环境分析 (7)2.2.2 政治法律环境分析 (7)2.3 微观营销环境 (8)三、营销目标 (8)3.1 基本概念 (8)3.2 营销目标定位 (8)3.3 营销目标的制定方式 (9)3.3.1 成本/利润驱动型 (9)3.3.2 简单类比型 (9)3.3.3 分析推导法 (9)3.4 确定营销目标的步骤 (10)3.5 家乐福的企业使命与目标 (11)3.5.1家乐福年度营销目标 (12)3.5.2家乐福未来战略目标 (12)四.家乐福超市营销战略分析 (12)4.1家乐福超市SWOT分析 (12)4.1.1优势分析 (12)4.1.2、劣势分析 (12)4.1.3、机会分析 (12)4.1.4、威胁分析 (13)4.2 STP战略分析 (13)4.2.1市场细分 (14)4.2.2 市场定位 (14)4.2.3目标市场确定 (14)4.3市场进入 (14)五、营销策略 (16)5.1 产品策略分析 (17)5.1.1 产品组合 (17)5.1.2 产品采购 (17)5.2 价格策略分析 (18)5.3渠道策略 (18)5.4 促销策略 (19)5.4.1 分类 (19)5.4.2 家乐福的促销特点 (22)5.5对家乐福营销策略 (23)六、小组关注问题探讨 (24)七、参考文献 (25)一、绪论1.1公司背景成立于1959年的家乐福集团是大卖场业态的首创者，是欧洲第一大零售商，世界第二大国际化零售连锁集团。
家乐福案例分析
－－是必然还是偶然
家乐福的简介
成立于1959年的家乐福集团是大卖场业态的首创者，是欧 洲第一大零售商，世界第二大国际化零售连锁集团。现拥 有11,000多家营运零售单位，业务范围遍及世界30个国家 和地区。 集团以三种主要经营业态引领市场：大型超市，超市以及 折扣店。此外，家乐福还在一些国家发展了便利店和会员 制量贩店。2004年集团税后销售额增至726.68亿欧元， 员工总数超过43万人。 2005年，家乐福在《财富》杂志编排的全球500强企业中 排名第22位。
日本以中产阶级为消费主体，消费较为理性。主流 消费追求个性化和特色化，因此品类齐全、价格低 廉的大超市无法与专业和价格细分程度相对较高的 专卖店竞争。在此背景下，家乐福仍固守薄利多销 策略，没有把握住日本顾客想体验法国气氛的这一 独特需求创新求变，这是其兵败日本的根本原因。
兵败日本给我们的启示
结论
ห้องสมุดไป่ตู้
因此，我们不断学习！根据不同的市场做 出不同的决策．永远不变的是改变．
Thanks for your attention!
国际市场营销是一个需要不断学习、不断调整创新 的过程。事前的调研分析是必要的，但是在国际营 销过程中的开放、学习、思考的心态更重要。中国 有句古话叫“事非经过不知难”，军事家克劳塞维 茨也说过：战争中的阻力，如同在水中行走，外人 是无法感受的。任何事前的调查分析，都无法充分 真实地反映现实市场竞争的复杂状态，非线性反应、 不确定性是现代市场营销分析中最常遇见也最难解 决的问题。
家乐福兵败日本
2004年3月10日，家乐福发布公告，宣布与日本零售巨头 永旺（ＡＥＯＮ）结成战略合作伙伴关系，永旺接管家乐 福在日本的业务。该公告称，家乐福将向永旺出售其在日 本的八家大卖场。双方合作内容包括：继续在日本使用家 乐福的品牌；在双方认同的商业模式下进行合作；在家乐 福的日本店内，可以出售印有家乐福标志的商品，在永旺 的店内，也可以出售印有法国制造标志的商品。
家乐福选址标准
家乐福是从小超市干起，1960年的时候开的小超市，到1963年的时候就看到卖场越大，销售效果越好，就开始做大超市。
目前家乐福在全球25个国家里已经开了12500家平手店，包括很多形式的店，它是目前欧洲第一大、全球第二大的零售商，它有六个业态，其中的四个业态，大卖场、超市、折扣店、便利店四种业态中处于领先地位。
2007年《财富》500强中，家乐福排名第32位，2005年的时候是22位，2006年的时候是25位。
但是家乐福现在比较自豪的是52%的销售来自法国本土之外，90%以上的商品当地化，是最国际化的零售企业。
家乐福的六大业态主要的品牌。
1、家乐福大卖场。
就是在一个地区有很大的营业面积，目前全球评下来，家乐福的营业面积在8400平方米左右，像这样大型的卖场，我们租赁的面积大概在15000—25000平方米左右，我们要这么大的卖场就要放最全最多的商品，每家店大概有2—8万种商品，每家店的卖场面积平均在8400平方米，他所服务的商圈非常大，全球1040家店，销售额占58.7%。
2、超市。
这个在国内开的也比较多，像华润超市基本都是这种业态的，家乐福主要是提供食品类的，但是如果在郊区开店，它也有服装和日用品，它的商品量一般在一万种以上，它开的量比较多，全球是2425家店，销售额占23.8%，将近四分之一。
3、折扣店。
迪亚天天，基本都是在社区里面开的店，主要是食品、个人护肤品，全球5798家店，销售额占9.5%。
4、便利店。
就是“7—11”形式的，50—900平方米都可以开，它主要还是在欧洲开的，在比利时、法国、希腊、意大利都有，这种业态进入到中国还需要一段时间。
5、仓储超市。
国内有麦德隆这种业态，但是家乐福开的比较少，就是2000—4000平方米，批发和自助式零售，主要经营食品和接受订单采购，目前只在法国和意大利开设。
6、在线市场。
包括休闲、GVG、音乐和游戏软件下载，鲜花等等，BOOSTORE。
家乐福在全球开店的情况。
宏观经济环境案例
案例1：索尼公司进入欧美市场的经验教训1946年5月，索尼公司的创始人井深大和盛田昭夫共同创建了“东京通信工业株式会社”，后于1958年，更名为索尼株式会社，总部设在日本东京。
自创建以来，索尼一直以“自由豁达、开拓创新”作为公司的企业经营理念，在世界上率先开发出了众多创新的电子产品，为人们提供了丰富多彩的视听享受，极地为改变人们的生活娱乐方式而努力。
目前，索尼公司已成为世界上民用电子、工业电子、信息技术产业及娱乐业等领域的先导之一。
索尼公司取得如此大的成绩，与其海外销售又很大的关系，索尼海外的成功为其它企业提供了很好的榜样。
前总经理盛田昭夫在总结索尼公司进入海外市场的经验时，着重说明了下面几点体会。
一、适应各国的习惯与法律如盛田昭夫全家移居美国，参加美国人的社会生活，把自己融入美国人的生活圈子里。
其实企业和人一样，进入那个国家就要融入的该国中，要适应这个国家的习惯和法律，这样才能使得自己更好的发展。
二、让优秀的年轻人富有创造性地去干盛田昭夫回忆道，对于索尼来说，打入欧洲市场并不是一件容易的事情。
他派了公司里最优秀和、富有创造精神的年轻人去。
虽然他们没享有特殊的待遇或丰厚的薪立，但公司不用那些繁琐的条条框框去约束他们，而是放手让他们工作。
结果，他们干得非常出色。
三、好产品加扎根国外市场的打算盛田昭夫说，只要你手头有适合外国市场的优质产品，又有努力“扎根”国外市场的打算，就一定能在海外出售你的产品，当然，要实现这一目标，还会遇到重重困难，还需要经过艰苦奋斗。
盛田昭夫回忆道，60年代在西德（按当时称呼，下同）销售索尼公司的产品，索尼公司面临着一个巨大挑战。
西德是电子工业的鼻祖，西德人当然认为在电子产品方面自己是世界第一，因为西德一些电子企业如格兰迪赫、诺德门迪、等著名大企业往往使人们望而生畏。
索尼公司有一位叫水歧康雅的青年职员，进索尼公司之前曾在某贸易公司的海外办事处供职，在纽约工作过两年半时间。
盛田昭夫将水歧康雅召回东京，命令他在四周内学会德语，然后立即着手创建索尼公司驻西德的办事处。
家乐福案例分析报告
案例启示
• 是选择沃尔玛的配送模式,还是选择家乐福的配送 模式?我国的零售企业目前大多数是先开连锁店, 再建配送中心。配送中心需要投入的资金较多,采 取扩张配送中心领先于分店扩张的策略,会让零售 企业一开始就负担过重,所以我们应从两方面来分 析: 1.处于连锁店发展初期的零售企业,应先采取先开连 锁店再建配送中心的发展战略 。 2.处于连锁店发展成熟期的零售企业,可采取先建配 送中心再开连锁店的发展方式,这适合少数大型或 特大型的零售企业 。
案例启示
• 目前零售企业可以在北京、上海、广州、深圳等少数制造 业发达、供应商众多的中心城市采取以供应商直送为主的 商品配送模式，当然，为丰富商品品种，还应在坚持本地 采购为主的同时，适当保持部分中央采购的商品，这部分 商品可占到商品总量的20%～30%，主要以进口商品、时 尚商品及应季商品为主。 • 而在其他城镇，由于供应商资源有限，可采取以中央集权 式的统一采购、统一配送为主的商品配送模式。如果自营 效率低，业务少，并缺乏相关成熟经验，也可考虑将商品 配送业务外包给第三方物流公司，以充分利用社会化分工 带来的成本节约。
家乐福于1995年进入中国如今家乐福已成功地进入了中国的25个城市北至哈尔滨南至深圳西至乌鲁木齐东至上海开设了59家大型超市聘请员工3万多1995年家乐福在北京开设了第一家大卖场1996年成功进入上海和深圳1997年进入天津市场1998年成功进入重庆珠海武汉东莞2000年配合迅速发展的需求家乐福开设了五家大卖场2001年家乐福积极声援2008北京申奥2002年家乐福在20个城市开设了35家大卖场2003年家乐福在杭州开设了第40家分店迪亚折扣店进入上海和北京2004年冠军超市在中国开设第一家分店2005年家乐福在中国重庆开设第60家分店2007年家乐福在中国新增门店19家2009年新开门店18家截至2010年1月20日家乐福中国内地门店总计157家家乐福管理架构为现在的中国区总部4大区10个分区门店四级管理架构
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家乐福在日本失败分析
市场营销1301 陈思远2013011682
家乐福在日本的退败：
2005年3月10日，家乐福发布公告，宣布与日本零售巨头永旺（ＡＥＯＮ）结成战略合作伙伴关系，永旺接管家乐福在日本的业务。
该公告称，家乐福将向永旺出售其在日本的八家大卖场。
双方合作内容包括：继续在日本使用家乐福的品牌；在双方认同的商业模式下进行合作；在家乐福的日本店内，可以出售印有家乐福标志的商品，在永旺的店内，也可以出售印有法国制造标志的商品。
家乐福是以8000万欧元（约合1.07亿美元）的价格将其设在日本的8家超市卖给永旺集团，售价仅为这些超市2004年营业额的25％。
同时，家乐福设在墨西哥的29家超市则以5.45亿美元的价格转让给该国ＣＨＥＤＲＡＵＩ集团，成交价格与这些超市去年营业额基本相当。
当家乐福谨慎而又雄心勃勃地进入日本市场时，它并没有料到，会因为经营不善而不得不从世界第二大零售市场----日本退出。
这也是家乐福继1993年退出全球最大的零售市场----美国之后的又一次战略“大撤退”。
此前，家乐福曾于上世纪60年代退出英国市场，并于1993年从1988年才进军的美国市场完全撤出。
1999年，家乐福在香港苦苦经营了3年之后，宣布退出香港市场。
为什么家乐福会在这些重要的国际市场上节节败退？
薄利多销的运营方式是否在国际市场上“通行无阻”？
1963年，家乐福在世界上首先倡导大型超市(hy－permarket)的概念，即一种集超市和百货商店于一身的超大型购物中心。
家乐福最擅长的是大力控制成本、薄利多销的运营方式。
在一个相对垄断的单一的大市场中，这是一个行之有效的营销策略，但是如果是在一个竞争激烈、多样化的市场中，薄利却并不能保证多销。
正如欧倍德的一位高层管理人员所说，大型连锁超市的营销策略其实应该是“多销薄利”，首先要研究市场特点，研究消费者需求的变化，随需而变，实现多销才能保证薄利。
家乐福在日本照搬在欧美国家经营的经验，单纯依靠薄利多销的运营方式，没有根据不同的国情和消费习惯来调整营销策略，导致水土不服。
比如日本的住宅面积比较小，不宜一次购买很多商品存放在家中。
特别是蔬菜、鱼肉及其制成品，日本人十分讲究新鲜度，随买随吃。
另一方面，大部分日本妇女婚后不工作，主要在家料理家务，照看孩子，所以平日也有时间到附近超市选购新鲜食品。
因而，日本的超市一般都设在交通流量大的车站附近或者居民比较集中的住宅区和闹市区。
据日经ＢＰ社报道，自2001年６月日本废除了《大店铺法》之后，日本出现了大型零售商业设施进一步向市中心集结转移的趋势。
而家乐福目前在日本开设的８家超市全部位于中心城市郊区，远离市区的家乐福仅有的价格优势显然不能成为招揽顾客的法宝。
日本以中产阶级为消费主体，消费较为理性。
主流消费追求个性化和特色化，因此品类齐全、价格低廉的大超市无法与专业和价格细分程度相对较高的专卖店竞争。
在此背景下，家乐福仍固守薄利多销策略，没有把握住日本顾客想体验法国气氛的这一独特需求创新求变，这是其兵败日本的根本原因。
让学习领舞国际营销
据了解，为保证吸引当地顾客，家乐福在开设每一家新店前，都要进行细致的市场调研。
当地的生活方式、消费水平、人口增长、居住条件、都市化程度、风俗传统等等都在考察之列。
一个小组进行此项工作的同时，另一个小组便与当地行政部门建立关系，并着手选择供应商。
在进军日本之前，家乐福当然也会认真地开展此项工作，并且形成志在必得的决心。
因此2000年，当家乐福杀入日本零售市场----在千叶县开设了第一家大型超市时，日本本土
企业颇感压力，甚至有日本媒体惊呼：家乐福的进入是“毁灭日本流通业的巨大外资超市登陆”。
但是一年之后，日本消费者的新鲜感减退，家乐福超市也变得门庭冷落。
可是为什么在以后的三年中，家乐福的营销策略一直没有调整呢？我认为这是一个更令人深思的问题。
国际市场营销是一个需要不断学习、不断调整创新的过程。
事前的调研分析是必要的，但是在国际营销过程中的开放、学习、思考的心态更重要。
中国有句古话叫“事非经过不知难”，军事家克劳塞维茨也说过：战争中的阻力，如同在水中行走，外人是无法感受的。
任何事前的调查分析，都无法充分真实地反映现实市场竞争的复杂状态，非线性反应、不确定性是现代市场营销分析中最常遇见也最难解决的问题。
麦当劳、肯德基在美国是普通人的快餐店，可在中国，却变为孩子们的乐园。
世界零售业巨头沃尔玛进入中国后，并没有急于在零售上赢利，而是在中国设立了全球采购总部，以采购实现赢利，同时强化了供应链的建设。
无论你以前的营销策略是多么成功，一定要根据国际市场的特点进行调整。
宝洁公司的婴儿护理用品尿不湿投放国际市场后，香港消费者抱怨太厚，而德国消费者却说太薄。
原因是香港消费者照看孩子太细心，每隔一小段时间就会给孩子换一块，而德国人一天只换两三次。
同样的产品由于消费习惯不一样就需要不同的产品营销策略。
日本本田摩托车进军美国市场的案例是世界上被研究得最多的国际市场营销案例之一，几乎所有国际知名商学院、咨询公司都有研究本田国际营销的分析报告，结论也不尽相同。
其中麦肯锡公司受英国政府委托所做的分析报告流传最广，报告称本田公司在分析了美国摩托车市场大功率摩托车占优势的现状后，做出主攻美国小功率摩托车市场的国际营销策略，最终获得成功。
然而多年以后调查当年本田公司的当事人却得知，本田当时制定的产品营销策略恰恰却是主攻美国大功率摩托车市场，因为当时美国并没有小功率摩托车，所以本田认为小功率摩托车在美国并没有市场。
只是为了方便摩托车维修人员出行，才向美国发送了两台小功率摩托车。
由于维修人员驾驶轻巧灵便的小功率摩托车时经常被好奇的美国人拦住咨询要采购，这才引进本田美国公司的注意，并于总部沟通分析后，调整了产品策略，获得成功。
可以说，没有本田领导层的善于学习、灵活应变，就不可能有本田国际营销的成功。
日本战略家大前研一先生在研究企业国际化问题时，提出一个重要概念“知情人”，他认为，企业推进国际化的过程，就是一个市场“知情人化”的过程。
一个企业在开展国际市场营销时，一定要不断学习和研究本地的政治、经济、社会、文化，成为市场的“知情人”，融入当地社会。
成为“知情人”的重要途径就是学会学习、合作，特别是要重视本地人才的作用。
家乐福在美国、日本、墨西哥等等失败的案例告诉我们，企业在进行国际市场营销的时候，必须深入了解目标国（市场）的营销环境，这包括文化环境，比如宗教信仰这一很敏感的文化因素；另外还有经济环境，政治法律环境，技术环境物质自然环境等等。
并且在企业出现不适应时及时的调整营销战略，产品策略。
最终取得全球化的战略运营的成功。