项目总成本计划实施细则
[项目管理]项目成本核算实施办法
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主管经理批复后,发布至各相关部门及施工项目。
各相关部门及施工项目应以此作为统计产值、确定当期财务收入的依据。
㈤对于钢结构工程,为便于确定在制品的产值及预做的财务收入 ,经营核算部应于事前依据企业标准定额确定各工序单价,具体分为下料、对接、组成板单元、合箱组装、焊接完工、安装等工序。
报请主管经理批复后,发布至相关部门及车间。
各相关部门据此作为统计产值、确定当期财务收入的依据。
二、成本核算公司工程成本核算执行两级核算制度 ,即由项目经理部具体实施成本控制和进行项目成本核算分析 , 由公司各部门进行整体合同核算和项目成本监管。
㈠成本核算程序每项工程开工前,由经营核算部编制项目成本计划建议书 ,经相关部门和项目经理部核实修正 ,报主管经理和公司领导批准后 ,形成项目成本控制计划。
由经营核算部按部位预算分解工、料、机成本控制指标 , 发至相关部门作为工、料、机控制的依据。
人工费和机械费采用费用方式进行核算,材料费采用费用和实物量方式进行核算。
1、各职能部门依据每月工程进度情况和成本控制指标确定当月工料机成本费用控制指标,然后与项目当月实际成本进行对照分析。
2、开工前,项目经理部要依据成本控制计划,采取降低成本措施,编制项目成本预控计划,确定成本降低额。
施工过程中 ,项目经理部依据每月工程进度情况和成本预控计划确定当月成本预控计划 ,然后与项目当月实际成本进行对照分析,形成核算报告。
㈡成本核算内容成本核算包括:人工费、材料费、机械费、其他直接费、间接费用五项内容。
工程施工过程中发生的施工费用,首先按照确定的成本核算对象和上述确定的五个成本项目进行归集 ,能够直接计入有关成本核算对象的费用直接计入 ,不能直接计入的采用一定的分配方法分配计入 ,然后计算出该项工程的实际成本。
下面分别规范五个成本核算内容和方法:1、人工费用的核算人工费内容包括工程成本中的人工费 ,是指在施工过程中直接从事工程施工发生的局工、劳务分包费及清工费的费用。
工程项目成本管理办法
工程项目成本管理办法第一章总则第一条为规范工程项目成本管理，提高工程项目的管理水平和效益，保证工程项目的工期和质量，根据相关法律法规，制定本办法。
第二条本办法适用于所有由政府或企事业单位委托进行的工程项目。
第三条工程项目成本管理应遵循公平、公正、公开、透明的原则，确保项目中的各类成本得到正确的核算和合理的运用。
第四条工程项目成本管理应落实责任制，明确各相关责任人的职责和义务。
第二章成本核算第五条工程项目成本核算包括预算编制、成本控制和结算审批。
第六条预算编制应根据工程项目的设计方案和需求，结合市场价格以及实际情况，编制成本预算。
预算编制应经过相关部门或专家组织的审核和批准。
第七条成本控制应在项目实施过程中，根据项目计划和进度，及时掌握工程施工中的成本情况，及时调整和控制成本。
控制成本应建立完善的成本台账和核算制度，确保核算的准确性和完整性。
第八条结算审批应在工程项目完工后，由相关部门组织编制工程项目竣工决算书，并委托专业机构对决算书进行审计和评估。
审计和评估结果作为决算审批的依据。
决算审批应公开透明，确保审批的公正性和合法性。
第三章成本管理第九条工程项目成本控制应建立相应的成本管理制度，实施“计划经济”和“市场经济”相结合的管理模式。
管理制度应包括成本控制目标、成本控制措施、成本控制责任人、成本分析报告等内容。
第十条工程项目成本管理应建立健全的内部控制制度，确保成本控制目标得以实现。
内部控制制度应包括风险评估、成本预警、成本核算、成本分析等环节。
第十一条工程项目成本管理应及时收集和分析有关的成本信息，掌握项目的成本变动情况，及时采取相应的措施进行调整和优化。
第十二条工程项目成本管理应加强与其他管理环节的协调配合，包括与质量管理、进度管理、安全管理等方面的协调配合。
第四章监督和考核第十三条工程项目成本管理应建立相应的监督和考核机制，确保成本管理的质量和效果。
第十四条监督机制应包括内部监督和外部监督两个层面。
成本管理制度成本管理制度实施细则(最新)
成本管理制度成本管理制度实施细则（最新）一、总则为规范项目成本管理工作，提高成本管理水平，降低项目施工成本，提高经济效益，按照国家有关法律、法规、公司有关文件，制定本制度。
各项目是施工项目成本管理的中心，各项目经理为施工项目成本管理的第一责任人，在本项目内按分级归口管理原则实行成本管理责任制，做到人人关心成本，事事讲究成本。
严格遵守国家和公司的有关规定，不得扩大和超过成本开支范围和费用开支标准，财务人员有权监督和劝阻违规成本、擅自提高费用标准、扩大开支范围的行为，且有权拒绝支付，并有权向本项目经理、上级财务主管直至公司领导报告。
各项目成本管理的工作程序依次为：进行本项目的成本预测，编制项目成本计划，进行项目成本控制、核算和分析，根据核算和分析结果制定相应的成本控制措施，进一步降低施工成本。
二、施工项目成本管理体系（一）人员组成：各项目经理为本项目成本管理小组组长，项目副经理、总工程师、财务部长为副组长，各部门主管为组员。
（二）职责分工：财务部：负责成本计划、核算、控制的组织工作，按计划口径正确、及时归集成本费用，并按计划控制成本支出，编制与成本计划结构相一致的成本报表；负责资金收付款管理工作，根据月度成本计划编制月度资金计划，经审批后具体监控实施；负责成本分析工作，提供成本分析报告。
综合办公室：负责人工费、劳保费、间接费用等成本计划编制和成本控制工作，参照计划编制人工费使用计划，对人工费使用情况进行分析。
制定间接费用开支规定，执行间接费用计划，控制间接费用开支工程质检部：编制施工进度计划、材料耗用计划、设备、劳务使用计划，经审批后实施，严格执行工程技术规程，控制材料用量，降低工程施工成本，严格审核劳务施工队伍已完工程量结算单，控制劳务施工队伍成本。
参与施工组织设计的优化和具体实施计划编排，严格执行工程质量规范，落实技术措施和施工组织措施，在保证工程质量的前提下，降低施工成本。
机料部：负责编制材料采购计划、机械调配、租赁、修理计划，确保施工顺利进行；搜集整理物资、设备价格资料，负责权限内的材料、设备租赁采购工作，负责或协助已签订的大宗采购合同具体实施；实行限额领料，控制材料消耗，做好周转材料、机械设备的进退场管理，建立物资、设备各类台帐，上报统计报表。
成本控制实施细则范例
成本控制实施细则范例引言概述：成本控制是企业管理中至关重要的一环，它涉及到企业的盈利能力和竞争力。
为了确保成本控制的有效实施，制定一套实施细则是非常必要的。
本文将从五个方面介绍成本控制的实施细则范例，包括成本分析、成本预算、成本核算、成本监控和成本优化。
一、成本分析：1.1 确定成本分类：根据企业的特点和经营业务，将成本分为直接成本和间接成本，进一步细分为原材料成本、人工成本、制造费用等，以便更好地进行成本控制。
1.2 成本驱动因素分析：分析成本的驱动因素，了解哪些因素对成本的变动影响最大。
例如，原材料价格的波动、人工工资的增加等，这些因素会直接影响到成本的控制。
1.3 成本差异分析：通过对实际成本和预算成本进行比较，找出成本差异的原因。
这些差异可能是由于生产效率的提高、成本控制措施的实施等因素导致的，进而采取相应的措施进行调整。
二、成本预算：2.1 制定预算目标：根据企业的发展战略和市场需求，确定成本预算目标，包括总成本、各项成本指标等。
目标要具体、可衡量和可达成。
2.2 编制预算计划：根据预算目标，制定详细的预算计划，包括各项成本的具体金额、时间节点等。
同时，要考虑到市场环境的变化和企业的实际情况，进行合理的调整。
2.3 预算执行与控制：在执行过程中，及时跟踪和监控预算的执行情况，对偏离预算的项目进行分析和调整。
同时，要与实际情况进行对比，及时修正预算计划。
三、成本核算：3.1 确定核算方法：根据企业的特点和需求，确定适合的成本核算方法，如作业成本法、过程成本法等。
核算方法要能够准确反映企业的实际成本情况。
3.2 数据收集与整理：收集相关的成本数据，包括原始凭证、报表等，进行整理和归类，以便进行成本核算。
3.3 成本分配与计算：根据核算方法，对成本进行合理的分配和计算。
例如，将间接成本按照一定的分配基数分摊到各个产品或部门上，以便计算出每个产品或部门的成本。
四、成本监控：4.1 设定监控指标：根据企业的成本控制目标，设定相应的监控指标，如成本占比、成本效益等。
中建某公司项目部成本管理细则
中建某公司项目部成本管理细则目录一、前言 (2)二、总则 (2)1. 工作原则 (3)2. 责任与义务 (4)三、成本管理体系 (4)1. 组织结构 (6)2. 成本控制流程 (7)3. 成本管理制度 (8)四、成本控制方法 (9)1. 预算编制 (10)2. 成本核算 (12)3. 成本分析 (13)4. 成本控制措施 (14)五、成本管理工具与技术 (15)1. 信息系统 (16)2. 数据分析 (18)3. 项目管理软件 (19)六、风险管理与内部控制 (20)1. 风险识别 (21)2. 风险评估 (22)3. 风险应对 (23)4. 内部控制体系 (24)七、培训与考核 (26)1. 培训计划 (26)2. 考核机制 (27)3. 激励与奖励 (28)一、前言随着建筑市场的日益竞争激烈，成本管理在项目管理中显得尤为重要。
中建某公司项目部为提高项目经济效益，降低项目成本，特制定本成本管理细则。
本细则旨在明确成本管理目标，优化成本控制流程，提高成本核算准确性，确保项目成本控制在合理范围内。
本细则适用于中建某公司项目部所有员工及相关部门，以及参与项目的其他承包商。
通过明确各部门职责，建立健全成本管理制度，确保项目成本管理的有效实施。
我们将通过加强成本预算、控制、核算和分析等环节，实现对项目成本的全面管理和控制。
积极运用现代化管理手段，不断提高成本管理水平，为公司的可持续发展奠定坚实基础。
二、总则本细则旨在规范中建某公司项目部成本管理工作，确保项目成本的合理控制和有效管理，提高项目的投资效益。
本细则适用于中建某公司所有项目的成本管理工作。
项目部应根据国家法律法规、行业标准和公司相关规定，结合项目特点，制定具体的成本管理制度和操作规程，确保成本管理工作的有效实施。
项目部应建立健全成本管理制度，明确成本管理的职责、权限和程序，加强成本管理人员的培训和考核，提高成本管理的专业化水平。
项目部应加强与业主、设计单位、施工单位等相关方的沟通协调，确保成本管理工作的信息畅通，共同推进项目成本管理工作的开展。
项目施工成本测算及控制实施细则
二航一公司项目施工成本控制实施细则第一章总则第一条根据中交集团《工程项目成本管理规范》、二航局《施工项目管理办法》及《施工现场管理考核标准》和《工程合同管理文件范本》的有关规定，特制定本细则。
第二条施工项目成本控制实行公司统一领导、合同管理部归口管理、项目经理负责实施、全员参与的成本控制体系。
第三条分公司成立成本控制指标审核小组，成员由公司经理、书记、总会、总经组成，负责对项目施工成本指标的审查、确定；第四条项目经理部负责项目初期施工成本测算，公司合同管理部负责项目部上报的初期施工成本的审核，并与项目经理部进行沟通核对，及时将核对达成的初期成本资料报公司成本控制指标审核小组审查、确定。
第五条公司各业务主管部门负责对项目经理部成本控制过程进行指导、检查、监督以及处理项目成本控制过程中发生的重大问题。
第六条公司合同管理部负责公司成本控制工作归口管理，并履行以下职能：1、制定和修改公司成本控制管理规章制度；2、参与《项目施工目标管理责任书》签订，负责完工考核兑现工作；3、参与、指导项目部大型分包工程招标、议标工作；4、审批项目施工过程中分包申请及项目单价；5、审核分包队伍资质和合格分包商的管理；6、协助项目经理部办理工程竣工结算及索赔；7、协调分公司内部市场的生产要素和价格仲裁；8、收集、整理项目施工成本控制有关资料、推广项目成本控制的成功经验；9、组织公司业务主管部门对施工项目成本过程控制进行跟踪检查；第七条项目经理部是施工项目成本管理中心，直接负责公司成本控制目标的实施。
第二章项目部各部门成本控制职责第八条项目经理职责：1、项目经理是施工项目成本控制第一责任人，负责设立项目成本控制岗位，建立项目全过程、全方位的成本控制网络体系，监督其运行质量；2、组织项目部职能部门对公司下达的成本控制指标进行分解，制定项目成本控制计划，明确各岗位管理人员的成本控制指标，落实各岗位人员成本费用控制责任制，确保成本控制目标的实现。
中建三局项目成本管理办法
中建三局项目成本管理办法第一章总则第一条为加强工程项目成本管理，规范工程项目成本管理行为，提高经济效益，根据国家有关规定，结合我局实际，特制定本办法。
第二条项目成本管理的原则是：开源与节流相结合；全员、全过程地动态管理；实行“标价分离”和项目成本核算制；责权利相结合等。
第三条项目经理部为工程项目成本管理责任中心，项目经理对工程从开工到竣工的全过程成本管理及其经济效果负全部责任。
第四条项目成本管理实行全额承包责任制和成本核算制，应根据《中建三局项目全额承包管理办法》的有关规定，由公司（本办法均指“公司或分公司”）和项目经理部共同测算项目经理部的工程承包收入（或承包基数，下同），经双方认可后以责任书的形式确定。
第五条项目成本管理的内容包括成本预测与计划、成本实施、成本核算、成本分析和经济活动分析、成本责任考核、工程款回收管理以及成本管理数据库的建设等。
第六条项目成本核算制一律采用制造成本法或责任成本法，即项目经理部只管理和核算承包范围内的成本盈亏情况，分公司汇总核算全部的工程成本。
第七条项目成本核算制包括预算成本（责任成本）、实际成本核算，两项成本的计算口径应保持一致。
第八条公司在项目成本管理工作中的主要职责是：1、制定各项生产要素内部结算价格和劳务分包、材料采购等招标制度，建立内部模拟市场；2、及时测算、调整项目承包收入，明确项目责任成本目标；3、核定项目资金使用计划和范围，协助项目催收工程款；4、审核项目奖金发放标准；5、管理、合并、汇总核算工程项目全部成本；6、规范、检查和指导项目成本管理各项工作；7、考核项目经理部的工作业绩；8、负责收集项目成本测算资料，建立成本测算数据库。
9、负责规划、建立公司项目成本核算、资金管理网络系统，逐步实施项目成本核算、资金结算等业务异地零距离管理。
10、随时掌握市场投标报价情况，根据不同投标报价体系研究、制定项目承包的合理方法与水平。
第九条公司应建立成本核算制，包括人工费管理及结算制度、限额领料制度、物资盘点和实物计量制度、机械管理及租赁结算办法、费用开支办法、成本考核与奖罚制度、工程验工报量制度等。
目标成本管理实施细则
xx集团目标成本管理实施细则（试行）第一章总则第一条为进一步规范xx集团有限公司（以下简称“集团公司”）以及所属公司项目建设成本管理，加强项目建设成本分解、控制分析、考核评价，特制定本细则。
第二条本细则作为集团公司内部成本管理制度，集团公司全额投资或投资控股或投资占主导地位的出资企业的建设项目均应遵守本细则，其他项目参照执行。
第三条集团公司所属出资企业负责各项目成本计划的编制、贯彻和实施。
集团公司负责对集团公司内各出资企业的目标成本进行监督管理。
第二章目标成本管理的原则第四条目标成本是各出资企业基于市场状况，结合各出资企业投资目标,根据预期收益和目标利润进行预先确定的，经过努力所要实现的成本指标。
第五条目标成本管理以市场为导向,确保目标收益或利润的实现。
目标成本管理贯穿于建设项目的每一阶段，通过加强项目建设可研分析、方案设计、施工图设计等阶段的成本分解与控制，建立集团项目建设以事前控制为主,事中事后控制为辅管控模式。
第六条建设项目的动态成本要及时与目标成本进行比较并纠偏，确保项目总成本在目标成本控制范围内。
第三章目标成本的确定第七条目标成本按开发进度的不同阶段逐步调整和确定，原则上，每一个阶段的制订都是在上一阶段的指导下进行的。
第八条可研阶段目标成本估算,根据可行性研究报告,以及确定的项目定位，结合同类项目的成本数据，选用较为合理的估算指标进行成本估算,完成可研阶段的《目标成本测算表》，并应向集团公司报备。
第九条方案设计阶段的目标成本概算,设计方案确定后五个工作日内,对《目标成本测算表》进行细化和修订，作为施工图设计阶段造价控制的依据。
该阶段的《目标成本测算表》须在各出资企业内经过设计、工程、成本及财务等责任部门初审后报集团公司，由集团公司会同相关部门组织专家进行审核，审核通过后报集团公司领导审批。
第十条施工图设计阶段的目标成本预算，施工图完成后十五个工作日内,对《目标成本测算表》全面进行细化和调整，最终确定项目建设目标成本。
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XXX有限公司项目总成本计划实施细则一、总则1.1依据XXX集团有限公司的《项目总成本计划制度》的管理要求，并结合XXX有限公司的业务性质，特制定本细则。
本细则的重点是：使制度中的操作程序清晰明了，强化成本管理岗位责任制，并严格按项目总成本计划实施管控。
1.2总成本计划管理的原则是：1.2.1目标管理原则；1.2.2统一管理、分类控制的原则；1.2.3动态控制的原则。
二、适用范围本细则中所指的项目范围：房地产、加油、加气站、油库等建设项目。
三、项目总成本计划编制：3.1项目总成本计划的编制要求：3.1.1时间要求：依据房地产、加油、加气站、油库项目本身的实际进展情况，从项目完成拓展调研后，在投资立项期间开始至项目建成投运，按房地产、加油、加气站项目流程完成估算、概算及预算, 如无法按期完成，必须有董事长已审批同意延期的书面报告。
3.1.2数据要求：要求相关职责部门及负责人根据总成本计划模块按职责要求申报数据并要求对申报数据提供尽可能充分的依据。
3.2总成本计划的编制流程编制流程将按照加油站、油库、加气站、房地产项目本身进展的不同阶段，按由浅入深的原则，逐步编制总成本计划，具体划分为以下四个阶段：前期阶段-概念阶段-方案阶段-施工图阶段。
3.3前期阶段1）前期费用的编制一定要及时，项目拿地后即应开始，力争在各项费用发生前报批完成；2）前期费用的编制，由合约主管统筹、协调，其它各部门及项目公司配合编制；3）勘测丈量费可以参考以往项目收费标准，或在调研的基础上确定；4）报批报建费等应注明收费文件，政府收费要有收费文件编号，收费文件要汇编装订成册报集团成本合约岗位存档；5）三通一平和临时设施可结合项目的实际情况测算确定；6）若因图纸的深度未至，可以做适当假设，但假设应在调研的基础上进行，避免凭空假设，闭门造车。
3.4前期费用的编制流程及各岗位职责1、项目本身仅取得批文时，于公司投资立项之际首先编制投资估算。
2、项目本身确定选址，进入征地阶段时，如已完成编制项目投资估算，则顺应启动编制投资概算；如在此阶段收购合作，公司进行投资立项的，则直接编制项目投资概算。
3、项目本身处于工程施工阶段，已办理好规划用地许可证、规划工程许可证、建设施工许可证的，如已完成编制投资概算，则顺应启动编制投资预算；如在此阶段时收购合作，公司进行投资立项的，则直接编制项目投资预算。
于工程竣工验收之际进行项目决算。
4、对于整体收购的成品加油站，参照投资概算直接编制项目收益表。
以下为各类总成本计划表的说明：1、投资估算依据前期调研资料和相关数据对整个项目的投资额分项进行估算，利于投资决策者了解项目投资的基本情况，是控制项目投资的依据。
估算总额体现从批文获取或收购合作、土地申报和获取、报建施工直至竣工验收交付使用的全部费用，与投资立项申请表一并呈报，作为立项申报表的附表。
所应承担的税金、财务费用由财务部门，管理费用由综合管理部门依据计划财务部门提供的资金数据予以测算、编制完成。
2、投资概算计划财务部门主导，综合、运营部门协助，在投资估算的基础上结合已明晰的土地价款进一步细化，编制投资概算表，投资概算是在项目投资估算基础上，对投资资金及税务部分的细化，列出项目资金投入回款表，并对使用情况进行说明。
此阶段侧重于各项报建报批费用、征地拆迁协调费用、各项证照办理费用、各项管理费用进一步细化和编制。
根据加油站合作和经营模式，由财务部门编制税务筹划方案，各项税费和财务费用。
工程建设按设备设施、建、构筑物等分类形式逐项测算编制。
3、投资预算项目推进至启动施工建设时，由计划财务管理部主导，运营管理部及项目部协助，编制项目投资预算。
在运营和项目部协助，根据设计施工图编制施工图预算的基础上，算出各项建安成本明细、由财务部门编制税务筹划详细计划，明确各项税费和财务费用。
验收及证照办理、销售协调等各项费用，相关部门提供数据并由计划财务部汇总编制。
4、项目决算项目决算，反映建设项目实际造价和投资效果的文件，项目决算的内容应包括从项目策划至项目投产全过程的全部实际费用，包含竣工财务决算说明书、竣工财务报表、工程竣工图和投资造价对比分析等四大部分。
由计划财务部门负责完成。
投资造价对比分析是项目决算的核心内容，将项目从立项投资估算、概算、预算、结算几个阶段的测算成果进行详细对比，并根据对比情况进行分析总结，该分析成果是公司下一个投资项目投资经济测量的重要参考依据，由计划财务部负责完成。
5、项目收益表根据整体成品站的收购价格，纳入总成本，另包含期间管理费用、财务费用、销售费用、工程改造费用等。
（三）总成本计划职责划分1、直接成本计划直接成本计划中的商务指标类成本、土地成本、报建类成本计划由运营管理部及项目负责人提供相关数据，经部门负责人审核后报计划财务部门；直接成本计划中的工程建安成本计划由计财部负责由项目管理部协助外委完成并提供相关数据，经部门负责人审核后报计财部门。
2、间接费用计划间接费用中的报建协调费、管理费用、业务协调费、验收协调费、办证协调费等相关费用的计划由项目负责人为主，运营管理部协助提供数据，经部门负责人审核后报计财部门；间接费用中的工程施工协调费由项目部工程管理人员提供相关数据，经部门负责人审核后报计财部门。
3、税费及财务成本计划财务部依照财税规定，负责编制项目税金、财务成本的计划。
4、期间费用分摊计划和前期已发生费用根据期间费用一般由多个项目共同收益的性质，由财务部进行合理测算，根据项目周期预计期间费用分摊比例作为计划项。
根据实际核算数据将与该项目相关的拓展、调研阶段费用列入总成本计划相应科目。
5、项目奖计划根据项目收益预测情况，抽取一定比例（一般按项目利润的10％计提）对项目执行参与相关人员进行激励。
在编制成本计划时《项目激励制度》制定项目激励方案，根据项目激励方案编制项目奖计划。
6、总成本计划的汇总编制总成本计划最后由计划财务部门进行汇总编制。
（四）意见征询：1、意见征询流程为：立项申请部门→计划财务部→总经理→董事长2、意见征询时间规定：各相关部门在收到总成本计划意见征询稿后二个工作日内完成意见征询并提交至下一个流程，最后返给计划财务部门调整后直接进入报批流程。
四、项目总成本计划的审批1、项目总成本计划由计划财务部汇总编制后根据年度经营核决权限呈报审批手续。
2、一般审批流程为：前期综合部（或会同项目部）→运营管理部门→计划财务部经理→总经理→能源公司董事长→集团3、审批时间规定：各审批部门在收到项目总成本计划后的二个工作日内完成审批（含与相关部门的沟通）并提交至下一个流程，最后将审批结果返回计划财务部分配执行，副本或复印件报集团战略投资部备案。
五、项目总成本计划的实施及监控1、总的控制要求：所有项目均实行总成本计划（立项）与审批制度。
无总成本计划（立项）的，不允许发生项目开支。
2、具体职责划分：（1）运营管理部门负责人:对项目直接成本中的商务类成本、土地成本、报建成本计划和间接费用中的报建协调费、业务协调费、验收协调费、办证协调费计划申报数据的准确性负有直接责任；对上述本部门上报的总成本计划中的成本与费用发生的控制负有直接责任。
（2）综合前期部门负责人：对项目前期拓展、立项、收购等成本与费用发生负有直接责任并负责该部分数据申报。
(3) 项目管理责任人：对项目直接成本中工程建安成本和间接费用中的施工协调费计划申报数据的准确性负有直接责任；对项目工程费用拨付的审核、控制、管理，对该部门提供的工程建设相关成本和费用的发生负有直接责任。
(4)投资计财管理部门负责人：对项目管理责任人申报数据的准确性负有审核责任；对项目工程费用拨付的审核、控制、管理，对该部门提供的工程建设相关成本和费用的发生负有管控责任。
对项目总成本计划中的税费和财务成本、期间费用分摊计划、前期已发生费用申报数据的准确性负有直接责任。
对整个项目总成本计划执行负有监控责任。
必须在项目总成本计划内控制各项成本费用，组织计划分解，按关键节点进行控制，所有开支必须与年度资金计划挂钩。
对项目成本的控制建立预警机制，并提供相关服务。
（5）总经理: 项目总成本计划实施的总负责人，对项目总成本计划的编制和实施负领导责任。
（6）董事长:负责公司各项目总成本计划与实施的调度，资金的使用与调度。
六、项目总成本计划的调整1、在计划执行中，由于增效或其他重大客观原因，需要增加相关费用计划额度的，需书面报送呈批单，按审批权限批准后，作为调整计划进行控制。
2、如出现项目中止或出现要增减原项目总成本计划明细项等特殊情形，需要另行增减相关费用，需另行书面报送呈批单，按审批权限批准后，作为调整计划进行控制。
七、项目成本计划执行情况分析1、财务部门须对总成本计划实施数据及时进行台账控制，每月月度会议时把数据反馈到相关部门，进行过程控制。
对于成本开支未与项目进度同步或其他异常情况须及时预警，并与相关部门沟通分析原因，提出解决方案。
2、每一项目完成后计财部门根据实际成本发生情况汇总编制项目总成本执行情况报表，与项目总成本计划进行对比。
并汇总编制各阶段计划与执行情况对比总表，对产生的成本差异与各相关责任部门沟通分析形成差异的原因，并将分析报表上报总经理，由总经理召集相关责任部门召开项目总成本计划执行情况总结会议，以不断提高项目总成本计划的编制水平和成本控制效果。
八、奖罚办法1、公司必须对项目总成本计划编制的准确性和执行效果按编制和控制职责进行考核，规定给予奖罚。
2、具体奖罚规定为：（1）奖励事项：A、对工作认真负责、计划编制详尽且无计算差错的员工，对本部门负责的项目总成本计划执行差异率小于8%的部门给予表彰或奖励；B、在成本控制中，提交有效的成本控制方案，并取得明显成效的员工或者部门，或经考核属于挖潜增效的，由考核部门提请并根据XXX有限公司《奖惩制度》给予奖励。
（2）处罚事项：A、对工作责任心不强，出现漏项或计算差错的员工，对部门负责的项目总成本计划执行差异率大于8%的部门，给予通报批评或罚款。
B、在项目建设过程中，由于玩忽职守造成公司资材浪费，造成经济损失的，由考核部门提请根据XXX有限公司《奖惩制度》给予相应的处罚。
C、费用报销应遵循客观、真实、节约的原则，在费用报销过程中如发现虚假报销或者无故超计划开支情况，或者利用信息的不对称，虚列相关项目或加大相关成本项目计划数，一经核实，根据XXX有限公司《奖惩制度》给予相应的处罚。
九、附则本细则自颁布之日起实施，试行期为一年。
二〇一七年五月。