罗杰道森 优势谈判笔记--第十三章 将问题分类

第十三章将问题分类

问题和机会可以被分成四类

1、当有一个对的答案和一个错的答案

1）"1~10"评分系统

你想开一家公司，你不知道去a地，还是b地，你的咨询太多了，难以选择。此时你就给a打分，然后给b打分，分数高的作为选择。

对于供应商也能采用这个方法。

2）富兰克林损益表

3）成绩单

你要去两家公司工作，你设定参数，比如：距离，发展，规模，收入等，然后分别计算分数，最后累加得出总分。它的缺陷就是没有设置权重。

2、当中有几种选择可供选择

1）评比比较表

用不同的项目，不同的参数设置分数和权重，进行比较。

2）反应表

选择不同的产品，不同的品牌，设定不同的条件，看客户的反应，然后把客户觉得重要的反应的记录下来，选择重要的进行选择。

3）决策树和缺陷树

用电脑做的出现各种可能性的评估，这样的评估系统非常复杂，一般都是使用计算机才能完成。

缺陷树和决策树是相对的的，它主要让你考虑你的糟糕结果会有哪些？这些不好的结果是哪些因素导致的。例如在上海开餐厅，如果这家餐厅并不盈利，这可能是什么原因？利用这样的状况进行分析，因为1客流，2服务，3特色还是什么呢，利用这个方法找到失败的原因，进行正确的决策，然后可以避免类似的麻烦。

3、看似没有明确的答案，你需要创造更多的选项

1）视觉化与目前形势相反的状态

比如一个工厂，目前的问题是产量太小了，第一个想法，就是让更多的主管去监督下属，或许会比较有效。看看另外一个反面，如果不把主管抽离，而是把目前的员工进行分组，让工人们竞赛，或许能够产生更好的成绩。

2）检视目前问题所处的环境，而不是问题本身

当时美苏冷战，战略导弹保证摧毁对方，雷根当初看环境是为什么要这样做。因为有这样一个经济背景能够支持，他们创造了一个系统，贵到苏联无力去支持和跟进，这样的话问题就解决了。

3）视觉化自己找到完美的答案了

结论式思考，到底我们要的最好的答案是什么呢？

秘密：你会变成你每天所想的样子。

4）想像你对于这个决定的预设立场都是错的

例如老板认为，员工都希望停车能够近点，选择停车场，如果假设员工其实是希望离得远点呢？去租一个班车就解决了。

要准备一个备胎计划。

5）假设你不可以失败，你会怎么做？

张善良的故事，他曾经跟随巴菲特，在九十年代失败了，结果拿着左轮手枪，一边装了子弹自杀，结果没有死，他说：原来老天都不让我死，那我注定要完成一桩大事业，于是就不断成功了。

6）将自己的决定去请教一些楷模

在你自己身边的圈子当中，会有一些比较接触的楷模榜样，你可以想像，如果他们面对这样的问题会如何处理解决呢？

7）想象可望解决的方式并开始向后推，视觉化慢慢合成

8）从别的星球来看待这个问题

鱼永远不会发现自己在水里，因为她从小就是生活在水里的。我们通常会发现不了问题，因为在熟悉的环境里面会有盲点，你需要从别的角度提供建议。如果你在做一门生意，你可以让其他行业的人来帮你参看。

如果你在上海遇到这样的问题，你可以请教从北京过来的顾问，会给你一些建议。

4、当是一个做或不做的决定

1）如果你什么都不做的话会发生什么事情？

比如现在买，和六个月后买，一年后买有什么区别？如果当你分析下来，即使六个月后再去做依然不会有什么改变，那就不要决定。

2）丢铜板

3）清单

罗列各个参数标准，必须每一个标准都要打钩完成才能去做。例如开飞机，飞行员必须要检查每一个项目，指标是否ok，才能决定起飞。只要有一个不出于正常状况，就要取消飞行。