人力资源管理和沟通管理案例分析
管理沟通经典案例及其分析
第一部分案例背景资料小B是一个典型的北方姑娘，在她身上可以明显的感受到北方人的热情和直率，她喜欢坦诚，有什么说什么，总是愿意把自己的想法说出来和大家一起讨论，正是因为这个特点她在上学期间很受老师和同学的欢迎。
今年，小B从西安某大学的人力资源管理专业毕业，她认为，经过四年的学习自己不但掌握了扎实的人力资源管理专业知识而且具备了较强的人际沟通技能，因此她对自己的未来期望很高。
为了实现自己的梦想，她毅然只身去 S 市求职。
经过将近一个月的反复投简历和面试，在权衡了多种因素的情况下，小B 最终选定了 S 市的一家金融企业，她之所以选择这份工作是因为目前该公司规模适中，发展速度较快，最重要的是该公司的人力资源管理工作还处于尝试阶段，如果小B加入，则她将是公司专门负责人力资源的第一个人，因此她认为自己施展能力的空间比较大。
但是到公司实习一个星期后，小 B 就陷入了困境中。
原来该公司是一个典型的中小型企业，充满了各种裙带关系，缺乏必要的管理理念更不用说人力资源管理理念，在老板的眼里，只有业绩最重要，公司只要能赚钱其他的一切都无所谓。
但是小B认为越是这样就越有自己发挥能力的空间，因此在到公司的第五天小B拿着自己的建议书走向了直接上级的办公室。
“王经理，我到公司已经快一个星期了，我有一些想法想和您谈谈，您有时间吗？”小B走到经理办公桌前说。
“来来来，小B，本来早就应该和你谈谈了，只是最近一直扎在见客户就把这件事忘了。
” “王经理，对于一个企业尤其是处于上升阶段的企业来说，要持续企业的发展必须在管理上狠下功夫。
我来公司已经快一个星期了，据我目前对公司的了解，我认为公司主要的问题在于职责界定不清；雇员的自主权力太小致使员工觉得公司对他们缺乏信任；员工薪酬结构和水平的制定随意性较强，缺乏科学合理的基础，因此薪酬的公平性和激励性都较低。
” 小 B 按照自己事先所列的提纲开始逐条向王经理叙述。
王经理微微皱了一下眉头说：“你说的这些问题我们公司也确实存在，但是你必须承认一个事实——我们公司在赢利这就说明我们公司目前实行的体制有它的合理性。
(完整版)人力资源管理案例分析题(答案)
人力资源管理案例分析题参考答案1、安德鲁飓风1992年8月，安德鲁飓风席卷了佛罗里达州，奥普剔空气过滤公司也受到了影响，公司许多雇员的家都遭到了毁坏，公司发现后不得不重新雇佣30个新雇员以取代离职者。
然而问题在于，由于原有的“老计时员”对他们的工作如此熟悉，因此当时为了省事就没有为他们编写工作说明书。
但当30名新雇员走上工作岗位之后，混乱就产生了，他们根本就不知道应当做什么以及如何做。
对于需要空气过滤器的公司顾客来说，疾风已经成为往事，也就不能再成为交不了货的借口了。
公司总裁菲儿.马恩现在处于束手无策的境地。
他目前有30名新雇的雇员，10名老计时员，还有原来的工厂主管梅碧林。
他决定去会见当地一所大学工商管理学院的一位顾问琳达.洛伊。
琳达要求老计时员们填写工作描述问卷，列举出他们的工作任务。
争议随之而起，因为菲儿和梅碧林都认为，老计时员为了显示他们在企业中的重要地位，夸大了他们自己的工作分量；而这些计时员则认为，他们很实际地描述了自己的实际工作情况。
一方面，公司内部的这种争论得不到解决；另一方面，顾客却在等待他们所需要的空气过滤器。
思考题：1、菲儿和琳达应当忽略老计时员的抗议而按照他们自己认为合适的内容来描写工作说明书吗？2、你将如何进行工作分析？答案要点：1.不能忽略抗议，老员工的抗议是必然存在的，因为工作分析第一步要做的就是宣传和沟通，传达信息一定要准确，填写工作说明问卷的目的是为了帮助新雇员迅速的进入工作角色，同时也会转化为工作说明书，对任何一个雇员都有工作指导的作用。
如果夸大工作分量，那将导致今后的工作中，老雇员的工作量必然会因自己描述的工作量而加大。
2.如何进行工作分析。
正如上面所说，第一步要进行宣传和沟通。
获得管理层核准，取得员工的认同，建立工作分析小组，做好工作分析准备。
第二步要采取适合的方法收集信息。
针对这种老雇员为显示工作地位而夸大工作分量的问题，因采取现场观摩、工作日志法，这种方法虽然费时费力，但可以取得实际有效的结果。
人力资源培训案例系列
人力资源培训案例系列人力资源培训案例系列：提升员工沟通技巧案例一：团队合作训练背景描述：某公司组建了一个新的跨部门项目团队，由于来自不同部门的员工之间很少有交集，团队成员之间的沟通合作存在一定难度。
为了提升团队成员的沟通技巧和合作能力，人力资源部门决定进行一次团队合作训练。
训练目标：1. 提高团队成员的沟通技巧，包括倾听、表达和反馈等方面；2. 加强团队成员的团队意识和合作能力；3. 提升团队成员的问题解决能力和决策能力。
训练内容：1. 沟通技巧讲解：- 倾听技巧：讲解如何有效倾听他人的观点和建议，并用肢体语言和口头回应表达出自己的尊重和理解。
- 表达技巧：讲解如何清晰明确地表达自己的观点、意见和建议，以及如何用简明的语言和逻辑进行表达。
- 反馈技巧：讲解如何给予他人有效的正向和建设性的反馈，包括肯定对方的优点和提出改进的建议等。
2. 团队合作训练：- 入门训练：进行一系列的团队合作游戏和活动，让团队成员更好地相互了解并建立起团队合作的基础。
- 解决问题训练：将团队成员分成若干小组，每个小组面临一个虚拟的问题，要求小组成员通过讨论和合作解决问题，并在规定时间内给出解决方案。
- 决策训练：模拟一个决策场景，让团队成员扮演各自的角色，通过讨论和辩论最终达成共识。
训练实施方式：1. 分批进行：由于公司规模较大，人力资源部门决定分批对项目团队进行培训，每次培训不超过20人。
2. 组内培训：在每个团队内部进行培训，以提高团队成员之间的互动和合作能力。
训练效果反馈：进行了一周的团队合作训练后，人力资源部门进行了培训效果的反馈和评估。
参与培训的员工普遍感觉到自己的沟通技巧得到了提升，能更好地与团队成员合作，解决问题和做出决策的效率明显提高。
员工之间的互动也更加融洽，团队内部的凝聚力和协作性增强。
结语：通过这次团队合作训练，公司成功提升了团队成员的沟通技巧和合作能力，为项目团队的顺利运作打下了坚实的基础。
同时，员工之间的关系和团队氛围也得到了改善，为公司未来的发展积累了宝贵的人力资源资本。
人力资源管理和团队管理的案例
人力资源管理和团队管理的案例案例一：人力资源管理的挑战某大型跨国公司的人力资源部门面临着一项挑战：员工流失率居高不下。
公司进行了内部调查，发现员工普遍对公司的工作环境、福利待遇和职业发展感到不满。
为了解决这个问题，人力资源部门采取了一系列措施，包括改善工作环境、提高福利待遇、提供更多的职业发展机会等。
这些措施的实施取得了显著的效果，员工流失率大幅下降，员工满意度显著提高。
案例分析：在这个案例中，人力资源部门通过调查发现了员工流失率高的根本原因，并采取了针对性的措施来解决这些问题。
这表明人力资源部门在管理员工方面具有高度的敏感性和反应能力。
通过改善工作环境、提高福利待遇和提供更多的职业发展机会，人力资源部门成功地提高了员工的满意度和忠诚度，从而降低了员工流失率。
案例二：团队管理的挑战某项目团队在执行一项重要任务时遇到了困难。
团队成员之间缺乏有效的沟通和协作，导致项目进度缓慢，问题频发。
为了解决这个问题，团队领导采取了一系列措施，包括加强团队成员之间的沟通、明确分工和协作流程等。
这些措施的实施取得了显著的效果，团队成员之间的沟通更加顺畅，协作更加有效，项目进度明显加快。
案例分析：在这个案例中，团队领导通过观察和反馈发现了团队成员之间缺乏有效沟通和协作的问题，并采取了针对性的措施来解决这些问题。
这表明团队领导在管理团队方面具有高度的敏感性和反应能力。
通过加强沟通和明确分工等措施，团队领导成功地提高了团队的协作效率和工作效率，从而实现了项目的顺利推进。
案例总结：以上两个案例表明，在人力资源管理和团队管理方面，管理者需要具备高度的敏感性和反应能力，能够及时发现和解决问题。
同时，管理者还需要采取针对性的措施来解决这些问题，以提高员工的满意度和忠诚度、提高团队的协作效率和项目成功率。
我对人力资源管理9个经典案例的分析与解答
我对人力资源管理9个经典案例的分析与解答人力资源管理具有重要的战略性，因为它能够对企业内部的人力资源进行有效的开发和利用，从而提高企业的竞争力和盈利能力。
以下是九个经典的人力资源管理案例的分析与解答：1.离职员工案例：一位优秀的员工突然辞职，企业该如何处理？在此案例中，企业首先应该审视员工的离职原因，是否与工作环境或组织文化有关。
如果是，企业可以改进并适应员工的需求，并采取措施留住其他员工。
如果离职是由员工个人原因引起的，企业可以进行离职面谈，了解员工的真实需求，并在未来遇到类似情况时进行改进。
2.绩效不佳员工案例：如何处理表现不佳的员工？企业应该首先进行绩效评估，了解员工的表现不佳的原因。
如果是能力不足，企业可以提供培训和指导方案，帮助员工提升能力。
如果是态度或动机问题，企业可以进行激励措施，如奖励制度或员工激励活动，激发员工的工作动力。
同时，也要确保公平和公正的工作环境，避免员工不公平对待的情况发生。
3.员工冲突案例：如何解决员工间的冲突？企业可以采取多种方法来解决员工间的冲突，如通过开展团队建设活动，加强团队合作和沟通能力。
同时，建立一个有效的冲突解决机制，员工可以通过沟通、协商和调解来解决问题。
如果冲突无法解决，企业可以考虑进行人员调整或重新分配工作的措施，以缓解冲突。
4.培训需求案例：如何确定员工的培训需求？企业可以通过员工绩效评估、个人发展计划和职业规划等方法，确定员工的培训需求。
此外，还可以通过员工反馈、员工调研和跟踪市场趋势等方式，了解员工的培训需求。
根据这些信息，企业可以制定培训计划，为员工提供有针对性的培训和发展机会。
5.招聘失败案例：如何处理招聘失败的情况？企业可以进行后续回顾和反思，了解招聘失败的原因，并采取措施进行改进。
这可能包括重新评估招聘流程和标准，提升招聘团队的能力和专业素养，加强招聘渠道和品牌建设，以吸引更多合适的候选人。
同时，企业还可以与其他部门或招聘专业服务机构合作，提高招聘的成功率。
人力资源管理案例分析
人力资源管理案例分析案例：A企业为一家网络公司，近日HR正为销售部经理XXX 辞职一事而烦恼不已。
该公司销售部经理是一位刚升职一年的新干部。
去年此时正是XXX走马上任的时候，XXX在没被任命为销售部经理之前是入司两年、业务水平中上游的一名销售代表，由于工作中为人谦逊、思维敏捷、善于分析，很快就在该分区逐步形成了一套十分有特色的“IT产品销售网络图”，因此而深得总经理的气重。
同年总经理力排众议、破格将XXX提升为销售部经理。
上任伊始，由于其原业绩并非十分突出，引起了公司上下许多销售人员工的非议。
XXX并没有畏缩不前而是根据自己的想法和掌握的市场时间、状况，重新制定了吻合市场需求的策略，并XXX在工资和奖金制度上采取了与销售业绩直接挂钩的更为灵活的激励模式。
从而逐步得到了上级和下属的认同，在一年的时间内将原有的销售业绩猛增了近80％。
年末，XXX与其下属均得到了公司的表扬，XXX的下属们都得到了“价值不菲”的红包，而XXX本人却仅仅得到了一个“不大不小”的红包。
XXX心里十分不是滋味，在业界来讲如取得这般的成绩，其各方面待遇均应达到本公司的两倍，且可以偿有15天的带薪假日。
于是其随即以“付出与所得不相称”为由向总经理提出异议，而总经理则以“做为部门经理，提高本部门业绩是份内之事”这一见解为之解释，最终不欢而散。
七天后XXX辞职跳槽至竞争对手的公司任销售部经理，其薪金也随之增长了两倍……问题:请运用人力资源管理的相关知识，对本案例中XXX 辞职变乱做出分析解析：本案例中的优秀员工离职事件其实是许多企业的一个缩影，类似于本案例所述的事件在许多企业里都在不同程度的翻版及变形后不断的“上演”。
而对于企业来讲何为最大的损失莫过于优秀员工的流失！二十一世纪什么最贵那就是人才。
留住人才才是企业发展的硬道理。
为了更好的发挥企业中“人”的作用，人力资源被提升到战略的高度；为了更好培育“人”企业大力开发培训系统；为了更好的留住“人”，企业更是致力于薪酬体系的建设、福利的健全以及绩效考核体系的完善；为了更好的激励“人”，企业不断构造更具激励性的绩效考核体系。
海尔人力资源管理分析案例
海尔人力资源管理案例一、背景海尔是至今唯一被搬上哈佛大学讲坛加以探讨的中国企业。
这家十多年前亏损一百多万、濒临倒闭的集体小厂，一跃成为中国家电行业领军角色的企业，其成功与良好的用人机制密切相关。
在海尔领导集体看来，企业不缺人才，人人都是人才，关键是将每一个人所具备的最优秀的品质和潜能充分发挥出来。
正如总裁张瑞敏所说："你能翻多大的跟头，我就给你搭多大的舞台。
〞这无疑给每个员工提供了一个任其充分开展的广阔空间。
17年前，海尔的前身——青岛电冰箱总厂还是一个濒临倒闭的小厂。
为了开展，这个小厂引进了德国利勃海尔电冰箱生产线，随后，从这里又传出了震撼全国的"砸冰箱〞事件，海尔人走名牌战略的道路，使企业摆脱濒临倒闭的命运而起死回生；17年后，外国人知道在中国有家企业Haier，产品已出口到世界160多个国家和地区。
在17年的时间里创造了从无到有、从小到大、从弱到强、从国内到海外的卓著的业绩。
海尔对人力资源的开发与管理是成功的。
首席执行官张瑞敏认为："人才，是企业竞争的根本优势。
人可以认识物，创造物，只要为他创造了条件，他就能适应变化，保持进步，成为取之不尽、用之不竭的资源。
有了人才，资本才得以向企业集中，企业在竞争中才能取得优胜。
〞如今在海尔，人力资源中心是一个非常重要的效劳部门，它下设生产效率组、市场效率组、中心主管和培训部三个子部门。
前二者通过从内部市场获得需要提高效率的订单，将订单分别传递给人力主管和人事、分配、用工、培训管理员，由他们操作完成订单，满足客户需求以获得报酬；在这个过程中，人力主管、分配管理员、用工保险管理员、人事管理员分别从中心主管和培训部获得信息、政策、平台等方面的支持，从而形成以生产效率组、市场效率组为核心，中心主管和培训部为支持的流程体系。
至此，集团内部各个机构部门人力资源的规划、吸收、培训、考评、管理统一由人力资源开发中心负责。
可以说，如果海尔集团是一只联合舰队，则人力资源开发中心堪称这支舰队中一艘重要的配给舰。
人力资源管理案例分析
人力资源管理案例分析在现代企业中，人力资源管理是一项至关重要的任务。
一家公司的成功与否往往取决于其人力资源管理的能力。
本文将通过分析一个人力资源管理案例，探讨人力资源管理的重要性以及如何有效地进行管理。
案例背景：某公司是一家中型制造业企业，专注于生产高端电子产品。
随着公司业务的不断扩张，公司面临着人力资源管理方面的挑战。
他们发现员工流动率高，员工满意度低，而且招聘和培训成本也居高不下。
为了解决这些问题，公司决定进行一次全面的人力资源管理改革。
1. 人力资源规划首先，公司需要进行人力资源规划，确定员工需求和组织结构。
通过分析市场需求和公司发展战略，确定需要的岗位和员工数量。
然后，制定招聘计划，根据需求招聘合适的人才。
2. 招聘和选拔招聘和选拔是人力资源管理的重要环节。
公司应该制定招聘渠道，如网站招聘、校园招聘等，并制定招聘标准和流程。
在选拔过程中，公司需要通过面试、测试和背景调查等方式，选拔最适合的候选人。
3. 培训和发展一旦员工被录用，公司应该提供培训和发展机会，帮助员工提升技能和能力。
培训可以包括内部培训、外部培训和跨部门交流等形式。
此外，公司还应该建立绩效评估体系，根据员工的表现制定相应的奖惩措施。
4. 绩效管理绩效管理是人力资源管理的核心环节之一。
公司应该设定明确的目标和指标，与员工一起制定个人绩效目标，并定期进行绩效评估。
通过及时反馈和激励措施，激发员工的工作动力和创造力。
5. 员工关系管理良好的员工关系对于公司的稳定运营至关重要。
公司应该建立沟通渠道，与员工保持良好的沟通。
此外，公司还应该建立员工福利制度，提供良好的工作环境和福利待遇，增强员工的归属感和忠诚度。
6. 离职管理员工离职是不可避免的，但公司可以通过合理的离职管理减少员工流失。
公司应该进行离职面谈，了解员工离职的原因，并采取措施改善相关问题。
此外，公司还应该进行知识转移，确保离职员工的工作能够顺利交接。
通过对以上几个环节的分析，我们可以看出人力资源管理对于企业的重要性。
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项目管理案例分析总结之一——人力资源管理和沟通管理（技术管理部郑万静）□项目的财务管理知识介绍（财务部推荐）□财务管理的困惑（财务部尹松邹年秀）项目管理案例分析总结之一——人力资源管理和沟通管理（技术管理部郑万静）人力资源是项目中最重要的资源，项目中所有的活动都是有人来完成的；能否有效的激励员工、充分发挥团队的潜能是项目成功的关键。
沟通管理是进行项目各方面管理的纽带，在人员和信息之间建立了联系，缺乏良好的沟通，就不可能做好人力资源管理，更不可能较好的实现项目目标。
2003年5月16日，大唐软件公司以人力资源和沟通管理为主题召开了专题交流会，通过基础知识讲解和案例讨论相结合的方式，对以上内容进行了学习和讨论，使大家对人员管理和沟通管理有了基本的认识。
现将案例的讨论结果整理如下，以供参考。
培训资料：《人力资源管理和沟通管理基础知识介绍.PPT》案例一李强是公司的项目经理，其管理风格非常严厉。
他要求团队成员严格遵循他的指示，强调使用正式和非正式的控制方法，在他负责的项目中，很多人感到不满，甚至有骨干提出辞职，后来这些骨干员工调到了别的项目。
但李强负责的几个项目完成得都不错，成本控制在预算范围内，进度也能够保证，用户对项目的评价很满意，项目回款也比较及时。
令部门经理比较苦恼的是，李强做过的项目，很难选择出接班人。
陈刚是某项目的技术骨干，被公司任命为项目经理管理一个项目。
他是目标管理的强烈支持者，他主张用目标的方式来定义所有的工作任务，然后让项目相关的人来制定必要的过程和方法。
工作问题可以找他咨询，但下面的人发现他不愿意涉及到工作的细节，陈刚当了两个月的项目经理之后，部门经理发现情况不妙，任务没有按时完成，阶段目标有可能滞后。
部门经理走访了项目组成员，和项目组中的两三个核心成员交谈后，他得知项目组一致认为陈刚不清楚他要监督的工作，没有担当好经理人的角色。
员工对缺乏指导感到失望。
大家都来谈谈这两位项目经理在项目管理中有那些问题。
分析总结：在对李强的进行评价之前，我们先来考虑一个问题：项目成功的定义是什么？如果仅从单个项目的角度出发，只要项目的进度、成本、质量三个方面满足预定的目标，就可以认为项目成功了。
项目是公司运营的载体，如果从公司整体利益及长远发展的角度去考虑，那么项目成功的含义应该更广泛，还应满足一些软性目标：如人才得到培养、项目经验得到积累、管理方式/意识的形成等。
从这种意义上来讲，我们认为李强的项目是存在问题的，因为项目人员没有成长、项目没有接班人。
李强的问题在于：1、他的管理风格单一，对所有组员都采用一种强硬的管理方式，而没有考虑组员的特点和成熟水平，采用恰当的管理方法。
（方法参见《人力资源管理和沟通管理基础知识介绍.PPT》）2、他处事独断，没有将权利适当的下发，项目成员没有参与项目决策和问题处理的机会。
3、团队建设有问题，内部缺乏必要的沟通，他没有考虑自己的管理方法给员工带来的感受。
当过分的“控制”让团队成员的创造性受到了限制、影响到成员的发展时，人才的流失则成为必然，从而也导致没有可以接替自己的助手。
陈刚是从技术骨干转型过来，角色转换以后，陈刚是否对自己进行了重新定位呢？从上述案例可以看出他对自己所承担的责任和必备的管理方法并不是很清楚。
陈刚的问题在于“缺乏管理和控制”。
首先，陈刚也犯了和李强同样的错：管理风格单一。
陈刚没有考虑到组员的水平有差异、需要项目经理提供的指导力度不同，而一贯采用有目标、无指导的方式。
项目经理应该认真的了解团队成员的不同特点，因人施“管”：自我管理能力强、积极主动、有创意的成员要少控制，多利用目标管理；执行力强、但缺乏创新意识的成员要多控制、指导，多用过程管理或目标划分的更细些！2、对项目的监控和跟踪不够，陈刚对项目的进展情况不了解，无法准确判断能否如期完成项目目标，不能发现项目中存在问题；对于组员提出的问题，陈刚没有通过有效的方法解决。
当项目经理由于精力或能力问题，无法同时承担项目管理和技术负责两种职责时，应该适当的将权利下放，指定合适的负责人，以协助项目经理进行跟踪管理、处理问题。
3、内部沟通有问题，项目经理和组员之间没有畅通的沟通渠道，大家都不清楚对方的真实的想法和感受。
团队建设更无从谈起。
案例二张三被任命为一个项目的项目经理。
他认为在所有的资源中，人力资源是最重要的资源。
他认为一个良好的组织就是项目的成员“各有其位，各就其位”。
他先将项目的任务进行了分解（WBS），然后根据工作要求招聘员工，对于每一个员工他都亲自出马讲解这位员工的责任和权利，并有详细的文字说明材料。
“你清楚我说的了吗？”“是的，我知道我的职责了，我会努力工作的”。
但是随着项目的进行，情况并没有预想的方向发展，员工之间各种冲突不断出现，有些员工甚至提出退出项目组。
张三觉得自己做得没错，但为什么出现这样后果？请你帮助他分析一下。
分析总结：张三对人员管理的这种认识应该是没有问题的。
（张三认为：人力资源是最重要的资源；项目组成员应“各有其位，各就其位”）但是，他对人员管理的认识并不全面，他不清楚对于“人”应该如何管理，导致他在管理工作中会产生一些疏忽。
（人员管理基础知识可参考《人力资源管理和沟通管理基础知识介绍.PPT》。
作为一个管理者还应该多了解一些人力资源管理的方法和技巧。
人力资源管理方面的书籍如《以人为本：管人的艺术》、《以人文本：用人的艺术》、《以人为本：领导的艺术》等等）1、职责分配没有考虑组员的特点和需求。
最初进行任务分配时，基本上是项目经理单方面的想法，职责分工未必是员工的主观意愿或与组员的能力相符的。
2、项目经理对职责变化的风险估计不足，项目是动态的、任务是变化的、员工也是在不断成长的，因此项目经理的管理也应该是持续不断的，即不断的发现问题，不断的调整。
如果只重开头，不注重变化，环境变了，管理没变，情况将会十分被动。
3、没有做好团队建设，过分强调职责分工、忽视团队协作；项目中很多工作是需要组员之间的配合才能完成的，项目经理没有起到核心组织者和领导者的作用；4、组内沟通有问题，没有建立沟通机制。
组内只有下行沟通，而没有上行沟通，项目经理不能了解组员的想法和思想动态。
5、问题觉察度不够，没有及时跟踪项目中发生的冲突。
当发生冲突时，应尽力和组员沟通、寻找原因、及时解决；案例三A项目经理是由技术骨干转换过来的, 对于团队建设和一般管理技能掌握得不是很多。
但他深刻认识到团队建设是十分重要的，因为在他所参加的项目中，就曾经因为项目经理忽视团队建设，而使得项目组象一盘散沙、项目组成员不能很好合作，导致项目不能顺利完成。
A项目经理上任前要好好研究一下有哪些方法应用在自己的项目中，来进行项目团队建设。
你能告诉他吗？团队建设宝典：1. 孟锴（电信）：每天工作结束后，开短会、讲收获；2. 刘建华（企用）：制定沟通政策；3. 随时注意员工变化，采取应对措施；4. 孙福生（网管）：与组员做无话不谈的朋友：在生活上、感情上多沟通；5. 李全松（集成）：加强项目组内的沟通学习，向有经验的员工取经，并付诸实践；6. 张杭州（集成）：工作之余，一起吃饭、聊天，加深感情；7. 杨长春（企用）：‘先知先觉’，注重观察，及早发现项目组中的问题；8. 付斌（电信）：创造并形成项目文化，靠文化将大家凝聚在一起；9. 李铁军（集成）：通过“座谈”形式交流经验、工作中的压抑、困难、问题；生活中多组织集体活动；10. 王震宇（网管）：在管理知识和技术上共同学习，建立共同的工作语言平台；养成良好的工作习惯；组员之间相互理解，“多一些理解，少一些责怪”；11. 张宇彬（国际）：引进新技术，激发组员的兴趣；12. 王志星（国际）：项目间举办体育竞赛，增强团队凝聚力；13. 赵鹏（企用）：项目组成员正确定位，从项目经理自我做起，从技术工作向管理工作转型；加强技术知识的学习和组内交流；14. 邓总：转变观念（只重技术不重管理），明确项目经理的职责；做到“严于律己，宽以待人”；15. 魏怡丰（网管）：从己做起，关心别人；16. 马涛（计费）：建立项目不同的目标：项目短期、中期、长期；通过郊游、吃饭、业余活动等使团队更加融合；项目经理将管理的思路、方法和组员交流，使组员理解并接受；17. 朱谨鹏（网管）：岗位轮换、建立协做关系；注重员工成长，加入新的东西，给员工创造新的机会；树立统一的外部“对手”，有助于组内团结；多了解其他公司产品的优、缺点，增加自信；18. 刘烨（企用）：根据员工特点，确定发展的道路和方向（技术或管理）；19. 刘兵兵（集成）：根据组员的特点和需求进行职责分工；做到压力传递、使员工有责任感；20. 隗京红（技管）：开展“读一本好书”活动，每个员工利用业余时间读书，并将心得体会、收获在项目组内讲解交流，督促学习、共同提高。
团队建设就是要创造一个良好的氛围与环境，使整个团队都为实现共同的项目目标而努力奋斗。
一般要经历初创期、磨合期、规范期、成熟期和解散期等5个阶段，过程中应创造一种开放和自信的气氛，使全体成员有统一感和使命感。
团队建设可遵从以下行动准则：1）以客户为中心；2）具有明确的目标；3）加强指导训诫；4）建立公认的约束条件；5）形成相互交流沟通和召开有效会议的习惯；6）保证职责分明、分工明确、责任清晰；7）强化决策机制；8）健全问题处理机制；9）及时高效地反馈信息；10）注重工作流程重塑；11）加强学习、与时俱进、持续发展。
团队建设目标：（1）使团队成员确立起明确的共同目标，增强吸引力、感召力和战斗力；（2）做到合理分工与协作，使每个成员明确自己的角色、权力、任务和职责，以及与其他成员之间的相互关系；（3）建立高度的凝聚力，使团队成员积极热情地为项目成功付出必要的时间和努力；（4）加强团队成员之间的相互信任，促使成员间相互关心，彼此认同；（5）实现成员间有效的沟通，形成开放、坦诚的沟通气氛。
案例四项目进展得不顺利，用户表现很不积极，项目推进遇到了障碍。
项目经理比较苦恼，这几天忙于找用户的相关人员，沟通进度，但是效果不理想。
周一安排的一项由项目经理完成的工作因此不得不临时调整给进度压力小的员工A。
A在接受任务时，反问项目经理：“那你在干什么？”项目经理听了哑口无言，心想：我为项目付出了这么多，你怎么这么不理解我呀！分析总结：这个案例反映的主要问题是项目经理与组员之间的沟通不到位。
沟通的内容应该是多方面和多层次的，比如项目组内部需要沟通、与用户要沟通、与其他相关厂商也要沟通。
对于组内沟通，涉及的内容也非常广泛，如项目经理进行任务分解和分配（项目计划）、项目追踪时（几乎在项目的全过程中）都要和组员沟通；对任务完成情况、项目进展、项目中的问题和风险、项目中的经验和收获、员工的思想状况等也要随时进行沟通。