人力资源管理和沟通管理案例分析

项目管理案例分析总结之一

——人力资源管理和沟通管理（技术管理部郑万静）

□项目的财务管理知识介绍（财务部推荐）

□财务管理的困惑（财务部尹松邹年秀）

项目管理案例分析总结之一

——人力资源管理和沟通管理

（技术管理部郑万静）

人力资源是项目中最重要的资源，项目中所有的活动都是有人来完成的；能否有效的激励员工、充分发挥团队的潜能是项目成功的关键。沟通管理是进行项目各方面管理的纽带，在人员和信息之间建立了联系，缺乏良好的沟通，就不可能做好人力资源管理，更不可能较好的实现项目目标。

2003年5月16日，大唐软件公司以人力资源和沟通管理为主题召开了专题交流会，通过基础知识讲解和案例讨论相结合的方式，对以上内容进行了学习和讨论，使大家对人员管理和沟通管理有了基本的认识。现将案例的讨论结果整理如下，以供参考。

培训资料：《人力资源管理和沟通管理基础知识介绍.PPT》

案例一

李强是公司的项目经理，其管理风格非常严厉。他要求团队成员严格遵循他的指示，强调使用正式和非正式的控制方法，在他负责的项目中，很多人感到不满，甚至有骨干提出辞职，后来这些骨干员工调到了别的项目。但李强负责的几个项目完成得都不错，成本控制在预算范围内，进度也能够保证，用户对项目的评价很满意，项目回款也比较及时。令部门经理比较苦恼的是，李强做过的项目，很难选择出接班人。

陈刚是某项目的技术骨干，被公司任命为项目经理管理一个项目。他是目标管理的强烈支持者，他主张用目标的方式来定义所有的工作任务，然后让项目相关的人来制定必要的过程和方法。工作问题可以找他咨询，但下面的人发现他不愿意涉及到工作的细节，陈刚当了两个月的项目经理之后，部门经理发现情况不妙，任务没有按时完成，阶段目标有可能滞后。部门经理走访了项目组成员，和项目组中的两三个核心成员交谈后，他得知项目组一致认为陈刚不清楚他要监督的工作，没有担当好经理人的角色。员工对缺乏指导感到失望。

大家都来谈谈这两位项目经理在项目管理中有那些问题。

分析总结：

在对李强的进行评价之前，我们先来考虑一个问题：项目成功的定义是什么？如果仅从单个项目的角度出发，只要项目的进度、成本、质量三个方面满足预定的目标，就可以认为项目成功了。项目是公司运营的载体，如果从公司整体利益及长远发展的角度去考虑，那么项目成功的含义应该更广泛，还应满足一些软性目标：如人才得到培养、项目经验得到积累、管理方式/意识的形成等。从这种意义上来讲，我们认为李强的项目是存在问题的，因为项目人员没有成长、项目没有接班人。

李强的问题在于：

1、他的管理风格单一，对所有组员都采用一种强硬的管理方式，而没有考虑组员的特点和成熟水平，采用恰当的管理方法。（方法参见《人力资源管理和沟通管理基础知识介绍.PPT》）

2、他处事独断，没有将权利适当的下发，项目成员没有参与项目决策和问题处理的机会。

3、团队建设有问题，内部缺乏必要的沟通，他没有考虑自己的管理方法给员工带来的感受。当过分的“控制”让团队成员的创造性受到了限制、影响到成员的发展时，人才的流失则成为必然，从而也导致没有可以接替自己的助手。

陈刚是从技术骨干转型过来，角色转换以后，陈刚是否对自己进行了重新定位呢？从上述案例可以看出他对自己所承担的责任和必备的管理方法并不是很清楚。

陈刚的问题在于“缺乏管理和控制”。

首先，陈刚也犯了和李强同样的错：管理风格单一。陈刚没有考虑到组员的水平有差异、需要项目经理提供的指导力度不同，而一贯采用有目标、无指导的方式。项目经理应该认真的了解团队成员的不同特点，因人施“管”：自我管理能力强、积极主动、有创意的成员要少控制，多利用目标管理；执行力强、但缺乏创新意识的成员要多控制、指导，多用过程管理或目标划分的更细些！

2、对项目的监控和跟踪不够，陈刚对项目的进展情况不了解，无法准确判断能否如期完成项目目标，不能发现项目中存在问题；对于组员提出的问题，陈刚没有通过有效的方法解决。当项目经理由于精力或能力问题，无法同时承担项目管理和技术负责两种职责时，应该适当的将权利下放，指定合适的负责人，以协助项目经理进行跟踪管理、处理问题。

3、内部沟通有问题，项目经理和组员之间没有畅通的沟通渠道，大家都不清楚对方的真实的想法和感受。团队建设更无从谈起。

案例二

张三被任命为一个项目的项目经理。他认为在所有的资源中，人力资源是最重要的资源。他认为一个良好的组织就是项目的成员“各有其位，各就其位”。他先将项目的任务进行了分解（WBS），然后根据工作要求招聘员工，对于每一个员工他都亲自出马讲解这位员工的责任和权利，并有详细的文字说明材料。“你清楚我说的了吗？”“是的，我知道我的职责了，我会努力工作的”。

但是随着项目的进行，情况并没有预想的方向发展，员工之间各种冲突不断出现，有些员工甚至提出退出项目组。张三觉得自己做得没错，但为什么出现这样后果？请你帮助他分析一下。

分析总结：

张三对人员管理的这种认识应该是没有问题的。（张三认为：人力资源是最重要的资源；项目组成员应“各有其位，各就其位”）但是，他对人员管理的认识并不全面，他不清楚对于“人”应该如何管理，导致他在管理工作中会产生一些疏忽。

（人员管理基础知识可参考《人力资源管理和沟通管理基础知识介绍.PPT》。作为一个管理者还应该多了解一些人力资源管理的方法和技巧。人力资源管理方面的书籍如《以人为本：管人的艺术》、《以人文本：用人的艺术》、《以人为本：领导的艺术》等等）

1、职责分配没有考虑组员的特点和需求。最初进行任务分配时，基本上是项目经理单方面的想法，职责分工未必是员工的主观意愿或与组员的能力相符的。

2、项目经理对职责变化的风险估计不足，项目是动态的、任务是变化的、员工也是在不断成长的，因此项目经理的管理也应该是持续不断的，即不断的发现问题，不断的调整。如果只重开头，不注重变化，环境变了，管理没变，情况将会十分被动。

3、没有做好团队建设，过分强调职责分工、忽视团队协作；项目中很多工作是需要组员之间的配合才能完成的，项目经理没有起到核心组织者和领导者的作用；

4、组内沟通有问题，没有建立沟通机制。组内只有下行沟通，而没有上行沟通，项目经理不能了解组员的想法和思想动态。

5、问题觉察度不够，没有及时跟踪项目中发生的冲突。当发生冲突时，应尽力和组员沟通、寻找原因、及时解决；

案例三

A项目经理是由技术骨干转换过来的, 对于团队建设和一般管理技能掌握得不是很多。但他深刻认识到团队建设是十分重要的，因为在他所参加的项目中，就曾经因为项目经理忽视团队建设，而使得项目组象一盘散沙、项目组成员不能很好合作，导致项目不能顺利完成。A项目经理上任前要好好研究一下有哪些方法应用在自己的项目中，来进行项目团队建设。你能告诉他吗？

团队建设宝典：

1. 孟锴（电信）：每天工作结束后，开短会、讲收获；

2. 刘建华（企用）：制定沟通政策；

3. 随时注意员工变化，采取应对措施；

4. 孙福生（网管）：与组员做无话不谈的朋友：在生活上、感情上多沟通；

5. 李全松（集成）：加强项目组内的沟通学习，向有经验的员工取经，并付诸实践；

6. 张杭州（集成）：工作之余，一起吃饭、聊天，加深感情；

7. 杨长春（企用）：‘先知先觉’，注重观察，及早发现项目组中的问题；

8. 付斌（电信）：创造并形成项目文化，靠文化将大家凝聚在一起；

9. 李铁军（集成）：通过“座谈”形式交流经验、工作中的压抑、困难、问题；生活中多组织集体活动；

10. 王震宇（网管）：在管理知识和技术上共同学习，建立共同的工作语言平台；养成良好的工作习惯；组员之间相互理解，“多一些理解，少一些责怪”；

11. 张宇彬（国际）：引进新技术，激发组员的兴趣；

12. 王志星（国际）：项目间举办体育竞赛，增强团队凝聚力；

13. 赵鹏（企用）：项目组成员正确定位，从项目经理自我做起，从技术工作向管理工作转型；加强技术知识的学习和组内交流；

14. 邓总：转变观念（只重技术不重管理），明确项目经理的职责；做到“严于律己，宽以待人”；

15. 魏怡丰（网管）：从己做起，关心别人；

16. 马涛（计费）：建立项目不同的目标：项目短期、中期、长期；通过郊游、吃饭、业余活动等使团队更加融合；项目经理将管理的思路、方法和组员交流，使组员理解并接受；

17. 朱谨鹏（网管）：岗位轮换、建立协做关系；注重员工成长，加入新的东西，给员工创造新的机会；树立统一的外部“对手”，有助于组内团结；多了解其他公司产品的优、缺点，增加自信；

18. 刘烨（企用）：根据员工特点，确定发展的道路和方向（技术或管理）；

19. 刘兵兵（集成）：根据组员的特点和需求进行职责分工；做到压力传递、使员

工有责任感；

20. 隗京红（技管）：开展“读一本好书”活动，每个员工利用业余时间读书，并将心得体会、收获在项目组内讲解交流，督促学习、共同提高。

团队建设就是要创造一个良好的氛围与环境，使整个团队都为实现共同的项目目标而努力奋斗。一般要经历初创期、磨合期、规范期、成熟期和解散期等5个阶段，过程中应创造一种开放和自信的气氛，使全体成员有统一感和使命感。

团队建设可遵从以下行动准则：

1）以客户为中心；

2）具有明确的目标；

3）加强指导训诫；

4）建立公认的约束条件；

5）形成相互交流沟通和召开有效会议的习惯；

6）保证职责分明、分工明确、责任清晰；

7）强化决策机制；

8）健全问题处理机制；

9）及时高效地反馈信息；

10）注重工作流程重塑；

11）加强学习、与时俱进、持续发展。

团队建设目标：

（1）使团队成员确立起明确的共同目标，增强吸引力、感召力和战斗力；

（2）做到合理分工与协作，使每个成员明确自己的角色、权力、任务和职责，以及与其他成员之间的相互关系；

（3）建立高度的凝聚力，使团队成员积极热情地为项目成功付出必要的时间和努力；

（4）加强团队成员之间的相互信任，促使成员间相互关心，彼此认同；

（5）实现成员间有效的沟通，形成开放、坦诚的沟通气氛。

案例四

项目进展得不顺利，用户表现很不积极，项目推进遇到了障碍。项目经理比较苦恼，这几天忙于找用户的相关人员，沟通进度，但是效果不理想。周一安排的一项由项目经理完成的工作因此不得不临时调整给进度压力小的员工A。A在接受任务时，反问项目经理：“那你在干什么？”

项目经理听了哑口无言，心想：我为项目付出了这么多，你怎么这么不理解我呀！

分析总结：

这个案例反映的主要问题是项目经理与组员之间的沟通不到位。沟通的内容应该是多方面和多层次的，比如项目组内部需要沟通、与用户要沟通、与其他相关厂商也要沟通。对于组内沟通，涉及的内容也非常广泛，如项目经理进行任务分解和分配（项目计划）、项目追踪时（几乎在项目的全过程中）都要和组员沟通；对任务完成情况、项目进展、项目中的问题和风险、项目中的经验和收获、员工的思想状况等也要随时进行沟通。为了能提高沟通的效果，项目经理还应掌握一定的沟通技巧。

本案例中项目经理存在的问题是：

1、任务公开化不足，没有将项目经理自己的工作与组员进行交流；导致组员不清楚项目中的工作、不理解项目经理；

2、项目经理没有将项目中存在的问题和进展程度和组员沟通；没有做到合理的压力传递，使组员认为只要做好分配的任务就可以了，其他都是项目经理的责任。

3、沟通技巧，让员工清楚了解PM决定的前因后果

项目经理可以通过项目组周例会等形式，把每周所有人的工作计划、任务完成情况、项目遇到的问题、阶段性成果等等进行交流和沟通；使组员对项目的情况有所了解，担负起保证项目成功的责任。

案例五

项目经理比较注重和项目组员沟通，比如定期召开例会，总结分析项目状况，讨论项目计划，跟踪项目组员任务完成情况。项目组员工对项目经理的工作能力和方法都很认可，但组员都普遍有一种感觉：感到工作比较紧张、有时甚至是枯燥，工作气氛也比较压抑。有员工这样抱怨：“当我遇到不顺心的事情，心情坏透了，什么都不想干。不知是项目经理没看到，还是认为这些事情不是他应该管的，总之是不闻不问。”

项目经理少做了哪些工作呢？

分析总结：

项目经理很重视工作中的管理和沟通，但是他忽视了对员工生活上的关心；没能与员工进行思想上的交流，没有体察出员工的情绪和精神状态的变化；由于在团队里没有形成一种氛围，使组员能和项目经理交心、讲出自己的苦闷和烦恼，造成项目经理和组员间沟通不畅；最终也会对项目的成功造成影响。

项目经理可根据项目特点，在工作压力不大时适当缓解一下紧张的工作状态、让组员放松一些；平时多开展些业余活动，缓解工作压力、增进与员工的感情；适当时，采用工作轮换的方式，可让员工接受一些新的东西、激发员工的工作兴趣。

案例六

项目经理在简单的了解了项目组部分人员的工作情况后，编制了一份项目计划。项目经理认为其中还有一些问题需要项目组成员确认。于是把项目计划发EMAIL给项目组成员，听取大家反馈。但没有人员回应。项目经理开始按照项目计划实施。当由组员A承担的项目关键任务没有完成时，组员A很无辜的说：“这项任务这样安排根本不可能完成。收到你的项目计划，当时我真的没有时间，就忘提了。”

项目经理该如何以后避免这种情况的发生？

分析总结：

项目经理意识到了项目计划要沟通，但是他没有注意沟通的方式和技巧，因此造成沟通的失败，没有达到沟通的目的。

沟通方式有面谈、电话、mail、书面报告等；不管采用哪种方式，应确保对方正确接受到了信息、并确保对方有回应（如发mail后，再进行电话确认等）；重要或复杂的事情最好选择面谈。

在项目之初，项目经理就应制定合理的沟通计划（沟通的内容、沟通人、方式等），并和相关人（如项目组员、用户等）进行确认，使大家清楚在项目过程中存在的沟通活动。项目经理还应在组内建立沟通机制和纪律，如接到mail后，必须在多长时间内予以答复等。

案例七

项目是一个工程开发项目，一方面用户要求的工期短，一方面项目中要采用一个新技术来开发核心功能，该项任务由开发组组长完成。由于项目经理对新技术掌握有限，因此在编写计划时，项目经理就开发核心功能大概花费多少人月征询了开发组组长。开发组组长考虑用户在合同中都明确要求了只给一个月的开发时间，如果提出１个月不够，不是给项目经理出难题吗，还是先按照一个月做吧，不行再说。

于是告诉项目经理一个月差不多。因此，项目经理就编制好的项目计划和公司高层、用户做承诺。一个月过后，当开发组组长告诉项目经理，任务没有完成，还需要一些时间时，项目经理非常被动。

如果你是这个开发组组长，你会怎么做？如果你是项目经理，而且听到开发组组长告诉你：１个月不行，需要３个月，你会如何处理？

分析总结：

1、开发组组长在对项目经理进行承诺之前，应制定一份开发计划；（根据用户的时间要求，合理的调配人员，制定一份可行、合理的计划；）根据计划判断开发所需时间，并将实际需要的开发时间告诉项目经理，并与项目经理进行协商和承诺。开发组长还应将1个月内完不成的原因（或难点）跟项目经理进行解释，并与项目经理共同讨论一个解决对策，以便和用户进行协商。

2、项目经理首先应向开发组长要一份开发计划；了解开发进度和拖延原因，然后和开发组一起分析任务的优先级，制定一个解决对策；之后和用户相关领导进行解释，协商解决方案（如先功能的优先级逐步实现等）争取获得用户的理解。另外，应让开发组长对自己的开发计划进行承诺。

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项目的财务管理小知识

财务角度看项目管理

（财务部推荐）

前言

在大家的感觉中，认为财务管理是公司财务部的事情，实际上不是，因为财务部的职能的核心是记录和反映，对于公司、项目、产品的财务状况，到了财务这里，往往只能表现一种现象，已经是结果。有人形容财务是企业的血液，那么，影响血液的流速和流量的不是体外的因素，而是血液流经的各个环节，在我们公司，项目是公司业务构成的最基本也是最核心的单元，因此，项目管理中的财务管理实际上构成了公司财务管理的基础部分。

我们好象有一种误区，以为项目的财务管理就是控制成本，实际上应该说是公司利益的最大化，它是涉及到价格体系、价格策略、资源配置、盈利管理和回款管理等多方面的内容。

如果说“Finance is business language”,那么销售额、利润、现金流是其中的关键词，那么在财务眼中的项目管理，自然也更多的关注这些内容。

在项目成员眼中，可能更多的考虑的是如何把“事”作完作好，而在财务眼中，关心的始终是项目占用了那些资产和资源，项目的实施和完成，能否把我们的投入循环回来，同时是否带来了增值的利润或效益。

项目管理第一职责是为公司赚钱

●这意味着:

● 通过实施项目实现或超出预算的利润率

● 及时开具发票和收款

● 赢得客户满意

利润通过以下途径创造:

●合同签署前：价格的合理评估、报价策略和商务谈判是合同利润的前提

●项目实施：在价格既定的前提下，项目成本是合同利润的决定因素

利润通过以下方式维持

●风险管理

●变更管理

●商务管理

项目财务管理的职责

●确保项目定价和利润与提供的服务或解决方案的价值是相称的，并且满足公司的利润目标

●确保对风险进行适当的定价，并且体现在合同和预算成本中

●确保项目收入和成本预算与投标阶段批准时的估算是一致的

●除了软件工程的实施外，还有外购商品、服务和材料的管理，尽量缩短付款采购和客户付款时间的时差，是节约财务成本的必要途径。

●通过有效管理实现项目里程碑，来确保可预期的收入和利润确认。

●定期评估项目财务绩效，确保实施按计划进行并及时沟通任何重大变化，将变化编入预算并确定矫正措施和计划

●提前主动考虑如何才能成功续签外包/支持合同。

预算管理

什么是预算

●预算是基于方案需求和计划的进度配置资源。预算可以反映出项目预期的财务绩效

为什么预算很重要

●预算用来在项目实施过程中对财务绩效进行监控

完整意义上的预算必须

●反映经过审定的合同价值

●包含整个项目周期中预期的所有成本

●反映初始费用的合理分摊

●包含适当的风险考虑

●反映合同条款

●代表项目组的承诺和责任

我们的项目预算中常见问题

●误会预算意味着费用受控制

●预算和合同条款没有紧密关联

●预算和业务计划以及其它项目文档没有紧密关联起来(工作描述/服务等级协议，产品计划，分包合同，工作分解WBS，资产计划)

●乐观或不现实的假设和估计：

● 需要的实施资源

● 客户验收日期

● 客户付款时限

● 错误估算所有开销

变更管理

从盈利角度去管理变更

●变更请求代表着为更好地满足客户需求提供解决方案的机会

●变更意味着额外的时间和成本

●变更代表着额外收入和利润的合法机会

●为达到上述业务目标，在合同签署后项目组必须主动去识别、定义和实现上述变更

●未受控制的/未文档化的变更代表了项目中的风险:

● 可能会为变更是否在原项目范围内产生争论

● 用户不付款

● 对项目进度和相关的处罚产生潜在影响

● 客户满意度问题

主动准备续签合同

●评估价格，考虑是否提价

●评估合同条款，考虑是否需要变更条款

●引导客户需求转化为现实的新的合同

●联系客户经理及早参与合同续签或新签，而不要等到合同过期才开始介入

●尽量避免客户向竞争对手发出投标邀请

在项目中止或不续签情况下，确保所有财务方面问题都提前考虑

不得不的变更必须是:

●清楚定义的

●主动沟通的结果

●包含详细的报价

●作为正式的对合同的变更处理

●为项目管理委员会所批准的

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财务管理的困惑

（财务部尹松邹年秀）

当总经理办公室要财务部为公司的预算准备一些宣传资料时，我们感到十分惶恐，因为面对在一线辛劳的员工，特别是那些由于SARS至今还不能回到公司的同事们，唯恐我们一不小心写成了指手画脚的文章。讨论再三，决定将我们在过去财务管理中遇到的一些困惑以及心得，借此机会与大家分享，希望文中有只言片语能给同仁们带来一些有益的信息。

财务管理的困惑之一：“客户满意度”与“客户成本”

在公司项目立项预算和项目变更的成本评估工作中，几乎每个超过公司规定成本费用率的项目预算的理由都是：客户的需求就这么多！，几乎每个项目成本变更的理由都有一条：客户需求增加，客户需求变化，甚至客户要求我们将前期工作推倒重来。

每每在阅读运营商发来的对项目组的表扬或感谢信时，总是情不自禁的唏嘘不已，为了我们可敬的员工，也为了我们的一些现状。大唐软件公司的工程服务质量，大唐软件员工的精湛技术、忘我的敬业精神在业界有着不扉的口碑，大唐软件公司和员工为运营商的业务发展做出了巨大的贡献，但是，大唐软件员工获得的回报并没有太大突破，因为客户的单子留给我们公司的利润空间越来越狭窄，我们并不想否认“客户至上”的理念，而是对公司“客户至上”的理念和公司“生存、发展、盈利”目标之间的矛盾产生了困惑。

“客户满意度”，可以作为企业文化的中心，也是业绩评价中必不可少的因素，但客户满意“度” 的把握也是企业经营中的双刃剑，稍不留神就割伤了自己。

“客户是上帝”，随着客户在市场竞争中的地位的飚升，客户的满意度在更大程度上决定了企业的竞争力和企业价值，没有客户对我们的满意度的预期，我们可能就丧失了与客户签署合同的机会，在合同签定之后，客户的满意度在很大程度上左右着我们项目的进度。尤其在应用软件行业，客户的满意度可能会成为初验、终验变的遥遥无期的直接障碍。甚至，有研究机构数据表明，客户满意度在一定程度上影响着企业自身的员工的流失率，这样的说法有点牵强，但反过来想想，客户满意度差的企业的盈利状况一定差，企业的经营目标一定不明确，企业文化一定是处于一种混沌状态，那谁又愿意将这样的企业作为长久栖身之所呢？以上赘述那么多，无非是为了表明我们也是非常赞同时下倡导的“客户的满意程度决定企业价值”之说法。

“客户并非就是上帝”。客户满意度一定是建立在成本的基础上的，如果客户满意的度超过了平衡的支点，受损伤的一定是公司的利益。有人将供应商与客户的合作关系描述为“一根绳上的蚂蚱”，但从某一方面而言，供应商的利益与客户的利益关系更象跷跷板上的两端，跷跷板的平衡程度和倾斜度决定了双方利益的进与退，只有在客户与公司各自的满意度之间寻找平衡才是我们的目标。

“客户并非都是上帝”。有相当比例的客户是会让企业产生亏损的，例如，服务费用过高的客户，形成呆账、死账的客户，带来诉讼的客户等等。按照20/80原则，这一理论被激进者更名为“20/120”，即：某些行业，20%的客户创造120%的利润，而对于最后失去20%利润，实际被80%的客户浪费掉了。基于这样的成本核算体系，我们应该甄别客户并采用不同的客户管理方式，客户满意并不是无原则的自我利益牺牲。

提高客户满意度不是最终目标，只是一个过程目标，企业自身效益才是根本，大家都说：要使客户满意，关键是要不断提高产品质量和服务质量。这种说法对不对？没错，但是提高客户满意度的可能更重要的是：我们必须衡量自己的实际能力和投出的成本，有效地控制您客户对您产品或服务的期望值。控制客户的期望值，尽可能准确地描述自己的产品或服务，因为对客户需求的控制、影响和引导能力同样会使我们的成本得到控制，同样是争取公司利益最大化过程中不可忽视的一个方面。假如公司能够做到：先于客户设置客户的期望值，把客户的期望控制在公司的期望之内，这可能会是一种至高的境界。

我们公司目前没有明显的客户管理成本支出，但实际上我们在商务谈判、工程实施、回款催收、利润侵蚀中已经付出“客户满意度”失控的成本，因此，建议公司上下在有形和无形之中建立一套系统的客户管理体系，有效的把握好“客户满意度”和“客户成本”之间的收与支，将客户满意度的双刃变为我们与客户之间的双赢。

财务管理的困惑之二：控制成本与发展

IT圈里的人都知道，五六年前3COM在中国可比思科“牛”多了，但自从一个长得很像哈里森?伏特的帅哥担任3COM的首席执行官以后，厄运似乎开始降临在这家美国公司头上，先是全球市场份额的下降（在中国市场上好像是96年被思科超过），然后就是经常在nasdaq公告中看到3com裁员，印象中比例超过10%以上的裁员至少进行过4次了。

3com的产品质量是有口皆碑的，但为什么会在竞争中节节败退？从某种意义上，这家公司是被控制成本的双刃剑“割”伤了自己。Yankee们都很崇拜管理教条，因为哈佛的教科书里写了，只要企业预期收入持续降低，公司就应该“瘦身”以节约成本来应对未来的萧条或是衰退。但事实上大多数教条地控制成本的企业却每况愈下，而那些常青企业却往往是在历次衰退中反其道行之，通过兼并等手段迅速扩张，从而在竞争中逐渐胜出。

因此，如果公司由于教条地控制成本导致了裹足不前，我们最终也会因为没有发展而死去。正如赵捷总经理在很多场合下曾讲过：我们控制成本并不是不让大家花钱，而是让大家不乱花钱。如果我们以降低成本为目的，最简单的方式就是解散公司！

积极的成本控制策略是什么呢？依我们之浅见，成本费用控制的源头在战略和市场，有人认为战略是纸上谈兵，认为战略就是我们三年收入达到100个亿，超过中兴华为之类的目标，其实这是对战略的偏见，赶英超美不是战略而是口号。战略在企业经营中无处不在，无时不在，最简单来说，当我们的产品部门决定投入资源进行某一新产品的开发时，实质上已作了战略决策。在这个部门层面上的战略中，至少包括了潜在客户、市场份额、采用何种技术、投入多少资源、研发周期、市场切入等等的分析和应对策略，这一切的总和才构成了一个完整的战略，一旦决定投入，随后的费用就不可避免了。因此，战略保证我们“做正确的事”，一旦事做成了，所有的投入才能有回报；而控制成本保证我们“正确的做事”，经济的生产成本才能使我们具备竞争优势，二者不可偏废。（对如何正确制定战略感兴趣的同事，可以参考HBR哈佛商业评论中的有关文章。）

市场和控制成本的关系大家都很清楚了，只要我们从客户那儿取得大量“肥得流油”的订单，控制成本的问题一定立即退居二线！但怎样才能使应用软件行业中的订单“肥得流油”？要么是我们自己有低廉的生产成本，要么我们的客户是傻子。如果我们预测客户不是傻子，就必须控制成本和费用，毕竟这不像制订战略和获取订单那么充满不确定性和影响因素，控制成本是自己能够做主的事。

总的来说，成本上升是软件公司的大问题，各部门都在设法进行控制和削减，但我们同时也要清醒的认识到，只有在企业的发展中才能真正彻底解决这个问题，

正如生命与疾病之间的关系。

财务管理的困惑之三：专业化分工与管理能力

大家都听过“铁杵磨成针”的故事，在经济学中，这个故事意味着人类如果没有分工，恐怕我们一个月的薪水只够买一颗缝衣针！我知道这个小儿科的故事一定会遭受耻笑，可认真思考一下，这种简单的道理我们真的明白了吗？

作为软件技术的外行，仅仅知道软件系统的生产要经过需求分析、概要设计、详细设计、编码、移植等工序，但如果我们不小心在软件项目的每一个环节中都扮演了重要角色，某种意义上是不是也在磨一根硕大的铁杵？从纸上谈兵的角度来看，只要是工业化的生产活动，没有分工一定没有效率而且是成本高昂的。

但专业化分工同样要产生成本，众所周知，正是由于专业化分工催生了管理，而有管理就必然产生管理成本。因此使企业总成本最小的均衡点，一定是企业的分工程度和管理水平达到均衡的点，换言之，分工的深度实际上取决于我们管理的能力。

人的善良本能很容易让我们放弃管理者应当承担的角色，因为管理者通常来说都是由于良好的工作业绩被逐级提升的，当一项任务由上级或是客户提交给我们时，管理者往往是这项任务的最佳执行者，此时我们最容易产生‘让别人干还不如我干’的念头。借此机会给我们各级管理者提个醒，要贯彻赵总提出的专业化分工思想，最好别轻易地放弃自己管理者的角色，越高的管理水平才能支撑和保障分工的效率得以更多的体现。

回到成本节约的话题上，从历史和预测的财务数据来看，软件公司产品部门的人工成本约占部门总成本的67%左右，因而控制成本的核心工作在于利用合理的人力资源结构控制人工成本总量，利用专业化的分工提高人力资源的使用效率。从公司的实际情况来看，应该说在专业化分工方面还很有潜力，虽然我们有很多来自于市场和客户的压力、历史的惯性等原因，在阻挠我们专业化分工的进程，但我深信，公司各个层面上的管理水平，应该可以保障我们的专业化分工不仅仅局限于开发和工程分开的程度。

财务管理的困惑之四：变与不变

过完今年春节之后，相信公司的各个层面都感受到了股份公司变革的影响，作为财务我们看到公司的回款和新订单少了，作为项目组的成员发现自己还要兼任销售的职能负责与客户联系工程协调和回款……相信我们在刚开始的时候或多或少都抱怨过变革给我们带来的不适，变与不变之间，让我们产生了诸多困惑。

人的本能中对变化有一种天然的抵触或者说是逃避，因为变化意味着不确定性的增加，而不确定性又是风险的来源，正如金融大鳄索罗斯说过：“我不怕破产，也不怕波动，我只怕不确定性。”一个能够令东南亚国家一夜之间倒退几年的巨人尚且如此，作为平常人的我们，在变化来临之际有些不安或是其他的反应，也就很正常了。同时，中国传统文化之中的“以不变应万变”、“以静制动”等思想或多或少也反映了我们面对变化的心理。

作为我们个人来说，当变化来临之际，保持一种良好的心态是十分重要的，我们中的高人或许真的可以做到“不变应万变”。但作为一个组织来说，如果面对变革而不进行任何调整将会十分危险，因为组织往往比个人更脆弱、更复杂，作为一个企业更是如此。所谓企业经营，就是在约束条件下获得最大经济利益的一系列决策活动的总合，大家都知道，在做规划求解时，约束条件改变了，结果必然发生变化。而企业盈利的目标是永恒的，当某个或几个约束条件变化之后，又希望求解结果不变，我们的选择只能是先调整企业内部以适应变化，然后再利用自己的能力去影响变化。

变革刚开始时公司财务状况的迅速滑坡，令我们十分担忧，接着又是“非典”，雪上加霜。但进入6月份以后，公司正在经历着令人欣喜的变化：单月回款金额接近4000万元，比1至5月份累计回款还多，这里面凝聚着公司市场和产品部门辛勤的劳动以及多年的客户关系积累；各产品部门纷纷取得几万甚至几千的小合同，但我们却觉得这是本质上的飞跃，以往客户一次次需求的变更，我们都为了他们的满意度一次次的牺牲，当客户开始为他们的新增需求付费时，说明我们员工的精湛技术赢得了他们的尊重！

目前公司的短期压力已得到缓解，但组织的持续生存能力还需要我们以不懈的变革来保障，如果说前一段时间是我们被动适应变革，那么从现在或是不久的将来开始，公司应该有能力去主动的适应变革、影响变革。这种主动的行为可以是整个组织的，也可以是组织中每个个体的。如果我们用埋怨事业部销售不懂软件产品的时间，去教会他们如何销售软件公司的产品；用埋怨改革后流程混乱的时间，去理顺自己和事业部之间的接口流程；用埋怨别人某件事没做好的时间，去帮助他进行改善，相信结果应该会出乎我们的意料。