战略管理过程包括三个阶段
企业战略管理
企业战略管理1、简述企业战略管理的基本问题P12答：企业战略管理是企业未来发展的长期以及实现该目标的途径和手段的总和。
企业战略管理的六个基本问题分为三个大问题和三个小问题，三个大问题是：我是谁？到哪儿去？如何去？三个小问题是：企业的业务是什么？企业的业务应该是什么？为什么？2、简述企业战略管理的过程P18答：战略管理是在充分占有信息的基础上制定关系企业未来发展方向的重大决策并将这些决策付诸实施的动态管理过程。
一个规范的，全面的战略管理过程可大体分解为三个阶段：战略分析阶段、战略制定与选择阶段、战略实施与控制阶段。
1）战略分析是企业战略管理的关键环节，是企业确定科学合理的战略目标、制定和实施正确战略的前提和基础，目的是要全面认识和了解企业内外部的环境，找到影响企业战略发展的关键因素。
2）战略制定与选择过程实质上就是战略决策过程，主要是根据企业对战略环境的分析和认识，制定和选择企业目标与战略，完成企业战略系统的构建工作。
构建一个完整的企业战略系统必须建两个子系统：企业战略目标体系（使命、愿景和目标）和企业战略体系（实现目标的途径和手段）。
3）当企业构建起了完整的战略系统，确定了战略方案后，就必须将其付诸于实施，通过具体的实施体现战略目标。
主要是根据战略方案的要求，调整企业结构，分配管理工作，进行资源配置，并通过计划、预算等落实执行既定战略。
企业战略实施的成功，离不开有力的领导、高效的组织和积极的文化，如何通过构建精干高效的组织结构、培育支持战略的企业文化以及在战略执行过程中进行有效领导是战略实施的关键。
3、企业的核心能力是什么？P166答：企业核心能力是指决定企业生存和发展的最根本因素，使企业持久竞争优势的源泉。
从三个方面来确认企业的核心能力：1）市场和事业的开拓能力；2）对消费者福利贡献的能力；3）阻挡竞争者模仿的能力；核心能力的评价标准：⑴占用性、⑵耐久性、⑶转移性、⑷复制性。
4、企业目标制定的原则和内容是什么？P197-198答：1）企业目标制定的原则是：⑴可接受、⑵可检验、⑶可分解、⑷可实现且可挑战。
简述战略管理流程
简述战略管理流程
战略管理流程是一个系统的过程，包括战略分析、战略选择和战略实施三个主要阶段。
1. 战略分析：这个阶段主要是对企业的内外部环境进行评估，识别机会和威胁，以及确定组织的优势和劣势。
这需要收集并分析大量的信息，包括市场趋势、竞争对手的行为、客户需求、技术进步等。
这个阶段的目标是形成对当前战略形势的全面理解。
2. 战略选择：在完成战略分析后，组织需要选择最适合的战略。
这可能涉及到对不同的战略方案进行比较、评估，并最终确定一个或多个具体的战略方向。
战略选择需要考虑多种因素，包括组织的使命和愿景、市场定位、竞争优势等。
3. 战略实施：这个阶段是将选定的战略转化为实际的行动计划。
这包括配置资源、建立组织结构、设计运营流程、制定营销策略等。
此外，还需要通过培训和激励措施，确保员工理解和支持新的战略。
这个阶段的目标是使组织能够高效地执行选定的战略。
以上是关于战略管理流程的简述，希望对您有所帮助。
战略管理过程
战略环境分析 外部环境 内部环境 利益相关者
战略选择及评价 公司层战略 业务层战略 核心竞争力
战略实施及控制 制造技术 组织结构 人力资源
战略管理过程
2.1 确定企业使命
企业在制定战略之前，必须先确定企业使命。 企业在制定战略之前，必须先确定企业使命。这是因为企业使命的确 定过程常常会从总体上引起企业发展方向、发展道路的改变， 定过程常常会从总体上引起企业发展方向、发展道路的改变，使企业发生 战略性的变化。此外，确定企业使命也是制定企业战略目标的前提，是战 战略性的变化。此外，确定企业使命也是制定企业战略目标的前提， 略方案制定和选择的依据，是企业分配企业资源的基础。 略方案制定和选择的依据，是企业分配企业资源的基础。 什么是企业使命？ 什么是企业使命？ 企业使命是组织生存与发展的依据，其本质是一种社会需要。 企业使命是组织生存与发展的依据，其本质是一种社会需要。
第2章 战略管理过程
战略管理是对一个企业的未来发展方向制定决策和实施这些决策的动 态管理过程。 一个规范性的、 态管理过程 。 一个规范性的 、 全面的战略管理过程可大体分解为三个阶 段，它们分别是战略分析阶段、战略选择及评价阶段、战略实施及控制阶 它们分别是战略分析阶段、战略选择及评价阶段、 但在进行战略分析之前，首先要确立或审视企业的使命。 段。但在进行战略分析之前，首先要确立或审视企业的使命。战略管理过 程可用下图表示。 程可用下图表示。 确定企业使命
战略管理过程
2.3 战略选择及评价
战略选择及评价就是战略决策过程， 即对战略进行探索、 战略选择及评价就是战略决策过程 ， 即对战略进行探索 、 制定以及 选择。战略选择应当解决以下两个基本的战略问题： 选择。战略选择应当解决以下两个基本的战略问题： 一是企业的经营范围或战略经营领域。即规定企业从事生产经营活动 一是企业的经营范围或战略经营领域。 的行业， 明确企业的性质和所从事的事业， 的行业 ， 明确企业的性质和所从事的事业 ， 确定企业以什么样的产品或 服务来满足哪一类顾客的需求； 服务来满足哪一类顾客的需求； 二是企业在某一特定经营领域的竞争优势。 二是企业在某一特定经营领域的竞争优势。即要确定企业提供的产品 或服务，要在什么基础上取得超越竞争对手的优势。 或服务，要在什么基础上取得超越竞争对手的优势。 企业可能会制定出达成战略目标的多种战略方案，这就需要对每种方 企业可能会制定出达成战略目标的多种战略方案， 案进行鉴别和评价，以选出适合企业自身的方案。 案进行鉴别和评价，以选出适合企业自身的方案。目前对战略的评价已有 多种战略评 价方法或战 略管理工具 ， 这些方法 已广泛地在 跨行业经营 的企业中得到应用。 的企业中得到应用。
战略管理四大阶段分析
促销，媒体广告设计等组织行为、团体行为和个 体行为。
5、解决实施过程中矛盾与冲突：战略实施 过程中的矛盾与冲突，集中在两个方面——1） 资源不到位，资源不合理分配与使用。2）既定 战略策略与实施过程中出现的客观事实冲突。要 解决这两个问题可以采用“戴明环”。——即 PDCA 循环
第四阶段：战略控制阶段
4、制定政策实施的政策和计划。政策包括 Байду номын сангаас织内部人事政策、市场代理商合作政策等。
第三阶段：战略实施阶段
组织战略任务的变化，需要对组织的资源分 配、组织结构、组织的文化进行相应的变更和调 整，以适应新战略实施的要求，保证新战略的顺 利有效地实施。因此战略实施阶段需要做以下：
1、资源分配：通过组织结构设计、组织规 则确定、组织制度制定或修定对组织的可控资源 确定分配方案。具体体现在：授权、分权与组织 层级。
遇，请叫我一句“简单哥”。多年以后，假如在某个路口我们有缘相遇，我还是
2、组织战略任务与责任的合理分配：责任 不仅仅在职能岗位，更主要是在流程，战略任务 推动组织目标的实现。
3、同步建设与战略相适应的企业文化：特 别是企业文化建设的行为管理与思想管理。
4、组织各级管理者领导作用的战略建设： 主要集中体现在各级管理者战略思维与战略行 为方面。在基层主要体现在战术支持，包括市场
战略选择阶段主要要做的事有四个方面：1、 根据战略分析，拟定的可供选择的几种发展战略
方案进行比较。在比较中要注意：可控资源可控 度与可控面要与竞争对手进行比较。若处于优势 地位的方案，是优先选择方案，若可控资源使竞 争对手难于获取资源，那是第一方案。同时还要 制定预防竞争对手对可控资源的反控、掠取、偷 窃应急预制方案。如技术泄密关键人物跳槽。
战略管理过程包括哪三个阶段,制定战略计划的关键因素是什么
战略管理过程包括哪三个阶段战略管理过程包括三个阶段：战略制定、战术运用（战略实施）和战略评价。
1、战术运用（战略实施）在这一过程中，要求公司树立年度目标、制定政策、激励雇员和配置资源，各个职能部门制定具体的战术，以便使制定的战略得以贯彻执行，也就是战略实施阶段。
战术运用活动包括培育支持战略实施的企业文化，建立有效的组织结构，制定预算，建立和使用信息系统，制定各种行动。
方案和具体计划措施。
战术运用往往被称做是战略管理的行动阶段，实施意味着动员雇员和管理者将已制定的战略付诸行动。
已经制定的战略无论多么好，但如未能实施，便不会有任何实际作用。
战术运用活动受企业中的所有雇员及管理者的素质和行为的直接影响，往往被看作是战略管理过程中难度最大的阶段，因此，在该阶段人力资源的开发和利用是关键环节。
为激励整个公司的管理者和雇员以自豪感和热情为实现已明确的目标而努力工作，要求每个分公司或部门在战术运用阶段都必须回答诸如这样的问题：“为实施企业战略中属于我们责任的部分，我们必须做什么？”以及“我们能将工作做得多好?”2、战略制定包括确定企业任务，分析企业的外部机会与威胁和企业内部优势与弱点，建立长期目标，制定可供选择的战略，以及选择特定的实施战略。
战略制定过程所要决定的主要问题有：企业进入何种新产业？放弃何种产业?如何配置资源?是否进入新的地域?是否扩大市场范围?是否扩大经营或进行多元经营?是否进行合并或建立合资公司？如何防止被敌意接管？由于没有任何企业拥有无限的资源，战略制定者必须确定在可选择的战略中，哪一种能够使公司获得最大收益。
战略决策将使公司在相当长的时期内与特定的产品、市场、资源和技术相联系。
3、战略评价这是战略管理的最后阶段。
由于外部及内部因素处于不断变化之中，所有战略都将面临不断地调整与修改，所以管理者需要及时地了解哪一特定的战略管理阶段出了问题，而战略评价便是获得这一信息的主要方法。
战略评价活动包括：重新审视外部与内部因素;度量业绩;采取纠正措施。
简述战略管理理论发展的历程
简述战略管理理论发展的历程企业战略管理理论于20世纪50年代起源于西方，它基于这样一种认识，即企业应连续不断地注视内部及与外部的事件与趋势，以便必要时及时做出调整，因此它是研究企业如何动态地适应内外环境变化的理论。
企业战略管理理论的发展大致经历了三个阶段。
战略管理的发展过程经历了以下几个阶段：一、经典的战略管理理论阶段：以安德鲁斯和安索夫为代表人物的经典战略管理理论是建立在对企业内部条件和外部环境系统分析的基础上的。
它分析了企业组织的优势,劣势和环境给企业所提供的机会，威胁（即SWOT分析法），并在此基础上确定企业如何制定战略。
经典战略管理理论为企业战略的制定提供了一整套基本的思路和程序，特别是SWOT分析法的运用充分体现了组织内外部关系对战略形成的重要性。
经典的企业战略理论的核心是要求企业组织适应环境变化,组织内部结构也要随之发生变化。
在战略实施过程中,企业组织结构势必要与企业战略相适应。
尽管这一时期各学派的研究方法和具体主张但经典的企业战略理论也有很大的局限性。
首先，企业战略制定主要是建立在分析和推理之上,因此其前提是企业高层管理者对未来环境进行可靠的预测,制定合理的战略并加以贯彻执行。
这一前提与经营环境相对稳定的特点相适应。
但是,随着经济的日益发展,经营环境的不确定性越来越强,主观地运用该理论进行推测很难随环境变化及时地做出战略决策。
其次,经典的企业战略理论只是方向性和框架性的,SOWT法也没有给出分析优势，劣势，机会，威胁的具体方法，因此显得有些空洞，抽象，可操作性不强。
二、以竞争定位理论为基础的战略管理理论阶段在整个20世纪80年代，波特的著作《竞争战略》对战略管理的理论和实践产生了深远的影响，行成了以定位为基础的战略管理理论。
在《竞争战略》一书中，波特运用了产业组织理论中的产业分析方法，提出了五种竞争力量模型。
他认为，特定产业的竞争性质由五种力量决定：现有的竞争者，潜在的竞争者，替代产品的威胁，供应商的议价能力，购买者的议价能力。
企业战略计划过程
企业战略计划过程企业战略计划是企业长期发展的重要指南，它涉及到企业的使命、愿景、目标和战略选择等方面。
在制定企业战略计划过程中，需要经历一系列的步骤和考虑因素。
本文将从战略计划的制定、实施和监控三个阶段，详细介绍企业战略计划的过程。
首先，企业战略计划的制定是企业战略管理的重要环节。
在这一阶段，企业需要对外部环境和内部资源进行全面分析，了解市场趋势、竞争对手、客户需求、技术变革等因素，同时评估企业自身的核心竞争力、资源配置、组织结构等情况。
在这个过程中，企业需要明确自己的使命和愿景，确定长期目标和战略方向，制定相应的战略计划，并将其与企业的资源和能力相匹配。
其次，企业战略计划的实施是企业战略管理的关键环节。
在这一阶段，企业需要将战略计划转化为具体的行动，分解为各个部门和个人的具体任务和责任，确保每个人都明确自己的工作目标和任务。
同时，企业需要建立相应的绩效评价体系，监控战略计划的实施情况，及时调整和修正计划，确保战略计划的顺利实施。
最后，企业战略计划的监控是企业战略管理的持续环节。
在这一阶段，企业需要不断地对战略计划的实施情况进行监控和评估，及时发现问题和挑战，采取相应的措施进行调整和修正。
同时，企业还需要不断地对外部环境和内部资源进行分析，及时调整战略计划，确保企业能够适应市场的变化和发展。
综上所述，企业战略计划的过程包括制定、实施和监控三个阶段。
在制定阶段，企业需要对外部环境和内部资源进行分析，确定战略方向和目标；在实施阶段，企业需要将战略计划转化为具体的行动，确保每个人都明确自己的工作目标和任务；在监控阶段，企业需要不断地对战略计划的实施情况进行监控和评估，及时调整和修正计划。
企业战略计划的过程是一个持续的循环，需要企业不断地进行反思和调整，以适应市场的变化和发展。
只有不断地优化战略计划，企业才能在竞争激烈的市场中立于不败之地。
公共部门战略管理战略规划
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战略规划的属性
(1)稀少性。战略性决策是不寻常的,通常没 有先例可循;
(2)重大性。战略议题往往涉及全局性的重大 问题; (3)指导性和长远性。战略性决策,指导其他 较低层次的决策,以及引导组织未来发展的方 针。战略规划的结是形成组织的战略计划。
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战略规划过程
公共部门战略管理
战略管理过程三环节
1.战略规划 战略规划是选定战略方案的过程,经过环境分析(SWOT分析)阶段,问 题议程阶段,拟定备选方案阶段以及选择阶段而确定组织将要实行的战略 。 2.战略实施 战略实施是将选定的战略付诸实施的过程,在实施的过程中首先应解 决资源配置和组织结构设计问题。战略实施一直是一个被人们忽略的阶 段,人们一直以来都自信地认为战略实施并不是问题所在,而事实上战略 管理的失败往往出在实施这一环节,这在对于哈佛模式的介绍中已有述及 ,这里就不再赘述。 3.战略评价 战略评价是一个实时的过程,它不仅包括在战略选择时进行评价,在 战略实施过程中进行评价,还包括战略实施后的评价。通过评价,可以使 组织选出最满意的战略方案,可以使组织始终处于预定的轨道上,也可以 使组织与环境时时保持互动,关键的是通过战略评价可以对有偏或有错的 战略管理实行纠正。通过对战略实施结果的评价,不仅可以知道该战略管 理过程的成败,还可以为下一轮的战略管理过程提供经验。
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公共部门战略规划
战略规划的性质与意义 战略规划的过程 I战略规划的三种模式 SW()T分析及议题议程 战略选项与战略选择 战略规划的方法
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战略规划定义
亨利·明茨伯格:战略规划是一个以一体化决 策系统的形成、产生,并发出连贯协调的结果 的正规化程序(（战略规划的衰落与兴起1994) 安娜蓓尔·碧莱尔:战略规划是为解释组织环 境而设计的一个正式过程,其目的在于识别组 织的适应性挑战并指导组织做出反应,从而使 更长期的竞争优势达到最大化;战略应负责正 式而明确地识别新的现实,并且识别新的现实 所提出的适应性挑战,战略规划通常帮助组织 重新构造它的种种假设以及重新界定其关系链 和强调自组织能力。
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资料来源：中国教育在线/
战略管理过程（StrategicManagementProcess）包括三个阶段：战略制定、战术运用（战略实施）和战略评价。
战术运用（战略实施）——在这一过程中，要求公司树立年度目标、制定政策、激励雇员和配置资源，各个职能部门制定具体的战术，以便使制定的战略得以贯彻执行，也就是战略实施阶段。
战术运用活动包括培育支持战略实施的企业文化，建立有效的组织结构，制定预算，建立和使用信息系统，制定各种行动。
方案和具体计划措施。
战术运用往往被称做是战略管理的行动阶段，实施意味着动员雇员和管理者将已制定的战略付诸行动。
已经制定的战略无论多么好，但如未能实施，便不会有任何实际作用。
战术运用活动受企业中的所有雇员及管理者的素质和行为的直接影响，往往被看作是战略管理过程中难度最大的阶段，因此，在该阶段人力资源的开发和利用是关键环节。
为激励整个公司的管理者和雇员以自豪感和热情为实现已明确的目标而努力工作，要求每个分公司或部门在战术运用阶段都必须回答诸如这样的问题：“为实施企业战略中属于我们责任的部分，我们必须做什么？”以及“我们能将工作做得多好？”
战略制定——包括确定企业任务，分析企业的外部机会与威胁和企业内部优势与弱点，建立长期目标，制定可供选择的战略，以及选择特定的实施战略。
战略制定过程所要决定的主要问题有：企业进入何种新产业？放弃何种产业？如何配置资源？是否进入新的地域？是否扩大市场范围？是否扩大经营或进行多元经营？是否进行合并或建立合资公司？如何防止被敌意接管？由于没有任何企业拥有无限的资源，战略制定者必须确定在可选择的战略中，哪一种能够使公司获得最大收益。
战略决策将使公司在相当长的时期内与特定的产品、市场、资源和技术相联系。
战略评价——这是战略管理的最后阶段。
由于外部及内部因素处于不断变化之中，所有战略都将面临不断地调整与修改，所以管理者需要及时地了解哪一特定的战略管理阶段出了问题，而战略评价便是获得这一信息的主要方法。
战略评价活动包括：重新审视外部与内部因素；度量业绩；采取纠正措施。
战略评价是必要的，因为今天的成功并不保证明天的成功，成功总是和新的、不同的问题并存，自满的公司必然失败。
资料来源：中国教育在线/。