共赢领导力章义伍
共赢领导力--提升领导力的五种技术 章义伍
本文由ｌｅｏｎｉｇｏ贡献 ｄｏｃ文档可能在ＷＡＰ端浏览体验不佳。
建议您优先选择ＴＸＴ，或下载源文件到本机查看。
Ｊ０１ 共赢领导力－－提升领导力的五种技术 章义伍 第１讲 领导透视：理想领导者的特质 【本讲重点】 员工心目中的领导 领导角色的变迁 新型领导角色的变迁 员工心目中的领导 下属对于拙劣领导的负面反映 美国管理专家霍根曾经做过一项调查，他说：“无论是在哪里，无论是在什么时候进行调查，无论你针对 的是什么样的行业，６０％～７５％的员工会认为在他们工作中，最大的压力和最糟糕的感受是来自于他们的直 接上司。
”霍根进一步指出：在美国不称职的经营管理者的比例占到了 ６０％～７５％；德国人在过去的 １０ 年 中，大概有一半的高级主管在管理方面是失败的。
以上是国外的调查结果，那么在国内，也存在这种情况。
有一项关于国内一家的航空公司的调查，发现不 称职的经营管理者的比例占到了一半。
调查报告显示最普遍的两类抱怨是： ◆基层管理者不愿意履行他们的权威，他们不愿意面对问题和冲突，缺乏自信，这个比例占到了 ２０％； ◆管理者欺压下属，让下属没有喘息的机会。
从这些调查中，可以得出一个结论：下属对于领导的威信、影响力、绩效产生了怀疑。
从企业寿命看领导功过 １．企业的平均寿命只有 １２．５ 岁 企业是一个生命体，像人一样有自己的生命周期。
企业的寿命大概是多久呢？对于世界 ５００ 强这些世界上 最优秀的企业来说，其寿命大约是 ４０ 年。
但这仅仅是一些优秀的企业，如果把在西欧、日本、北美所有的 企业综合在一起，它们的平均寿命大约也只有 １２．５ 岁。
那么国内企业的寿命大概有多长呢？ 据统计，结果是 ８ 年的时间。
这个 ８ 年其实还是要打折扣的，为什么？因为国内企业一直是在计划经济的 体制下运行的，国外很多企业还没有进入到中国来，还没有形成竞争。
在加入ＷＴＯ以后，中国的市场开 放以后，各行各业都面临着国外同行的竞争和挑战。
共赢领导力_章义伍
本文由stepnanie贡献ppt文档可能在WAP端浏览体验不佳。
建议您优先选择TXT，或下载源文件到本机查看。
讲师：章义伍1员工心目中的领导霍根的企业调查结果表明：霍根的企业调查结果表明：无论在哪里或在什么时候进行调查，或在什么时候进行调查，也无论什么职 60% 75% 业， 60 % 至 75 % 的员工认为工作中最糟糕和最大压力来自于他们的直接上司。
和最大压力来自于他们的直接上司。
霍根提出，霍根提出，在美国不称职的经营管理者的基本比率占到60 60% 75% 的基本比率占到 60 % 至 75 % ，德国人估计过去10年里至少50 的高级主管是失败的。
10年里至少50% 过去10年里至少50%的高级主管是失败的。
2员工心目中的领导我们在对一家航空公司进行调查时发现：我们在对一家航空公司进行调查时发现：不称职的管理者占到50%，报告显示。
最普遍的两职的管理者占到，报告显示。
类抱怨是：类抱怨是：低层管理者不愿履行权威（低层管理者不愿履行权威（20%），不愿面对）问题和冲突，缺乏自信；问题和冲突，缺乏自信；管理者甚至欺压下属（管理者甚至欺压下属（60%）例如：严密监控，）例如：严密监控，让员工没有喘息机会，视下属为蠢人。
让员工没有喘息机会，视下属为蠢人。
3历任领导的教训培养下属，果真要留一手吗培养下属，果真要留一手吗? 领导者，你为什么不授权? 领导者，你为什么不授权你不能单独完成任务! 你不能单独完成任务下属是蠢人，还是资源? 下属是蠢人，还是资源领导者，应头顶蓝天，脚踩大地！领导者，应头顶蓝天，脚踩大地！领导者，你何时兑现承诺? 领导者，你何时兑现承诺4领导领导是一个影响的过程。
领导是一个影响的过程。
它与组织中的人员有效结合，以实现个组织中的人员有效结合，人及组织的目标。
人及组织的目标。
5影响领导行为的环境因素领导者与被领导者的关系例如：下属对领导者的信任、例如：下属对领导者的信任、忠诚和愿意追随的程度以及领导者对下属的吸引力。
章义伍共赢领导力第三讲读后感
章义伍共赢领导力第三讲读后感（原创版）目录1.概述章义伍共赢领导力第三讲的主要内容2.分析共赢领导力的核心理念3.探讨如何实现共赢领导力4.总结读后感及启示正文一、概述章义伍共赢领导力第三讲的主要内容章义伍共赢领导力第三讲主要讲述了如何成为一名具备共赢领导力的领导者。
在这种领导模式下，领导者不再仅仅关注自身的利益，而是注重团队成员之间的协作和共同发展。
通过共赢领导力，领导者能够更好地激励团队成员，实现团队的共同目标。
二、分析共赢领导力的核心理念共赢领导力的核心理念是关注整体利益，实现多方共赢。
这种领导模式要求领导者具备较高的道德品质和责任感，能够在决策和处理问题时站在整个团队的角度，而不是仅仅关注自己的利益。
共赢领导力还强调团队成员之间的平等和尊重，领导者需要关注每个团队成员的成长和发展，以实现团队的长远发展。
三、探讨如何实现共赢领导力要实现共赢领导力，领导者需要具备以下几方面的能力：1.沟通能力：领导者需要具备良好的沟通能力，能够与团队成员进行有效的沟通和交流，了解他们的需求和问题，帮助他们解决问题，以提高团队的凝聚力。
2.团队建设能力：领导者需要关注团队的建设，通过组织培训、团队活动等方式，提高团队成员的协作能力和团队精神。
3.决策能力：领导者需要具备良好的决策能力，能够在面对问题时做出正确的决策，以实现团队的共同目标。
4.创新能力：领导者需要具备创新能力，能够带领团队成员不断探索新的工作方法和思路，以应对不断变化的市场环境。
四、总结读后感及启示通过阅读章义伍共赢领导力第三讲，我深刻认识到共赢领导力的重要性。
作为一名中文知识类写作助理，我应该努力提升自己的沟通能力、团队建设能力、决策能力和创新能力，以实现与团队成员的共同发展和进步。
第1页共1页。
章义伍共赢领导力提升领导力五种技术-20页精选文档
共赢领导力--提升领导力5种技术□内容提要第一、二讲领导透视：理想领导者的特质第三、四讲领导关系：是资源，也是杀手！第五、六讲诊断技术：下属的成熟度如何？第七、八讲统驭技术：选择你的领导风格第九、十讲教练技术：造就精英下属！第十一、十二讲激励技术：提升下属的工作意愿第十三、十四讲授权技术：该放手时就放手！第1讲领导透视：理想领导者的特质【本讲重点】员工心目中的领导领导角色的变迁新型领导角色的变迁员工心目中的领导下属对于拙劣领导的负面反映美国管理专家霍根曾经做过一项调查，他说：“无论是在哪里，无论是在什么时候进行调查，无论你针对的是什么样的行业，60%～75%的员工会认为在他们工作中，最大的压力和最糟糕的感受是来自于他们的直接上司。
”霍根进一步指出：在美国不称职的经营管理者的比例占到了60%～75%；德国人在过去的10年中，大概有一半的高级主管在管理方面是失败的。
以上是国外的调查结果，那么在国内，也存在这种情况。
有一项关于国内一家的航空公司的调查，发现不称职的经营管理者的比例占到了一半。
调查报告显示最普遍的两类抱怨是：◆基层管理者不愿意履行他们的权威，他们不愿意面对问题和冲突，缺乏自信，这个比例占到了20%；◆管理者欺压下属，让下属没有喘息的机会。
从这些调查中，可以得出一个结论：下属对于领导的威信、影响力、绩效产生了怀疑。
从企业寿命看领导功过1.企业的平均寿命只有12.5岁企业是一个生命体，像人一样有自己的生命周期。
企业的寿命大概是多久呢？对于世界500强这些世界上最优秀的企业来说，其寿命大约是40年。
但这仅仅是一些优秀的企业，如果把在西欧、日本、北美所有的企业综合在一起，它们的平均寿命大约也只有12.5岁。
那么国内企业的寿命大概有多长呢？据统计，结果是8年的时间。
这个8年其实还是要打折扣的，为什么？因为国内企业一直是在计划经济的体制下运行的，国外很多企业还没有进入到中国来，还没有形成竞争。
在加入ＷＴＯ以后，中国的市场开放以后，各行各业都面临着国外同行的竞争和挑战。
共赢领导力 提升领导能力的五种技术
共赢领导力提升领导能力的五种技术主讲章义伍™提升领导能力的五种技术"诊断技术、弹性领导技术激励技术教练技术授权技术第一讲领导透视：理想领导者的特质(上)/员工心目中的领导/新型领导角色的变迁领导者的六个基本特质f关于领导权利和技术/领导绩效的三个因素员工心目中的领导/下属对于拙劣领导的负面反映/从企业寿命看领导功过.企业的平均寿命只有2.5岁2.企业运行的第十年是关键年企业发展的两种作用力推力系统化、规范化、制度化拉力领导者的领导风格、个人魅力、权力威信™中层领导者应具备的2项技能/决策管理/时间观念授权的技巧/沟通的技巧/目标管理/绩效评估激励的技巧教练技巧管理变革会议管理领导风格团队建设干扰-►-►♦干拉技术技能思维能力人际关系能力领导角色的变迁/领导是一个影响的过程在讨论领导过程中，不再为领导而谈领导领导者与管理者是两个不同的概念关于领导研究的突破管理的四个要素计划组织指导监督和控制_新型领导角色的变迁（一)第二讲领导透视：理想领导者的特质(下）/领导者的角色转变（二）领导的特质/领导权利和权术/领导者绩效的三个因素好的远景应有的条件/理想性可衡量性!统一性支吸引性领导者的角色转变（二)/从指挥者到说书者领导者的角色转变（三)f从系统的构建者到变迁者I每领导的6P特质领导远见(purpose)热情(passion)f自我定位(place)f优先顺序(priority)人才经营(people),领导权利(people)依赖性强弱取决的条件/你掌握的资源是否重要/你掌握的资源是否稀缺强制性权利奖赏性权利法定性权利专家性权利参照性权利合理化的方式友情的方式结盟谈判硬性指标高层的权威规范的约束领导绩效的三个因素/领导者/下属/环境影响权术选择的全面因素.领导者相对权力的大小2.领导者自身的目的3.任务的成功概率4.企业文化C第三讲领导关系：是资源，也是杀手（上)/领导关系是一把双刃剑/四种不同领导者的命运/“管理〃你的老板领导关系是一把双刃剑领导者的绩效取决于三个要素：领导者、下属、环境领导的能力技术能力、人际技能、思维能力胃衡量领导者是否被上司赏识的两个量度智商胃商智商的涵义领导者认识事物、解决问题和创造性活动的能力。
共赢领导力读后感4000字
共赢领导力读后感4000字近期，我认真学习了章义伍老师讲的（共赢领导力）第—、二节视频课程，感触收获颇多。
在课程中，章老师讲到领导绩效的三个变量，影响领导绩效的三个因素。
第—个是领导者，所谓“兵怂怂一个，将怂怂一窝〞“火车跑的快，全靠车头带〞。
一只狮子领导的羊群，远远胜过一只羊领导的狮群。
领导者对企业绩效起着关键作用，这是毋庸置疑的。
第二个是跟随者，就是领导所带着的全部下属，甚至有的时候也包含上级。
跟随者不肯定是职业低的，领导者也不肯定是职位高的。
因此，优秀的领导者肯定会吸引优秀的跟随者，也会主动寻觅优秀的跟随者。
领导者要了解自己存在认知盲区，肯定不能专制。
要有足够的胸怀去依靠哪些优秀的人，哪怕他们个性很突出、看起来很异类。
第三个是环境，因为环境不同，所以影响企业绩效的因素还有环境因素。
我作为煤矿的一名中层干部，不仅要在工作岗位上，充分发挥个人及团队的技术水平，为抽采系统正常运行尽最大努力，为矿山的安全开展奉献力量。
还要严格执行上级文件精神和各类规章制度，进一步强化和标准瓦斯抽采治理。
在总工程师的带着下，全面提升抽采系统及工程治理水平，努力做到应抽尽抽、抽采达标，为安全生产服好务。
企业开展壮大，个人幸福感才能提升，企业是水，我们是鱼，鱼水情深，才能和谐安全开展。
共赢领导力读后感4000字本周学习章义伍老师“共赢领导力〞的课程，通过师者生动、幽默的讲述，其中三个变量、领导模型等将抽象概念具象化的解读，如何培养下属、提升下属的具体方法使我受益良多。
既然是感受，关于课程的具体内容我不再赘述，以下是学习后的一些思考，与各位同学分享，欢迎大家批判、指证，以使我们更快、更好的共同进步。
上课时，我的脑海中始终出现一个词，那就是每天课前诵读“大学〞中的一个词－－“修身〞。
学校的良苦用心让我非常感恩，上一次课是全球战略，不也正是大学中“治国,平天下〞异曲同工吗！“天下〞就是你的目标市场，怎么定义你要干、能干的事非常重要。
共赢领导力读后感范文二
共赢领导力读后感范文二从知道中大总裁班到决定报名当学生，仅仅用了三天时间，在广告人看来，这属于冲动型购买工具了！年龄不小但还能冲动，一是朋友的介绍，二是公司11年历程眼下遭遇发展瓶颈，也该到了归零再起步的阶段了，三是除了各位专家和学术精英做老师之外，几十位企业中高层的管理者的管理经验也是有待挖掘的财富，于是，2021年4月21日，离开学校将近15年的我，又一次迈进学校后门，第一堂课就是章义伍老师的《共赢领导力》。
在宣传册师资介绍中会，章义伍老师演讲稿的履历光彩夺目，我相信两天的学习一定会有所收获，但初三的时候一位数学老师的话让我记忆深刻，他说再行好的老师他教给你知识，同时又展现出你无知，就好比帮你拿下遮住你右眼的左手同时又用右手遮住拇指了你的左眼，老师的话逻辑思维最终目的是希望我们学会独立思考，他认为这比学习更要重要。
两天的讲课让我明白，老师带给我们的是一块儿布，但必须经过我们自己的裁剪，才能变成合乎我们身材的衬衣。
那，我和我母公司身材的身材是什么样的呢？我上过两个大学，分别是音乐和新闻专精，身上有些许儒者气质，骨子里更有些酸腐气，管理忌讳感性成分多一些，商人味儿稀而且多一点。
人以群分，物以类聚，那么我打造的团队也因为我的个性基本具备以下特征：责任感强、积极主动、诚实、聪明、能吃苦，发展潜力大，可塑性强。
但这样的团队相应会如下有以下短处：新人多，经验少，加之广告行业人员流动性大，性格多样，能力参差不齐，可以说每一个人都是一道风景，每一道两颗风景的背后也有一颗按捺不住的心，那颗心可以创造名作，也经常会冒出一串串或大或小的问号，所有的问号，都必须有的放矢给出答案，难题在于，工厂许多工作在于统一和程式化、规范化，而广告人的创造力似乎来自于张扬的个性，就像谷歌可以哇带狗儿一起上班，可以躺着上班，因此会激发无穷的创造力，创造力似乎等同于气质。
但，《共赢领导力》像一只无形的手，将大脑里的思维做了一次神经系统整理。
J01共赢领导力章义伍
PPT文档演模板
•D4 D3 D2 D1
PPT文档演模板
J01共赢领导力章义伍
历任领导的教训
n 培养下属，果真要留一手吗? n 领导者，你为什么不授权? n 你不能单独完成任务! n 下属是蠢人，还是资源? n 领导者，应头顶蓝天，脚踩大地！ n 领导者，你何时兑现承诺?
PPT文档演模板
J01共赢领导力章义伍
领导
领导是一个影响的过程。它与 组织中的人员有效结合，以实现个 人及组织的目标。
n 遇到挑战性目标时仍缺乏独立完成工 作之信心
n 呈现出变动的工作意愿
PPT文档演模板
J01共赢领导力章义伍
D4阶段
n 下属在工作能力上已能独挡一面， 有强烈的动机和自信独立完成工作
n 唯一需要知道的是工作目标 n 主管们总是抱怨英才难觅
PPT文档演模板
J01共赢领导力章义伍
指挥性行为
n 是一种单向沟通 n 明确告知下属工作过程及步骤
属对决定的想法 n 决策的控制权仍掌握在领导者手中 n 对员工好的行为给予赞赏 n 提供工作表现好坏的反馈
PPT文档演模板
J01共赢领导力章义伍
教练型领导如何做？
n 确认下属的问题 n 设定下属的目标 n 说明决策的理由并征求下属的建议，倾
听下属的感受，以促发创意 n 支持和赞美下属的态度、热诚和进步 n 由领导者做最后决策，继续指导任务的
完成
PPT文档演模板
J01共赢领导力章义伍
领导风格—支持型
n 领导方式是多支持，少指导 n 决策时请下属参与进来，创造宽松气氛
鼓励下属提问，与下属共同作决定 n 经常举行团队会议 n 帮助下属制定个人的职业发展计划 n 认可和主动倾听意见，并提供解决问题
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
共赢领导力章义伍ppt文档可能在WAP端扫瞄体验不佳。
建议您优先选择TXT，或下载源文件到本机查看。
讲师：章义伍1职员心目中的领导霍根的企业调查结果说明：霍根的企业调查结果说明：不管在哪里或在什么时候进行调查，或在什么时候进行调查，也不管什么职 60% 75% 业， 60 % 至 75 % 的职员认为工作中最糟糕和最大压力来自于他们的直截了当上司。
和最大压力来自于他们的直截了当上司。
霍根提出，霍根提出，在美国不称职的经营治理者的差不多比率占到60 60% 75% 的差不多比率占到 60 % 至 75 % ，德国人估量过去10年里至少50 的高级主管是失败的。
10年里至少50% 过去10年里至少50%的高级主管是失败的。
2职员心目中的领导我们在对一家航空公司进行调查时发觉：我们在对一家航空公司进行调查时发觉：不称职的治理者占到50%，报告显示。
最普遍的两职的治理者占到，报告显示。
类埋怨是：类埋怨是：低层治理者不愿履行权威（低层治理者不愿履行权威（20%），不愿面对）问题和冲突，缺乏自信；问题和冲突，缺乏自信；治理者甚至欺压下属（治理者甚至欺压下属（60%）例如：严密监控，）例如：严密监控，让职员没有喘息机会，视下属为蠢人。
让职员没有喘息机会，视下属为蠢人。
3历任领导的教训培养下属，果真要留一手吗培养下属，果真要留一手吗? 领导者，你什么缘故不授权? 领导者，你什么缘故不授权你不能单独完成任务! 你不能单独完成任务下属是蠢人，依旧资源? 下属是蠢人，依旧资源领导者，应头顶蓝天，脚踩大地！领导者，应头顶蓝天，脚踩大地！领导者，你何时兑现承诺? 领导者，你何时兑现承诺4领导领导是一个阻碍的过程。
领导是一个阻碍的过程。
它与组织中的人员有效结合，以实现个组织中的人员有效结合，人及组织的目标。
人及组织的目标。
5阻碍领导行为的环境因素领导者与被领导者的关系例如：下属对领导者的信任、例如：下属对领导者的信任、忠诚和情愿追随的程度以及领导者对下属的吸引力。
的程度以及领导者对下属的吸引力。
工作任务的结构例如：工作任务的目标明确性、方法的多样性、例如：工作任务的目标明确性、方法的多样性、结果的确定性。
结果的确定性。
领导人所处的职位的固有权力例如：一个车间主任能够开除职员，例如：一个车间主任能够开除职员，他在那个地点的权力比总经理还大。
的权力比总经理还大。
6人才识别的两个尺度工作能力（知识、技能和体会）工作能力（知识、技能和体会）工作意愿（动机和信心）工作意愿（动机和信心）7D1时期大多数人面临新工作时都表现得专门热心，大多数人面临新工作时都表现得专门热心，且期望学习 D1较具工作动机 D1 较具工作动机，面对新工作时的兴奋初生牛犊不怕虎）（初生牛犊不怕虎）担忧自信心过强，担忧自信心过强，甚至言过事实上 D1并不是一个不行的时期，能力和意愿的并不是一个不行的时期，并不是一个不行的时期训练刚刚开始 8D2时期动机和自信心呈降低趋势学然后知不足期望与现实脱节，困难比预期的高，期望与现实脱节，困难比预期的高，乐趣比预期的低幻想破灭降低了下属对工作的投入（意愿）幻想破灭降低了下属对工作的投入（意愿）9D3时期下属已具备较强的工作能力，下属已具备较强的工作能力，并在熟悉的工作范畴内有效完成任务遇到挑战性目标时仍缺乏独立完成工作之信心出现出变动的工作意愿10D4时期下属在工作能力上已能独挡一面，下属在工作能力上已能独挡一面，有强烈的动机和自信独立完成工作唯独需要明白的是工作目标主管们总是埋怨英才难觅11指挥性行为是一种单向沟通明确告知下属工作过程及步骤 How）（What When Where, How）严格监督领导是决定者，领导是决定者，解决问题的人12Directive Behavior Key WordsStructure Organize Teach Supervise 建立结构组织教监督13支持性行为对下属的努力表示支持下属自动自发地达成目标鼓舞和颂扬下属，鼓舞和颂扬下属，提高自信心扩展下属思维，扩展下属思维，鼓舞冒险14Supportive Behavior Key WordsAsk Listen Encourage Explain 问听鼓舞说明15领导风格—命令型领导风格命令型领导方式是多指导，少支持下属自己的意见下属自己的意见) 领导方式是多指导，少支持(下属自己的意见领导者告诉下属应该在哪里、领导者告诉下属应该在哪里、什么时候做什么和如何样去完成各种任务。
和如何样去完成各种任务。
决策由领导者自己决定交流是单向(自上而下自上而下)的交流是单向自上而下的监督规则和纪律约束16命令型领导如何做？命令型领导如何做？协助下属发觉问题设定下属的角色，设定下属的角色，提供明确的职责和目标明确指导下属并产生行动打算多数情形下单项沟通来解决问题和操纵决策明确告知所期望的工作标准，明确告知所期望的工作标准，及时跟踪反馈17领导风格—教练型领导风格教练型领导行为方式是命令与支持并重领导者仍给予大量指示，领导者仍给予大量指示，同时也试图倾听下属对决定的方法决策的操纵权仍把握在领导者手中对职员好的行为给予赞扬提供工作表现好坏的反馈18教练型领导如何做？教练型领导如何做？确认下属的问题设定下属的目标说明决策的理由并征求下属的建议，说明决策的理由并征求下属的建议，倾听下属的感受，听下属的感受，以促发创意支持和颂扬下属的态度、支持和颂扬下属的态度、热诚和进步由领导者做最后决策，由领导者做最后决策，连续指导任务的完成19领导风格—支持型领导风格支持型领导方式是多支持，领导方式是多支持，少指导决策时请下属参与进来，决策时请下属参与进来，制造宽松气氛鼓舞下属提问，鼓舞下属提问，与下属共同作决定经常举行团队会议关心下属制定个人的职业进展打算认可和主动倾听意见，认可和主动倾听意见，并提供解决问题的便利条件20支持型领导如何做？支持型领导如何做？让下属参与确认问题与设定目标多问少说，多问少说，倾听和鼓舞下属主动解决问题和完成任务，题和完成任务，并承诺与下属共担责任必要时领导须提供资源、必要时领导须提供资源、意见和保证领导与下属共同参与决策的制定，领导与下属共同参与决策的制定，分享决策权21领导风格—授权式领导风格授权式领导方式是少支持，领导方式是少支持，少指导决策过程托付下属去完成明确告知下属期望他们自己发觉并纠正工作中的错误承诺下属承担风险和进行变革22授权型领导如何做？授权型领导如何做？与下属共同界定问题，与下属共同界定问题，共定目标让下属自行进展行动打算，让下属自行进展行动打算，自己决策鼓舞下属同意高难度挑战就下属的奉献予以确信和奖励，就下属的奉献予以确信和奖励，提供成为他人良师的机会定期地检查和跟踪绩效23D4D3D2D124四种风格的共同性设定目标注意观看并跟踪绩效给予反馈25权变领导的陷阱经常，我们告诉下属该作的工作（ S1那样）经常，我们告诉下属该作的工作（象S1那样）那样然后，放手让他们去做（以为是S4授权型） S4授权型然后，放手让他们去做（以为是S4授权型）事实上，只只是是自欺欺人而已，除非下属成熟事实上，只只是是自欺欺人而已， D4状态状态，到D4状态，否则后果不堪设想果真，下属的绩效不如预期，主管仍象S1 S1苛责果真，下属的绩效不如预期，主管仍象S1苛责下属、下属、追查错源甚至开除下属结果，结果，带来的只是主管的挫败感及下属的困扰和愤慨26没有绩效就没有中意度没有中意度，绩效也不可能维没有中意度，持长久27弹性运用因人（不同的人、不同的时期）因人（不同的人、不同的时期）因时（不同的生命时期）因时（不同的生命时期）因事（轻重缓急、不同时期）因事（轻重缓急、不同时期）因地（地区差异）因地（地区差异）因势（情形进展）因势（情形进展）28拥有精进的技能才能达成目标！才能达成目标！29TEAM新解 TEAM新解Moral顾客中意职员中意组织中意TargetAbilityEducate30团队绩效从哪来？团队绩效从哪来？绩效方程式=F（知，愿，能，行）绩效方程式（31什么缘故要培养下属？什么缘故要培养下属？主管的职责不是要钓鱼给职员吃（主管的职责不是要钓鱼给职员吃（养），而是要教职员成为钓鱼的高手（而是要教职员成为钓鱼的高手（育）找人才不如留人才，留人才不如造人才找人才不如留人才，企业要学会把材企业要学会把材-才-财在人身上投资总能得到最高的回报32水落石出?水涨船高？水落石出?水涨船高？辅导下属成长，是水涨船高，辅导下属成长，是水涨船高，是共赢假如你不想独自承担所有的重任，假如你不想独自承担所有的重任，就需要开发人才成功领导的意义是：成功领导的意义是：最大限度利用下属的能力下属或成你,或败你, 下属或成你,或败你,最接近你的人决定你的成功或失败程度我们都曾经得到他人的培养而成长33制造成长的环境鼓舞职员的学习动机塑造企业的学习环境34阻碍学习成效的4个因素阻碍学习成效的个因素环境阻碍学习态度学习成效外界刺激学习需要35企业肯正支定面持36塑造学习环境的方法提供行政支持（打算/预算/教室/设备/机构）提供行政支持（打算/预算/教室/设备/机构）配备全职或兼职培训师取得训练资讯，取得训练资讯，引进有用课程37让下属称呼你为“教练”让下属称呼你为“教练”教练是如何工作的? 教练是如何工作的教练的职责是指供支持和指导，教练的职责是指供支持和指导，而非制造高度情绪化的局面。
情绪化的局面。
教练工作的原始目标在于开发队员的技术和能力，关心队员调整好个人状态。
队员的技术和能力，关心队员调整好个人状态。
新型领导者应成为杰出的教练，新型领导者应成为杰出的教练，全神贯注地开发队员的能力和意愿，发队员的能力和意愿，而不仅仅是记录职员的表现。
表现。
38通过培训改变行为行为技能知识态度培训项目39行为演变的过程观念变态度就会变态度变行为跟着变行为变适应随之变适应变人一辈子必定变40训练方法职前训练在职训练进展训练41培养下属的PDCA 培养下属的安排强化作业制定培训打算/预算打算预算ActionPlan培训需求Check检讨培训成效Do执行打算42确立培训需求以后应具备的能力水准培训目前应具备的能力水准目前已具备的能力水准需求应考虑的43培训打算培训项目接听的技巧培训方法 OFF-job training 所需资源教材/设教材设备场地/道场地道具预算贵宾卡场地/预场地预算 N/A 预定日期 3.21 9:00AM 培训老师李光远追踪结果培训经理解决客户投诉电脑制作讲义ON-job training Selfdevelop ment3.5-3.15 店长地区督导5月底以月底以前培训经理44麦当劳的训练四步骤第一步：第一步：预备第二步：出现第二步：第三步：第三步：试做第四步：第四步：追踪45说给他听；说给他听；做给他看；做给他看；让他做做看；让他做做看；做得好，夸奖他；做得好，夸奖他；做不行，再改善；做不行，再改善；反复做，成适应。