工程计划管理培训课件
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建筑工程施工管理培训课件共39张PPT
第2章 招标投标
招标文件
第2章 招标投标
招标人及招标文件
第2章 招标投标
禁止事项 1、禁止串通招标投标 2、标上投标人以低于成本报价竞标 3、标上投标人以非法手段骗取中标
第2章 招标投标
开标及评标
第2章 招标投标
中标及合同
《建筑工程》
1 建筑工程管理发展趋势
5.1 工程设计
深化设计的概念和原则 钢结构深化设计的内容、要求和意义 装饰工程深化设计的制图标准和存在问题 室内装饰工程深化设计中的结构安全 室内装饰工程深化设计中的构造安全 建筑幕墙工程施工图深化设计要求
5.2 施工监理
工程监理的概念及法律地位 工程监理的工作范围和内容 项目监理机构及监理人员职责 工程监理单位与建筑市场各方的关系 监理的权利、义务和责任
入选世界225强的中国承包公司情况
年份
数量
国际市场营业额
市场比重
2003
47
83.3
占225家总额的5.96%
2009
54
505.9(↑41.6%)
占225家总额的9.1%
第1章 建筑工程管理发展趋
公司
排名
总资产
固定 资产
流动 资产
国际市场营业额
总营 业额
新承包合同额
利润
职工人数（万）
人均营业额万美圆
第2章 招标投标
建设工程项目招标范围 1、关系社会公共利益、公众安全的基础设施项目的范围 2、关系社会公共利益、公众安全的公用事业项目的范围 3、使用国有资金投资项目的范围 4、国家融资项目的范围
第2章 招标投标
建设工程施工招标必备条件及方式 条件： 1、招标人已经依法成立 2、初步设计及概算应当发行审批手续的，已经批准 3、招标范围、招标方式和招标组织形式等应当发行核准手续的，已经核准 4、有相应资金或资金来源的，已经落实 5、有招标所需要的设计图纸及技术资料
招标文件
第2章 招标投标
招标人及招标文件
第2章 招标投标
禁止事项 1、禁止串通招标投标 2、标上投标人以低于成本报价竞标 3、标上投标人以非法手段骗取中标
第2章 招标投标
开标及评标
第2章 招标投标
中标及合同
《建筑工程》
1 建筑工程管理发展趋势
5.1 工程设计
深化设计的概念和原则 钢结构深化设计的内容、要求和意义 装饰工程深化设计的制图标准和存在问题 室内装饰工程深化设计中的结构安全 室内装饰工程深化设计中的构造安全 建筑幕墙工程施工图深化设计要求
5.2 施工监理
工程监理的概念及法律地位 工程监理的工作范围和内容 项目监理机构及监理人员职责 工程监理单位与建筑市场各方的关系 监理的权利、义务和责任
入选世界225强的中国承包公司情况
年份
数量
国际市场营业额
市场比重
2003
47
83.3
占225家总额的5.96%
2009
54
505.9(↑41.6%)
占225家总额的9.1%
第1章 建筑工程管理发展趋
公司
排名
总资产
固定 资产
流动 资产
国际市场营业额
总营 业额
新承包合同额
利润
职工人数（万）
人均营业额万美圆
第2章 招标投标
建设工程项目招标范围 1、关系社会公共利益、公众安全的基础设施项目的范围 2、关系社会公共利益、公众安全的公用事业项目的范围 3、使用国有资金投资项目的范围 4、国家融资项目的范围
第2章 招标投标
建设工程施工招标必备条件及方式 条件： 1、招标人已经依法成立 2、初步设计及概算应当发行审批手续的，已经批准 3、招标范围、招标方式和招标组织形式等应当发行核准手续的，已经核准 4、有相应资金或资金来源的，已经落实 5、有招标所需要的设计图纸及技术资料
工程项目管理培训课件PPT课件
指导与管理项目工作对项目所有变更的影响进行审查，并实施已 批准的变更，包括
纠正措施 预防措施 缺陷措施
工程项目管理培训课件PPT课件截长补短 离合的神光为使项目工作绩 效重新与项目管理计划一致而进行的有目的的活动。
工程项目管理培训课件PPT课件截长补短 离合的神光为确保项目工作的 未来绩效符合项目管理计划而进行的有目的的活动。
工程项目管理培训课件PPT课件截长补短 离合的神光为了 修正不一致产品或产品组件而进行的有目的的活动。
------工程项目管理培训课件PPT课件截长补短 离合的神光 -----
01 项目整合管理
工程项目管理培训课件PPT课件截长补短 离合的神光 工程项目管理培训课件PPT课件截长补短 离合的神光
工程项目管理培训课件PPT课件截长补短 离合的神光
未经控制的产品或项目范围的扩大（未对时间、成本和资源做相应调整）被称为范围蔓延。变更不 可避免，因此在每个项目上，都必须强制实施某种形式的变更控制。工程项目管理培训课件PPT课 件截长补短 离合的神光工程项目管理培训课件PPT课件截长补短 离合的神光工程项目管理培训课 件PPT课件某某公司 某某部门
------工程项目管理培训课件PPT课件截长补短 离合的神光 -----
01 项目整合管理
工程项目管理培训课件PPT课件截长补短 离合的神光 工程项目管理培训课件PPT课件截长补短 离合的神光
工程项目管理培训课件PPT课件截长补短 离合的神光
结束项目或阶段的主要工作是总结经验教训，正式结束项目工作，为开展新 工作而释放资源文档名称某某公司 某某部门
------工程项目管理培训课件PPT课件截长补短 离合的神光 -----
03 项目时间管理
工程项目管理培训课件PPT课件截长补短 离合的神光 工程项目管理培训课件PPT课件截长补短 离合的神光
工程项目流程质量管理进度控制培训课件(PPT 46张)
积累监理资料并及时整理 3．工程材料、构配件及设备审核、检验； 4．工程质量控制；
组织工程预验收 并提出工程质量评估报告
5．工程进度控制； 6．工程投资控制；
7．定期召开监理例会； 参加竣工验收、交付使用 8．督促施工单位安全生产、文明施工。
监理实施阶段工作总结
建立监理任务完成后
向业主提交工程监理档案资料
（是）
批准承包单位实 施设计变更
隐蔽工程验收程序
承包单位自检合 格（质检工程师） 监理工程师发现不符 合要求时退回承包单
（申报）
监理工程师审查 隐检记录并对现 场抽查
（否）
位从新进行隐检
（是）
监理工程师批准 隐检记录并签字 认可
（是）
监理工程师复核认
承包单位取得隐
检认可后进入下
道工序
竣工验收程序
专项核验（有问题整改后再专项核验）
总体核验（有问题整改后再总体核验）
总监会同参加验收个方签署竣工验收报告（竣工验 收意见报质监站备案）
施工阶段结束、转入保修阶段
合同管理程序
工程项目目标
商务谈判
合同签订
合同实施
控制变更、审核
合同收尾
信息、资料管理程序
业主（业主代表）
项目经理 资料员 项目部专业工程师
原则 2：领导作用： 领导者建立本组织相互统一的宗旨和方向。他们应该创造并
原则 3：全员参与 ：各级人员是组织之本，只有他们的充分参与，才能使他们的
原则 4：过程方法： 将相关的资源和活动作为过程来进行管理，可以更高效地得
原则 5： 管理的系统方法 ：识别、理解和管理作为体系的相互关联的过程，有
原则 8：互利的供方关系： 组织与其供方是相互依存的，互利的关系可增强双方
《计划管理培训课件》课件
03
警机制。
鱼骨图
鱼骨图是一种用于因果分析和问题解决的工具 。
通过绘制鱼骨图，组织可以清晰地了解问题产 生的原因和潜在解决方案。
鱼骨图可以帮助组织识别关键因素和潜在风险 ，从而制定有效的应对策略。
甘特图
甘特图是一种用于项目管理的时间表和进度的可视 化工具。
通过甘特图，组织可以清晰地了解项目的时间安排 、资源分配和关键路径。
06
计划管理案例研究
案例一：某公司战略计划的制定与实施
总结词
战略计划是企业发展的指南，需要关注市场趋势、竞争环境 、自身能力和资源状况，制定切实可行的战略目标。
详细描述
该公司在对市场环境和自身能力进行深入分析的基础上，制 定了三年战略规划，明确了自己的战略目标和发展路径。在 实施过程中，该公司注重战略控制和调整，确保战略目标的 实现。
计划管理具有目标明确、可操作性、可衡量性、灵活性和风 险管理等特点，它可以帮助组织更好地规划和管理资源，提 高效率和效益。
计划管理的重要性
明确方向
计划管理可以帮助组织明确目标和 方向，使各个部门和成员有共同的 努力方向。
资源整合
计划管理可以通过全面规划，合理 配置资源，避免资源浪费和重复。
提高效率
案例五：某公司风险计划的制定与应对措施
总结词
详细描述
风险计划是企业应对风险的保障，需要关注 可能出现的风险和危机，制定科学合理的应 对措施。
该公司在对企业可能出现的风险和危机进行 深入分析的基础上，制定了风险计划和应对 措施，明确了各种风险的应对方法和资源安 排。在实施过程中，该公司注重对风险进行 监控和预警，及时采取应对措施，确保企业
风险计划
风险计划的概念
风险计划是组织为了应对可能出现的风险而制定的防范措施和应 对预案，包括风险识别、评估、应对和监控等方面的内容。
工程项目管理培训PPT
批程序。
工程项目风险管理
总结词
工程项目风险管理旨在识别、评估和控制项目中的风险，涉及风险识别、风险评估以及风险应对。
详细描述
在风险管理阶段，项目管理团队需要全面识别项目中存在的风险因素，评估其可能对项目造成的影响 程度。根据风险评估结果，制定相应的风险应对措施，降低或消除风险对项目的影响。
工程项目管理实践技
工程项目变更与索赔管理
变更管理
对项目变更进行评估和控制，确保变更对项 目的影响最小化。
合同管理
确保合同条款的履行，预防合同纠纷的发生。
索赔管理
处理合同索赔，维护项目的利益和声誉。
谈判与协商
与相关方进行有效的谈判和协商，达成有利 于项目的协议。
工程项目验收与评估
验收准备
制定详细的验收计划和标准，确保验 收工作顺利进行。
制定详细的质量标准和验 收标准，明确项目质量要
求。
对发现的质量问题进行整 改和追责，防止问题再次
出现。
详细描述
对项目各阶段进行质量检 查和评估，确保质量符合
要求。
建立质量管理体系，持续 优化质量管理流程和方法。
案例三：国际工程项目的采购与合同管理
总结词：通过合理的采购 和合同管理，降低项目成 本和风险
的影响。
工程项目团队建设与沟通
01
02
0304组建高效团队 Nhomakorabea根据项目需求，选择具备所需 技能和经验的团队成员。
明确职责分工
为团队成员分配明确的职责和 工作任务，确保项目顺利进行
。
促进有效沟通
建立有效的沟通机制，确保团 队成员之间的信息传递及时准
确。
激励与培训
激励团队成员发挥潜力，提供 必要的培训和发展机会。
工程项目风险管理
总结词
工程项目风险管理旨在识别、评估和控制项目中的风险，涉及风险识别、风险评估以及风险应对。
详细描述
在风险管理阶段，项目管理团队需要全面识别项目中存在的风险因素，评估其可能对项目造成的影响 程度。根据风险评估结果，制定相应的风险应对措施，降低或消除风险对项目的影响。
工程项目管理实践技
工程项目变更与索赔管理
变更管理
对项目变更进行评估和控制，确保变更对项 目的影响最小化。
合同管理
确保合同条款的履行，预防合同纠纷的发生。
索赔管理
处理合同索赔，维护项目的利益和声誉。
谈判与协商
与相关方进行有效的谈判和协商，达成有利 于项目的协议。
工程项目验收与评估
验收准备
制定详细的验收计划和标准，确保验 收工作顺利进行。
制定详细的质量标准和验 收标准，明确项目质量要
求。
对发现的质量问题进行整 改和追责，防止问题再次
出现。
详细描述
对项目各阶段进行质量检 查和评估，确保质量符合
要求。
建立质量管理体系，持续 优化质量管理流程和方法。
案例三：国际工程项目的采购与合同管理
总结词：通过合理的采购 和合同管理，降低项目成 本和风险
的影响。
工程项目团队建设与沟通
01
02
0304组建高效团队 Nhomakorabea根据项目需求，选择具备所需 技能和经验的团队成员。
明确职责分工
为团队成员分配明确的职责和 工作任务，确保项目顺利进行
。
促进有效沟通
建立有效的沟通机制，确保团 队成员之间的信息传递及时准
确。
激励与培训
激励团队成员发挥潜力，提供 必要的培训和发展机会。
《工程管理培训》课件
项目管理工具： 如Microsoft Project、 Primavera等
项目管理方法： 如敏捷项目管理、 关键路径法等
项目风险管理： 如风险识别、风 险评估、风险应 对等
项目沟通管理： 如项目会议、项 目报告、项目文 档等
质量管理技术
质量控制：确保产品或服务的质量符合标准 质量保证：确保产品或服务的质量符合要求 质量改进：持续改进产品或服务的质量 质量策划：制定质量目标和计划，确保质量符合要求 质量控制工具：如PDCA循环、FMEA、SPC等 质量管理体系：如ISO9001、ISO14001等
制定项目计划： 包括时间、资 源、成本等方
面的计划
风险评估：识 别和评估项目 可能面临的风
险
决策制定：根 据风险评估结 果，制定相应 的决策和应对
措施
设计与计划
确定项目目标：明确项目的目 的和预期成果
制定项目计划：包括时间、资 源、成本等方面的计划
设计项目方案：包括技术方案、 组织方案、管理方案等
成本核算：核算 项目成本，为项 目绩效评价提供 依据
成本优化：优化 项目成本，提高 项目效益
PART 6
工程管理的实践应用
建筑工程管理实践
建筑工程管理的重要性：确保工程质量、进度、成本和安全 建筑工程管理的主要内容：项目策划、进度控制、成本管理、质量管理、安全管理等 建筑工程管理的方法：PDCA循环、目标管理、风险管理等 建筑工程管理的案例分析：某大型建筑项目的成功管理经验
国际合作：全球 化背景下，工程 管理如何加强国 际合作与交流
Ppt
THANK YOU
汇报人：PPT
汇报时间：20XX/01/01
YOUR LOGO
《工程管理培训》 PPT课件
建设工程项目管理培训教材(PPT 66页)
(3)初步设计阶段的工作内容
初步设计是根据批准的可行性研究报告、设计合同，进 行必要的工程勘察取得可靠的设计资料，从技术上和经济上， 对建设项目进行系统全面规划和设计，论证技术上的先进性、 可能性和经济上的合理性，对概算投资、产出效益进行分析和 财务评价，并编制初步设计文件。初步设计阶段应确定:总体 设计原则、项目功能和工程标准、设计方案 (包括工艺流程与 设备选型配套、生产运行方法与组织、总图运输、系统设施与 配套工程、主要建筑物形式及结构体系设计方案、主要规格、 尺度与标准、结构布置、施工组织设计、建设征地与移民安置、 环保措施等)、建设投资。应能满足编制投资和筹融资计划、 建设项目管理实施规划或签订建设项目承包合同(代建制)、进 行施工准备和生产准备、主要设备与材料采购等要求。
(2) 建设项目外部协作条件的取证
外部协作条件取证是由建设项目业主与提供协作条件的 各行政主管部门或单位，签订协议或取得审批，或承诺，或 供应协议。 ①可行性研究阶段
建设项目业主应与政府有关部门和提供外部协作的单位 进行磋商，签订供应使用的协议书或意向书或承诺书，作为 可行性研究和正式协议的依据。
根据《中华人民共和国环境影响评价法》的规定，除国家规定 需要保密的情形外，对环境可能造成重大影响、应当编制环境影响 报告书的建设项目，建设单位应当在报批建设项目环境影响报告书 前，举行论证会、听证会，或者采取其他形式，征求有关单位、专 家和公众的意见。建设单位报批的环境影响报告书应当附具对有关 单位、专家和公众的意见采纳或者不采纳的说明。
(3)安全审查 建设项目设立前，下达《安全审查决定》
5、固定资产投资项目节能评估
▪ 对固定资产投资项目的能源利用是否科学合理进行 分析评估，并编制节能评估报告书、节能评估报告 表（以下统称节能评估文件） 或填写节能登记表的 行为。
工程项目精细化管理培训课件(PPT 295页)_5007
⒉ 算 的 审 批 与 下 达
全过程（从投标前到竣工审计和财政评审）
全覆盖（工、料、机、方案、安全、质量、进度、资金拨付等）
6
工程项目精细化管理—成本管理
1. 责任成本管理体系
指导层 中国中铁
管控层
二级公司（例：中铁二局）
主责层
三级公司（例：中铁二局**公司）
项目部（例：中铁二局**公司**项目部） 7
工程项目精细化管理—成本管理
☆
8
物资机械设备管理
周转材料、机械设备配置及验收
☆
准入、考核评价
☆
9
分包管理
限价、合同、决算审批
★
5
安全质量管理
安全质量职业健康环保管理
☆
预算、债权债务管理
☆
10
财务管理
资金、税务管理
☆
12 责任成本考核
★
工程项目精细化管理—成本管理
1. 责任成本管理体系
（二）责任成本管理矩阵
序号
工作职能
必要工作事项
材料采购价格 与现场消耗
技术创新能力 与应用
机械设备租赁 单价与消耗
项目资金支付 情况
影响成本 因素
施工技术方案 与资源配置
项目外部环境
大小临设置方 案与标准
施工安全5 状况
项目工期与进度 安排
质量标准与施 工控制水平
工程项目精细化管理—成本管理
遵循的原则
全 员（有岗位就有控制成本的职责）
1. 责任成本管理体系
2
工程项目精细化管理—成本管理
目录
前言
？文件解读方式
6.监督 与检查
5.存档 资料
1. 做什么
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
运行本办法，向各分包交底、培训； 参与工程节点部分一级节点计划的编制。
p-31
备注
职责
单位/部门
职责内容
备注
编制二级节点计划及资源配置计划，并报部门审批；
项目公司工程及HSE部
组织各参建商编制三、四节点计划及资源配置计划，并上 报审批、备案；
组织各参建商将三级节点计划分解成月计划，四级节点计 划分解成周计划；
p-71
一级节点：土地获取3日内编制完成，一周内公司内部审批； 二级节点：土地获取一周内计划编制完成，10日内公司审 批，总包进场3日内下发； 三级节点：总包进场10日内编制完成，20日内公司审批完 成； 四级节点：分部、分项工程开工前20日内编制并经各级审 批完成；
计划编制以Project、Excel格式。
2012年青2月岛20方日兴星期置一业有限公司工程管理中心
工程计划管理培训课件
2014年7月
一、工程管理
二、技术管理 三、质量管理 四、计划管理 五、档案管理
培训章节概述
1、工程管理组织体系建设管理办法 2、工程管理会议管理办法 3、工程管理培训管理办法 4、工程推演管理办法 5、工程管理复盘管理办法 6、项目工程管理考核管理办法
工作名称
规程内容
备注
工程计划按种类、级别、时间周期进行划分。
计划分级 计划编制、审批、修订
按种类分为进度计划、资源配备计划；按级别分为一、二、 总部一级节点 三 、四级控制节点计划、专项计划；按时间周期分为全周 计划内容 期、年度、月底、周计划。
关注级别：总部--一级节点，公司--二级节点，项目公司-三级节点，项目公司工程及HSE部--四级节点。
一级节点：原则上不得调整，除有重大经营上调整，总部 战略部审批； 二级节点：原则上不亦调整，需调整经项目总经理审核及 青岛公司战略运营部审批； 三级节点：调整需项目总经理审批，并报公司管理中心及 公司战略运营部； 四级节点：调整需报项目公司工程及HSE部审批。
p-61
管理规程
工作名称
规程内容
备注
计划编制、审批、修订
一级节点：项目总经理组织，项目公司运营部编制，公司 战略部及总经理审核后报总部战略部审批； 二级节点：项目公司工程及HSE部编制，项目运营部及总 经理审核，公司战略运营部审批并报公司总经理； 三级节点：项目公司工程及HSE部组织总包编制，项目运 营部及项目总经理审批，报公司管理中心及战略运营部； 四级节点：总包编制，项目公司工程及HSE部部门经理审 批，报公司运营部。
p-41
单位/部门 承包单位
职责
职责内容 执行一级节点计划； 参与编制二级节点计划及资源配置计划； 编制三、四级节点计划及资源配置计划，并审核； 对三级、四级节点计划进行分解（月、周计划）； 执行各级节点计划及资源配置计划，定期评估及纠偏； 参与动态调整计划并按规定程序进行审核。
备注
p-51
管理规程
1、读图讲图管理办法 2、专项及细部节点深化设计管理办法 3、施工组织总设计、施工组织设计管理办法 4、施工方案管理办法 5、技术交底理办法
1、材料、设备进场验收管理办法 2、质量检查管理办法 3、质量标示管理办法 4、成品质量实测实量管理办法 5、成品保护管理办法
FXQD-GCGL-001 FXQD-GCGL-002 FXQD-GCGL-003 FXQD-GCGL-004 FXQG-GCGL-005 FXQG-GCGL-006
FXQD-JSGL-001 FXQD-JSGL-002 FXQD-JSGL-003 FXQD-JSGL-004 FXQG-JSGL-005
FXQD-ZLGL-001 FXQD-ZLGL-002 FXQD-ZLGL-003 FXQD-ZLGL-004 FXQG-JSGL-005
1、工程计划管理办法
FXQD-JSGL-001
监控各节点计划及资源配置计划的实施，并评估、纠偏；
根据实际情况动态调整计划、报批。
执行一级节点计划；
参与编制二级节点计划及资源配置计划；
监理单位
审核参建商编制的三、四级节点计划及资源配置计划； 审核参建商三级、四级计划的分解（月计划、周计划）；
监控各级计划的实施，并评估、纠偏；
参与各级节点计划的动态调整，按规定程序执行审核。
1、工程档案管理办法
FXQD-JSGL-001
p-11
培训的目的
一、明确公司管理流程，通过培训、沟通逐步完善管理办法 二、明确公司各部门、各参建商的管理职责 三、明确管理办法中的基本要求，知道做什么、怎么做？
p-21
工程计划管理
1、工程计划管理办法
单位/部门
职责
职责内容
制订、修订、发布管理办法，向项目公司工程及HSE部交底；
工程管理中心
审核项目一级节点计划（工程节点部分）； 审核、批复项目二级节点计划及资源配置计划；
监控、纠偏项目一、二、三级工程节点计划及资源配置计划 的执行。
审核项目一级节点计划；
战略运营部
审核、批复项目二级节点计划及资源配置计划；
监控、预警项目程及HSE部
工程计划管理
工程计划巡检制度：项目公司工程及HSE部、监理工程师 每日至少巡检1次，至少出具2次巡检记录；内容包括资源 配置计划编制、工程进展是否存偏差。
各计划表格参 见文本附件
推进工程计划例会制度：监理主持就工程进度专题分析， 作出判断并解决，会议纪要报管理中心。
建立工程进度预警标准（各级预警，提前复核、盘点）； 建立重大节点完成验收上报标准（项目公司工程机HSE部 组织，各参建单位验收计划并复核计划，通报上级部门； 建立信息记录、信息上报标准(日志、日报、周报、月报)。