企业领导者的八大勇气
企业管理的八大信条
企业管理的八大信条企业管理的八大信条重用：胜于重赏20世纪40年代，美国著名心理学家马斯洛提出了激励人的行为的“需要层次理论”。
该理论认为：要激励人的行为，必须满足有的需要，而人的多种需要可归纳为金字塔形的生理需要、安全需要、社会需要、尊重需要和自我实现需要五大类，当前面一种需要得到满足时，人就会追求后面一种需要，并直到最终得到满足自我实现需要。
尽管该理论存在局限性，但在一定程度上反映了人类行为和心理活动的共同规律，成为当时最为流传的激励理论。
企业领导者必须懂得，“重赏”只能满足低层次的生理需要、安全需要等，而“重用”则能满足高层次的自我实现需要，自我实现需要是员工最终的需要。
从这个意义上说：重赏不如重用！因此，作为企业领导者就要充分发挥员工的才能，就要努力为充分实现员工的自我价值创造条件，就要使每个员工成为自己所期待的人物，完成与自己能力相称的一切事情。
务必记住：人的最大愿望是希望别人能够满足他的最大愿望，一个人宁愿人们需要他，也不愿人们感激他。
疑人：同样要用我们过去在用人上提倡“用人不疑，疑人不用”的观念。
然而，在现实中有多少人真正能做到这一点呢？企业毫不怀疑地用一个人，好无异于是一场赌博。
如果将员工安置在越重要的岗位，企业决策者下的赌注就越大。
他若只是口若悬河的胡吹一通，却什么事也没有做，就想获得信任，无异于天方夜谈。
所以，我们现在在用人上要提倡“用人要疑，疑人要用”的观念。
所谓“用人要疑”，就是在用一个还不是很了解的人的时候，本着对企业对这个人负责的态度，要多产生一些疑问，要耐心地了解，观察和考评，尤其要了解这个人的过去，因为过去是最能证明他是否能够被重用的主要依据之一，所谓“疑人要用”，一方面是指即使是“疑”也要“用”，因为过去干得好不等于现在也干得好，过去干得不好不等于现在干得不好。
一切以现在干得如何为准。
另一方面在“用”的同时又要保持“疑”，这不等于不相信人，因为适度地保持“疑”恰恰是最现实的信任，是对这个人的保护，尤其是可以最大限度地防止其犯错误。
经营企业不仅需要勇气还需要谋略,以及比能力更重要的12种品格。最后希望同学们都
经营企业不仅需要勇气还需要谋略,以及比能力更重要的12种品格。
最后希望同学们都
能够努力培养这些品格，不断提升自身的综合素质，成为具有领导才能的优秀企业家。
1.领导能力：具备组织、协调、激励、管理员工等方面的能力。
2.诚信：忠于自己、对他人诚实，信守承诺，不撒谎，不欺骗。
3.勇气：面对困难、风险和挑战，有勇气承担责任。
4.进取心：永不满足于当前的成就，积极追求更大的进展。
5.创新能力：不断挑战、探索新的思路，不断寻找突破口和创新点。
6.自信：相信自己，有信心面对挑战和竞争。
7.耐心：面对不可避免的陷阱和挫折时，有耐心和毅力克服它们。
8.灵活性：不拘泥于传统，能够适应变化，并快速做出有效反应。
9.追求卓越：不满足于平庸，不断追求卓越，并接受评估和改进。
10.团队合作：善于和他人沟通和协作，建立有效的团队合作关系。
11.人际关系：具备处理和维护好和他人关系的能力。
12.责任感：对自己的行为和决策负责，并努力承担所属企业的社会责任。
领导者的八大勇气
事 ；对 公 司的 远 期 目标做 出展 望 ， 不要
被 当前 面临 的 困难捆 住 手 脚 。
激发愿 景
索 尼 公 司 在 日本 其 产 品被 认 为 是 质 量 差 代 名 词 的 时候 ．便 提 出要 努 力改 变 这 一 看 法 ， 并 由 此 树 立 自 身 的 企 业 形
状 况 ．对 自 己的 想 法 与 思 考 方式 做 出 改
公 司未 来 的 设 想 甚 至连 Ｇ ｏ ｌ 两位 ｏ ｇｅ的
创 始 人佩 奇 （ ａ ｒ ａ ｅ） 与 布 林 Ｌｒ Ｐｇ ｙ （ ｅｇ ｙ Ｂｉ 都 感 到 吃 惊 。 Ｓ ｒｅ ｒ ｎ） 施 密 特 说 ， 当他 最 初 与 两 位 老 板 交 流 时 ，“ 们 对 我 说 的 每 件 事 都 不 同 他 意 。例 如 ，他 们 不 能 理 解 为 什 么 公 司 就 不 能 保 持 较 小 的规 模— —在 施密 特 的 设 想 中 ．Ｇ ｏ ｌ 未 来 一定 要傲 大。 ｏ ｇ ｅ的 后 来 ，公 司 在 施 密 特 的 领 导 下进 行 了 大 刀 阔 斧 的 改 革 ，Ｇｏ ｇｅ也 因 此 由年 销 ｏ ｌ
的 一 句 话 是 ：“ 塞 罗 （Ｃｉｅ ｏ）一 开 西 ｃｒ
做 才能 实 现 愿 景 。 勇敢 的领 导 者 能 够 在
混 乱 的 工 作 状 态 中理 清 头 绪 ．将 注 意 力 集 中在 那 些 值 得 关 注 的事 情 上 ．并 能预 料 到 未 来 工 作 中 可 能 出现 的麻 烦 。 由于 能 预 见 到 远 期 的 成 功 ，他 们 对 短 期 内 的
领 导 者 的 。 气 就 是 勇
‘ 意 提 出 ‘ 愿
自 己的 观 点 ．哪 怕 这 些 观 点 并不 受人 欢 迎 ；不 会 为了 规避 冲 突 而屈 服于 压 力 或 他 人 的观 点 ；会 做 对 公 司 与 员 工 正确 的 事 ．即使 这 将 给 自己 带 来麻 烦 。 “ 坚持 自己认 为是 正 确 的 东 西 ；能 根 据现 实 的
聪明领导者的8大绝学,直接管“心”
聪明领导者的8大绝学，直接管“心”很多企业管理者都会遇到一个问题，那就是团队混日子，自己领导力不够，员工执行力不强，这所有的一切，归根结底，是你管理出了问题。
真正卓越的领导，永远能够用行动让人打心里信服。
聪明领导者的9大绝学，直击企业管理痛点：1，以自律律人，先因事择人古人云：“其身正，不令而行;其身不正，虽令不行。
”给下属做表率，要率而先之，那么就要注意自己平时的言行。
领导要起表率作用，应该做到以下五点：（1）不追求个人享受，任劳任怨，以身作则，同时能与大家同甘共苦;（2）勇挑重担，不怕困难，喜欢在重担和困难面前锻炼自己的人格和能力;（3）做任何一件工作，都能比一般人想得周密，做得有条理;（4）能以科学地绝招来指导大家开展工作，能以人性为本，激励大家的工作热情。
（5）能从全局看问题，从小处着手，一步一个脚印地解决问题。
2，大权独揽，小权分散现代社会中，企业管理越来越复杂，授权已经成为领导者完成领导活动，实现现代领导目标的重要环节。
领导者分配权力过程中的首要问题，搞清楚具体应该分什么权力，留什么权力。
如何分配好手中的权利，是古往今来任何领导都无法回避的问题。
此外下属必须认清什么事在自己权限之内，什么事自己无权决定。
绝不能混淆这种界限。
领导者也要明白，集权不是专权，放权不是放任。
3，采取有效激励，力避激励误区作为管理者，赞扬是一小笔投资，它是与下属士气，激励下属进取的有效绝招。
赞美下属，是有效激励下属工作积极性的方法之一。
企业在奖励员工方面最常犯的，也是最应该避免的几大大错误归纳如下：（1）希望对问题有治本的答案，却奖励治标的方法;（2）要求工作的质量，却设下不合理的完工期限;（3）需要有好的业绩，却去奖励那些看起来最忙，工作最久的人;（4）只谈对公司的忠诚度，却不提供工作保障;（5）需要有创意的人，却责罚那些敢于独行的人;（6）要求和谐工作环境，却奖励那些最会抱怨且光说不做的人;（7）需要事情简化，却奖励使事情复杂化和制造琐碎的人;（8）需要创新，却处罚未能成功的创意;（9）要求团队合作，却奖励团队中某一成员;（10）光说要节俭，却奖励浪费资源的员工；4，沟通交流是一种乐趣，并且，在与下属的沟通过程中，可以很容易获悉单位内部发生的大事小事。
企业领导者应具备八个方面的素质和能力
企业领导者应具备八个方面的素质和能力一、强烈的事业心与高度的责任感事业心是动力，是一种崇高的思想境界，领导者要为群众造福，为事业竭尽全力，将企业的生产经营与“两个维护”价值观联系起来，努力奋斗，自强不息，敢于迎接市场经济的挑战。
不干则已，要干则成功，为了事业的成功鞠躬尽瘁。
责任感是压力，是驱动领导者忠于职守，公而忘私，不折不挠战胜困难的高度负责的信念。
要真正认识到自己历史使命，对自己严要求，高标准，创业为任，超前为荣，事业上勇于进取，工作上讲求效益，坚持事业第一，奉献第一，全心全意为人民服务，这就是领导者应具备的政治素质，是奋发向上的力量源泉。
二、敢拼的胆略与谨慎态度“人生能有几回搏，今日不搏待何时”。
恩格斯有句名言：“有所作为是生活中的最高境界”。
人生的价值就在于奋斗、拼搏、创造与奉献。
市场经济瞬息万变，这给烟草企业领导者带来抉择的疑难。
一个优秀的企业领导者既要敢于拼搏，敢冒风险，敢于走前人没有走过的路，又要脚踏实地，实事求是，深思熟虑，兼顾后果，将决策建立在科学的论证基础上。
否则，我们的企业生产经营就会多走弯路，甚至导致企业的衰败倒闭。
“月晕而风，础润而雨”，事物的变化有先兆，企业领导者要在扑朔迷离的经济变化中善于抓住时机，相机而行。
把握一个信息，作出一个正确的决策，可以救活一个企业，迎来“柳暗花明又一村”；但一个错误的决策，也会使企业陷于一着不慎，满盘皆输的被动局面，甚至毁掉企业。
因此，敢于创新是企业家的天然气质，而科学的谨慎态度，更是领导者的本能。
三、高人一筹的智力与胜任领导工作的能力我们常说企业家应有哲学家的思维，经济学家的头脑，政治家的气魄，外交家的风度，军事家的远见。
首先，企业领导者要博学多才，具备多方、多层次的科学知识，尤其是科学飞跃发展的今天，必须对各种新兴学科有所了解与掌握，才能提高自己综合分析，综合管理的能力。
其次，领导者必须精通本行，透彻了解掌握企业生产经营的技能，随时发现经营中存在的弊端，针对性地下达改革指令。
领导力的八大法则
领导力的八大法则领导力的八大法则谁都可以掌舵，唯有领导者才能设定航线。
领导者就是看得比别人多、看得比别人远、在别人看到之前看到的人。
领导者就是导航者，他会依靠过去的经验，他会事前考察各种情况，他也会听取别人的意见，他还会确定自己的结论是信念与事实的结合。
以下是店铺精心整理的领导力的八大法则，欢迎大家借鉴与参考，希望对大家有所帮助。
领导力的八大法则一、影响力法则衡量领导力的真正尺度是影响力。
如果没有影响力，你永远也不可能去领导别人。
柔弱、瘦小的特蕾莎修女却有着巨大的影响力，她是20世纪晚期最杰出的领袖之一。
对于领导力有五大误解：1、管理者就是领导者。
领导指的是影响他人，让他人追随自己，而管理关注的焦点是维持既定的系统和流程。
2、企业家就是领导者。
企业家擅长发现机会和抓住机会，并不一定善于跟人打交道，如果无法影响别人也就无法领导别人。
3、知识渊博的人就是领导者。
很多才华横溢的科学家和哲学家，他们的思考能力好得超乎你想象，但是他们的领导能力却低得惊人。
4、引领潮流的人就是领导者。
要成为领导者，一个人不仅要走在前面，还要有人愿意跟着他走，愿意服从他的领导，并且愿意采取行动去实现他描绘的愿景。
5、位高权重的人就是领导者。
领导力并不是建立在职位基础上的，“不是职位造就了领导者，而是领导者造就了职位。
”当然，职位会带来一定的领导力，属于职权领导力。
衡量领导力的真正尺度只能是影响力，不可能是其他的任何因素。
正如英国前首相撒切尔夫人所言：“权力就像淑女，如果你必须告诉人家自己是淑女，那你肯定不是。
”当然，如果你告诉人家自己是女汉子，那你肯定就是了。
领导力主要由以下因素决定：1、性格。
真正的领导力往往源自一个人的内在。
2、关系。
要想成为一个领导者，就必须得有人追随你才行，这往往需要你去发展一些人际关系-这种关系越密切，你的领导潜力就越大。
3、知识。
虽说仅仅掌握知识并不能让一个人成为领导者，但如果你知识匮乏，那肯定成不了领导者。
成功领导者的八项核心能力
成功领导者的八项核心能力第二次阅读《成功领导者的八项核心能力》，跟第一次阅读时候的心境不一样了，感悟到的也就不一样了，站在实践的角度来讲，可以说是对如何实现八项核心能力的有效落地有了自己的想法，但是好的观念大家需要共同学习与分享，因此特对本书做了读书笔记，与各位读书爱好者及想不断精进的朋友一起分享：准确定位业务：找到能够满足客户需求、实现盈利的核心业务定位。
遇见引领变革：洞察复杂世界的变化趋势，让企业处于变革的潮头。
管理团队合作：让合适的人以恰当合适的行为团结合作，做出更好、更快的决策，实现更好的业务成果。
培养领导人才：给予领导者的行动、决策和行为进行判断，让他们与工作的标准相匹配。
打造核心团队：让能力强、高度自信的领导者精诚团结、无缝合作。
设定正确目标：在设定目标时，充分考虑应该达成和能够达成之间的平衡。
专注工作重点：明确实现目标的路径图，协调各方资源、行动和精力达成目标。
建立社会联盟：预见和应对那些我们不能掌控，但会显著影响企业发展的社会团队带来的压力。
影响核心能力培养的个人特质：雄心抱负(ambition ):实现卓越的成就，但不会不惜一切代价获取成功。
内驱力和毅力(drive and tenacity ):不断探寻，坚持不懈，不达目的誓不罢休，但不会过度执着于行不通的计划。
自信(self-confidenee )：战胜对失败的恐惧和对反馈的恐惧，以及被他人喜欢的需求，明知地使用权力，但不会自我陶醉或傲慢。
心态开放(psychological openness ):开放地接受新的、不同的观点，而不压制别人的意见。
现实主义(realism ):理解什么是实际能实现的目标，而不会掩盖问题或假定最坏的结果。
虚心好学(appetite for learning ):持续进步，提高核心能力，不重复自己的错误。
提高核心能力的认知特质：从不同的高度看问题：在宏观、抽象的层面和微观、具体、细节的层面之间转换。
领导力的八大决窍[整理版]
![领导力的八大决窍[整理版]](https://img.taocdn.com/s3/m/309801dd8ad63186bceb19e8b8f67c1cfad6ee24.png)
领导力的八大决窍美国最近的新书《诀窍：八个让领导变现脱颖而出的技巧》中提到，每个优秀的领导者，都必须逐步掌握八种必备的本领。
1.找准企业盈利定位沃尔玛集团和塔吉特百货公司（Target）有什么区别？大多数人用一句话就能概括：前者每天都在只提供必要服务的、朴实的购物环境中，为消费者提供极其低廉的产品；而后者的产品档次、销售价格和购买体验，都要比前者稍高一筹。
任何企业明确、简洁、特别的核心经营理念，都出自它的领导层。
只有少数领导才能掌握这种本事：那就是，在命令那些善于谋划理念者推出简单核心理念的同时，又要求公司上下毫不含糊地专注于能吸引客户的业务，当然，业务还必须盈利。
这种“找准企业盈利定位”的诀窍，是所有企业成功的关键，沃尔玛和塔吉特均是如此。
由于市场竞争日益激烈，变化也日益深化和频繁，商业领导人必须确保企业的“核心经营理念”，在客户那里不断发挥作用。
同时，他们也必须追踪盈利环节的基本情况：现金、毛利、销售增长、资金周转率以及投资回报率，以捕捉那些预警信号，这些信号暗示着企业正开始丧失优势。
有太多的老板迟疑过久，以至错失调整企业战略的良机。
有些领导弄不清企业怎样才能盈利，随后对外部环境变得无动于衷。
在如今这个竞争超级激烈的商业环境中，任何战略方面的犹豫、拖延都可能招致灾难性后果。
在你的职场生涯中，你所服务的企业极有可能需要转型4~5次。
即便你并非那个有义务去找出核心经营理念的人，倘若你如同鹰隼般洞察盈利的基本法则，有可能你就是第一个发现企业定位在根本上已出现纰漏的人；你也可能率先敦促高层领导必须要有紧迫感；更有可能首先运用技术进行全新定位。
2.归纳外部变化的模式这个诀窍将帮助你掌握先机，赶在竞争对手之前，对企业进行重新定位，以使其继续盈利。
倘若等到别人告诉你这个行业是如何发展的，那就为时过晚。
你得自己把握产业发展趋势，在令人目不暇接的各色因素和时而矛盾的信息中进行提炼和甄别。
消费者习惯的变化，甚至让沃尔玛怀疑一直以来都很成功的核心经营理念，这就是目前纠缠困扰公司CEO李〃斯科特的问题，该公司正尝试采用新的产品推销概念。
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企业领导者的八大勇气--明阳天下拓展培训潮流更迭，新的理念层出不穷。
在讨论领导者技能时，一个"古老"的概念再次成了人们关注的焦点，那就是勇气。
原因其实很简单：企业面临的竞争越来越激烈；客户的要求越来越多；股东与员工的期望值越来越高……需要勇敢地做决策的时候也越来越多。
因此，"勇气"成了企业寻找领导人最看重的因素之一。
商务顾问克斯坦鲍姆（Peter Koestenbaum）认为："在评判领导者的思想与行为时，人们常用四个词来称颂一位领导人的伟大。
那就是――远见、务实、道德与勇气。
"那么，当"勇气"这个词用在领导者身上时，又该如何定义呢？在联邦快递（FedEx）看来，优秀的领导者具有九个方面的品质，其中一项便是"勇气".该公司还对勇气进行了详细定义："愿意提出自己的观点，哪怕这些观点并不受人欢迎；不会为了规避冲突而屈服于压力或他人的观点；会做对公司与员工正确的事，即使这将给他个人带来麻烦。
"当企业寻找勇敢的领导者时，他们会对候选人的自信程度、知识与情绪的完整性作评估。
海德思哲（Heidrick & Struggles）猎头公司副主席汤普森（John Thompson）出示了该公司使用的一份评估表。
"他能否坚持自己认为是正确的东西？能否根据现实的状况，对自己的想法与思考方式做出改进？他们能否承认自己所犯的错误，愿意对自己的行为与想法承担责任，并对此错误进行深入的探讨？"另外，缺乏勇气的领导人也很容易分辨。
汤普森将这些人形容为"情绪完整性较差，也不太敢于纠正糟糕的决策与错误".他们常常会说，"干这行就只能这样了"，"这是竞争对手干的"，或"我们不可能拿到想要的份额".显然，这都是为自己开脱的借口。
由此可见，下定义是很容易的，辨别对象也相对比较容易。
真正的难点在于，与其他领导者素质一样，勇气并不是一种个人的行为。
它并不仅仅见之于领导者身上，还必须通过跟随者的行为加以体现。
研究古罗马史的学者最爱说的一句话是："西塞罗（Cicero）一开口，人们拍案称奇；凯撒（Caesar）一开口，人们列队前进。
"若要人们跟着你的思想前进，就要付出极大的勇气。
在很多情况下，人们需要勇敢的领导者。
下面列举的就是其中比较重要的几例，相信会给你带来一些启示。
激发愿景日本货曾被认为是质量差的代名词，而索尼公司希望通过努力改变这一看法，并由此树立自身的企业形象。
波音公司的目标则是，在民用飞机制造业上占据统治地位，将世界带入喷气机时代。
这些愿景的提出，以及对愿景的详细描述，都需要极大的勇气。
领导者必须有勇气制定和提出这些愿景，并与其他员工一起将其转化为现实。
在某些员工看来，企业的愿景似乎永远都无法实现。
那么作为领导者来说，就有责任激励这些员工，帮助其克服实现愿景道路上的重重困难。
有经验的领导者在做这些事时显得非常从容，以至于人们都很难意识到他们有多勇敢。
人们关注的只是，该怎么做才能使愿景实现。
勇敢的领导者能够在混乱的工作状态中理清头绪，将注意力集中在那些值得关注的事情上。
这样一来，他们就能预料到未来工作中可能出现的麻烦。
此外，由于能预见到远期的成功，他们对短期内的不确定因素就不会太在意。
如今，领导者在进行愿景设计时，常会利用想像力来谋求突破――其效果相当明显。
在辉瑞制药、IBM、通用电气与3M的发展历程中，其愿景设计常常来源于一些天才的企业家设想。
在IBM公司，人们提到最多的不是郭士纳（Lou Gerstner），而是小沃森（Thomas Watson Jr.）与他的IBM360结构。
麦当劳也在重拾克洛克（Ray Kroc）的企业理念。
如今的领导者都在问："我们企业的核心品质是什么，怎样才能将其发挥至极限？"领导者教训：确定企业的核心品质；关注那些最重要的事；对公司的远期目标做出展望，不要被当前面临的困难捆住手脚。
发现新的市场或行业说到愿景，只有极少数的CEO被认为是有远见的领导者。
他们有勇气坚持自己的判断，发现尚不存在的或他人看不到的市场。
Google的CEO施密特（Eric Schmidt）就是其中之一。
找到他之前，公司曾与许多CEO候选人接触，但他们都说不清Google未来将去向何方。
施密特则显示出了与众不同的能力，他对公司未来的设想甚至连Google的两位创始人佩奇（Larry Page）与布林（Sergey Brin）都感到吃惊。
施密特说，当他最初与两位老板交流时，"他们对我说的每件事都不同意".例如，他们不能理解为什么公司就不能保持较小的规模――在施密特的设想中，Google的未来一定要做大。
后来，公司在施密特的领导下进行了大刀阔斧的改革。
数字也许最能说明问题：2001年施密特刚入主Google时，公司的年销售额仅为8640万美元。
在他的带领下，如今Google的年收入超过了30亿美元，净收入从700万美元飙升至去年的4亿美元。
领导者教训：设想一下你的产品或服务为客户带来的核心收益，以及这些收益将达到怎样的规模，然后坚决地推行改革。
逆流而上亚洲最大的购物中心开发商之一SM集团的施至成（Henry Sy）回忆道，当他斥资数百万美元买下大片土地，用以建造菲律宾最大的卖场时，批评声不绝于耳。
那是在上世纪80年代，由于菲律宾国内的政治、经济与社会局势动荡不安，几乎吸引不到外国投资，连国内的投资者也少得可怜。
所有人都说施至成疯了，只有他自己干得热火朝天。
"我从自家店铺的收入中发现，其实人们还是挺有钱的，"他回忆道："那么，你说我该听谁的――自家店铺的收入数字，还是别人的看法？"答案很简单：施至成坚持完成了这一项目，而这也为他带来了极大的成功。
此后他再接再厉，造出了更大的商品卖场。
做到"逆流而上"需要勇气。
对施至成来说，坚持对未来的判断，辅之以清晰的数据，使他能轻而易举做到逆潮流而动。
星巴克（Starbucks）的创始人舒尔茨（Howard Schulz）也是一个成功的例子。
起初，有专家告诉他，不能把星巴克推向国际市场――毕竟该公司在美国国内的市场上有着10%的份额。
可舒尔茨却不这样看。
他认为星巴克完全有机会进入国际市场。
事实证明他是对的。
不仅如此，他在国际市场上的胃口似乎还大得很。
舒尔茨说："在我们的字典里，没有饱和这个词。
"他以巨大的增长中的市场――中国为例："我们的商店在那里获得了巨大的成功。
" 领导者教训：遵循市场的基本规律――不是别人嘴里的基本规律，而是由数据说了算。
因此，只要有足够的证据，就应坚持自己的观点。
赢得信任管理界有一句名言：人不应是管理的，而应是带领的。
若要让下属跟从领导，就一定要取得他们的信任。
当IBM还是一家小公司时，当时的首席执行官老沃森（Thomas Watson Sr.）采用了一套独特的领导方式，为IBM此后的成功奠定了良好基础。
他的儿子小沃森，也就是公司的继承人，讲述了他的父亲是如何赢得下属信任的。
"父亲从未开除过员工。
他告诉员工，他会依靠他们，他所做的就是让他们变得更好。
父亲知道，若要赢得员工的忠诚，就一定要建立起他们的自尊。
多年以后当我进入IBM时，公司的高额薪水、优厚待遇以及员工对事业的投入早已闻名于世。
但在创业之初公司一穷二白的时候，父亲是靠着自己的言行赢得了员工的忠诚。
"小沃森说，父亲坚持"宽容的管理方式".事实证明他是对的――公司的士气与生产率在老沃森时代始终居高不下；即使到了产业联盟时代，IBM的员工也从不觉得有组建工会的必要。
领导者教训：帮助员工建立自尊，信任你的员工，这样他们才会更信任你。
请表现得更积极与乐观，领导方式也应更宽容。
做出风险性决策勇敢的领导者知道，如果公司失败了，他们也同样会失败。
因此，他们知道该如何冒险。
对于经理来说，不作为比做错事更糟。
如果经理总是在逃避决策，就会被认为效率低下，甚至遭到上级、同事及下属的蔑视。
那么，经理们该如何保证自己所冒的风险是合理的呢？HR杂志建议："人们在冒险时，当然有犯错误的可能；然而重要的是，你得知道并承认风险型决策与愚蠢的决策之间的区别。
经理们必须有能力辨别某项决策或行动是鲁莽的还是大胆的。
如果失败了，就一定要进行认真的总结并从中吸取教训。
"领导者教训：培养自己对事物重要性的感觉；相信自己可以做得很出色；鼓励人们为你的目标而奋斗，切记：你自己一定要充满热情。
如果经理自己都无法显示出热情与责任心，其他人就更不会为你效力。
实施变革当经理带领企业进行变革时，勇气同样必不可少。
要知道，有些人一开始并不愿意接受新的观点，或是对新的行动诉求怀有抵触情绪。
大多数人并不具备想要变革的经理所具备的勇气，因为这可能会影响到他们的现实利益。
领导力专家科特（John Kotter）常向人们讲述亚当森（Jim Adamson）的故事。
亚当森是苏格兰邓迪市NCR工厂的领导人，该厂原先的情况一团糟――产品质量差、客户满意度低、管理混乱，工人也难以管束。
为了挽救工厂，他首先将厂里的状况原原本本地告诉了大家，然后帮助员工制定了可行的目标，鼓励他们克服困难，要求大家同心协力、共度难关。
在他对员工所做的第一次演讲中，可以看到一位矢志革新的领导人所具备的勇气："现在，我们正身处危机之中。
虽说形势险峻，但并非已无可救药。
之所以这么说，是因为我以前曾帮助别的企业转危机为安。
因此，我需要你们的帮助。
也就是说，要么你跟着我好好干，要么就立马走人。
"说出这样的话是需要勇气的。
同时，它还需要一种谦卑的态度。
谦逊的领导人知道，不能将变革强加于人，否则那些处于观望中的员工很可能对变革产生敌意。
领导者教训：支持变革；积极地领导并实施变革；在变革的过程中注重与员工的情感沟通，提高他们的自信度，使他们对变革的措施以及你的领导方式能够应对自如。
敢于向上司说"不"克莱斯勒公司前总裁卢兹（Robert A. Lutz）提到，当他还是通用汽车的一名年轻经理时，就学会了如何勇敢地面对身边的事情。
有一次，一位高级经理对他说，他的工作很出色，公司也很赏识他的才干，因此他非常有机会获得高层管理职位。
但是有个问题必须解决。
卢兹是那种会毫不犹豫地向上司提反对意见的人。
有时他甚至会直接向大老板发难，要知道大老板可比他高了整整五个级别。
那么，这位高级经理认为卢兹该怎么做呢？"你还是随大流吧。