医疗行业企业策略绩效平衡卡
S公立医院平衡记分卡绩效管理体系的构建
S公立医院平衡记分卡绩效管理体系的构建随着医疗行业的不断发展，管理者们迫切需要建立科学的绩效管理体系来评估医院的绩效表现。
平衡记分卡是一种有效的绩效管理工具，它可以帮助医院管理者从不同的角度来评估医院的绩效，并为后续的改进提供依据。
本文将以S公立医院为例，探讨如何构建一套适合该医院的平衡记分卡绩效管理体系。
一、S公立医院的特点S公立医院是一家大型综合性医院，拥有多个科室和丰富的临床经验。
医院的管理层面临着诸多挑战，如医疗质量的提升、医疗成本的控制、患者满意度的提高等。
医院的绩效管理体系需要兼顾这些方面的指标，并能够将其有效地整合在一起。
二、构建平衡记分卡的四个维度1.财务维度：包括医疗收入、成本控制、利润率等指标。
医院管理者可以通过这些指标来评估医院的财务健康状况，及时发现问题并加以改进。
2.客户维度：包括患者满意度、医疗服务质量等指标。
这些指标可以反映医院在患者心目中的形象和口碑，对医院的长期发展具有重要影响。
3.内部流程维度：包括医疗流程优化、资源利用效率等指标。
通过这些指标，管理者可以评估医院的内部运营效率，发现并解决流程中的问题。
4.学习与成长维度：包括员工培训、科研投入等指标。
这些指标可以反映医院的学习型组织程度，以及医院对于员工和科研的重视程度。
以上四个维度构成了S公立医院的平衡记分卡框架，每个维度都将有一系列的具体指标作为支撑，通过这些指标的同步衡量和管理，医院管理者可以更全面地评估医院的绩效表现。
三、具体指标的设定在财务维度下，医疗收入、成本控制、利润率等指标是必不可少的。
医疗收入可以通过门诊量、住院量等来进行测算，成本控制可以通过各项成本的比例来评估，而利润率则可以通过医院的盈利能力和资产回报率等进行测算。
在客户维度下，患者满意度和医疗服务质量是重要的指标。
患者满意度可以通过患者调研、投诉率等来进行测算，而医疗服务质量则可以通过手术成功率、治愈率等来评估。
在内部流程维度下，医疗流程优化和资源利用效率是关键指标。
医疗行业企业平衡计分卡
医疗行业企业平衡计分卡医疗行业企业平衡计分卡（Medical Industry Balanced Scorecard，MIBSC）是一种综合性的管理工具，用于评估医疗行业企业的绩效表现。
它基于四个关键领域，包括财务、客户、内部流程和学习与成长，综合考虑了企业的各个方面。
本文将详细介绍医疗行业企业平衡计分卡的构成和应用方法。
1.财务指标：包括收入、成本、利润等财务数据。
这些数据可以反映企业的经济健康状况和盈利能力。
财务指标是衡量企业绩效的重要指标之一，可以帮助企业管理者了解企业的盈利情况，以及财务目标的实现情况。
2.客户指标：包括客户满意度、客户忠诚度、市场份额等指标。
客户是任何企业的核心资源，客户满意度和忠诚度的提高对于企业的长期发展至关重要。
客户指标可以帮助企业了解客户需求，优化客户体验，提高市场竞争力。
3.内部流程指标：包括流程效率、流程质量、成本效益等指标。
内部流程指标可以帮助企业管理者了解企业内部运营情况，找到潜在的问题和改进的机会。
通过优化内部流程，企业可以提高效率、降低成本，提高产品或服务的质量。
4.学习与成长指标：包括员工满意度、员工培训、创新能力等指标。
员工是企业的重要资源，员工的满意度和能力对于企业的长期发展起着至关重要的作用。
学习与成长指标可以帮助企业了解员工需求，提供培训和发展机会，提高员工的工作满意度和生产力。
通过医疗行业企业平衡计分卡，企业可以综合评估自身的绩效表现，并制定相应的改进策略。
以下是应用医疗行业企业平衡计分卡的方法：1.确定关键指标：根据企业的战略目标，确定关键指标。
例如，如果企业的战略目标是提高客户满意度，那么客户满意度指标就是一个重要的关键指标。
2.设定目标：根据企业的战略目标和当前的绩效水平，制定可衡量的目标。
目标应该具体、可衡量、可实现。
例如，如果企业的客户满意度指标为60%，那么可以制定目标为提高客户满意度至80%。
3.收集数据：收集相关的数据，用于衡量目标的达成情况。
医疗行业企业平衡计分卡与战略地图
2）提供与汽车相关服务和产品，增加洗车服务、换油、局部维修， 以及机油、润滑油和普通零件销售。
测量指标：销售非油类产品及服务经营收入与毛利（margin）
25 医疗行业企业平衡计分卡与战略地图
第25页
财务层面处理主要问题
有时候, 同时并行采取两种不一样战略方向时, 很轻易造成企 业内部对战略认知混同和执行失败。对同时采取低成本和差异化 战略, 兼顾提升生产力和扩大营销范围与数量美孚显然是一个挑战, 不过平衡计分卡帮助他们清楚地界定了二者内涵和意义, 明确了各 自主要性和可能权衡取舍, 并能够有效管理。
第9页
平衡计分卡系统之一 ——绩效管理工具
用户
为实现业绩规划, 我们应该向用户展
示什么
财务
在财务业绩方面我们向 股东展示什么
使命与战略目标
内部流程
为股东和用户满意, 我们要把哪些关键业
务流程做得最好
学习与成长
为到达业绩指标我们学习 掌握什么, 改变与创造什
么
10 医疗行业企业平衡计分卡与战略地图
第10页
由以上两项将企业资本利用回报率（ROCE）提升至12%
19 医疗行业企业平衡计分卡与战略地图
第19页
美孚NAM&R战略地图
案例总结
财务层面
用户层面
内部流程 层面
•经销商赢利成长 •经销商满意度
•神秘课客防查评定 •特定用户群拥有率
营收成长策略
提升资本利用酬劳率（ROCE）至12%
•资本利用酬劳率 •净毛利（与同业相比）
1.确定目 1.确定目
标
标
12 医疗行业企业平衡计分卡与战略地图
第12页
平衡计分卡系统之三 ——战略执行工具
医院经济管理中平衡计分卡模式的构建思路
医院经济管理中平衡计分卡模式的构建思路平衡计分卡（Balanced Scorecard）是一种全面度量和管理组织绩效的管理工具，旨在协调企业内外各个层面的目标和指标，保证企业长期可持续发展。
在医院经济管理中，平衡计分卡可以帮助医院管理者将战略目标与绩效指标相结合，以实现全面协调的管理。
在构建医院经济管理中的平衡计分卡模式时，可以按照以下步骤进行：1.明确战略目标：医院管理者首先需要明确医院的战略目标。
这些目标可以包括提高医院收入、降低成本、改善医疗质量、提高患者满意度等。
2.选择关键绩效指标：根据医院的战略目标，选择与目标相关的关键绩效指标。
例如，提高医院收入的指标可以选择门诊人次、住院收入等；降低成本的指标可以选择人员成本、耗材成本等；改善医疗质量的指标可以选择手术成功率、感染率等。
3.确定指标权重：根据战略目标的重要性，确定各个指标的权重，并将其反映在评分中。
权重的确定可以通过专家访谈、问卷调查等方式进行，保证各指标的权衡性。
4.制定目标值：为每个指标设定目标值，明确该指标在一段时间内应达到的水平。
目标值的设定应该根据实际情况和可行性进行，既要具有挑战性，又要合理可达。
5.建立绩效评估体系：根据选定的指标和目标值，建立绩效评估体系。
其中，关键是确定数据收集的方法和频率，以及评估绩效的标准和流程。
医院可以利用现有的信息系统、数据报表等工具，定期收集和报告绩效数据，以便管理者及时了解和纠正问题。
6.制定绩效改进计划：根据评估结果，制定绩效改进计划。
如果一些指标没有达到预期的目标，医院管理者需要确定原因，并采取相应的改进措施。
改进计划应包括明确的行动计划、责任人和时间表，以确保改进措施能够得到有效的执行。
7.制定绩效奖励和激励机制：为了激励医院员工积极参与绩效改进，医院管理者可以制定相应的奖励和激励机制。
例如，可以根据绩效评估结果给予员工奖金或提升机会，以鼓励他们为医院的经济管理工作做出贡献。
8.持续监督和调整：医院管理者需要定期监督和评估绩效改进计划的执行情况，并根据实际情况进行调整。
S公立医院平衡记分卡绩效管理体系的构建
S公立医院平衡记分卡绩效管理体系的构建【摘要】S公立医院平衡记分卡绩效管理体系的构建意义在于提高医院绩效管理的科学性和效果，促进医疗质量和安全水平的持续提升。
研究背景显示，传统医院绩效管理存在指标单一、数据滞后等问题，需要引入平衡记分卡体系。
核心概念包括财务、客户、内部流程和学习与成长等四个方面的指标，设计原则强调绩效目标与战略一致。
实施步骤包括设定指标、制定计划、执行控制和反馈修正，最终通过效果评估验证改进效果。
总结认为平衡记分卡体系可帮助医院实现战略目标，发展趋势则指向数字化、智能化方向。
通过该体系，S公立医院可以实现绩效管理的全面升级和持续优化。
【关键词】S公立医院、平衡记分卡、绩效管理体系、构建意义、研究背景、核心概念、关键指标、设计原则、实施步骤、效果评估、意义总结、发展趋势1. 引言1.1 S公立医院平衡记分卡绩效管理体系的构建意义S公立医院作为服务于广大群众的重要医疗机构，其绩效管理体系的构建具有重要意义。
平衡记分卡是一种综合考量医院绩效的管理工具，通过明确的策略目标和关键绩效指标，能够有效地帮助医院管理层进行绩效监控和决策制定。
S公立医院平衡记分卡绩效管理体系的构建能够帮助医院建立完善的管理框架，明确医院的战略目标和业务重点，从而实现资源的有效配置和管理，提高医疗服务的效率和质量。
通过构建平衡记分卡绩效管理体系，S公立医院能够建立起多维度的绩效评估体系，涵盖了财务、客户、内部流程和学习与成长等方面，使得医院管理者能够全面了解医院绩效的表现，及时发现问题并加以改进。
平衡记分卡绩效管理体系的构建还能够促进医院团队的协作与沟通，实现医院各部门间的信息共享和资源整合，提高医院整体绩效水平，增强医院的竞争力和持续发展能力。
1.2 S公立医院平衡记分卡绩效管理体系的研究背景S公立医院作为社会服务机构，其管理理念和运营模式需要与市场经济相适应，提升服务质量和管理效益。
而构建平衡记分卡绩效管理体系，则能够帮助医院建立全面的管理指标体系，促进各项管理目标的实现，提高医院整体绩效水平。
案例：浙医二院-医院绩效管理与奖金分配方案-平衡记分卡
管理能力：科室内明确（专业）分工，知人善用，能激励全 科同志努力学习和工作，督促和检查科室各项工作完成情况。
工作作风：公平处事、以身作则、善于交流工作思路和问题， 以理服人，获取他人理解和支持。
协作精神：正职要发挥副职和全科同志的作用，副职要主动 协助正职工作，相互配合共同提高科室竞争力，积极协助兄 弟科室工作。
科主任考核方法和程序：
建立科室量化考核指标，各职能科室客观数 据评分。
全院述职大会：科主任陈述科室一年来的基 本业绩，科内分工，主要工作经验，明年工 作目标和完成目标的主要途径。
医院绩效管理与奖金分配方案
当前公立医院改革的大环境
卫生改革五项实质性内容：
推进基本医疗保障制度的建设； 建立国家基本药物制度； 健全基层医疗卫生服务体系； 促进基本公共卫生服务。 推进公立医院改革。
抓住管理的本质——绩效
所有的医院都在做同样的工作，为 什么效果不一样?
二级指标
人均文章数 人均科研经费 获奖情况 临床创新项目 人均业务收入 每床业务收入 人均业务结余 每床业务结余 人均投诉数/纠纷数 人均医疗赔款 药品比例升降
临床科室 医技科室 研究所
50%
50%
70%
20%
10%
30%
30%
20%
20%
决战薪酬分配、调动全员积极性
改革背景： 医院盈利空间越来越少 民营医院即将崛起 多元的支付制度 现状分析：
医院薪酬分配战略原则
坚持效率优先、兼顾公平 把握体制改革方向 以人为本，与医院文化匹配 持续改进，向战略目标逐步迈进
公立医院平衡计分卡操作指南
公立医院平衡计分卡操作指南一、前言为了帮助公立医院更好地使用平衡计分卡，本文将提供一份操作指南，以便医院管理者和人员能够更好地了解和应用平衡计分卡。
二、平衡计分卡概述平衡计分卡是一种将战略目标转化为测量指标，以及将这些指标与各个层次的绩效评价结合起来的管理工具。
它包括四个方面的指标：财务、客户、内部业务流程和学习与成长。
这四个方面既可以相互影响，也可以相互补充，从而帮助医院管理者全面了解医院的运营状况，以及制定相应的决策和改进举措。
三、平衡计分卡操作指南1. 确定医院战略目标：在使用平衡计分卡之前，医院管理者需要与相关人员一起明确医院的战略目标。
这些目标可能包括财务方面的盈利能力、客户方面的满意度、内部业务流程的效率、以及学习与成长方面的员工培训等。
2. 确定关键绩效指标：在确定战略目标之后，医院管理者需要确定与这些目标相关的关键绩效指标。
在财务方面可以是营收、利润率等；在客户方面可以是患者满意度、预约率等；在内部业务流程方面可以是手术等待时间、门诊等待时间等；在学习与成长方面可以是员工培训率、医疗技术更新等。
3. 制定措施和目标：根据确定的绩效指标，医院管理者需要制定相应的措施和目标，以确保医院能够实现这些目标。
在提高患者满意度方面可以制定提高服务质量、改善医疗环境等措施，并且设定相应的目标值。
4. 设计平衡计分卡：根据确定的绩效指标、措施和目标，医院管理者需要设计平衡计分卡，并将这些指标和目标分配到四个方面：财务、客户、内部业务流程和学习与成长。
还需要确定各项指标的权重，以及设定相应的目标值。
5. 收集数据并评估绩效：根据设计的平衡计分卡，医院管理者需要收集相关数据，并对医院的绩效进行定期评估。
这包括评估各项指标的实际数值与目标值之间的差距，并且根据评估结果制定相应的改进计划。
6. 持续改进和监控：医院管理者需要根据绩效评估的结果，持续改进医院的运营管理，并且不断地监控各项指标的变化情况。
在实施改进措施的过程中，也需要及时反馈和沟通，以确保医院的绩效能够得到改善。
医疗机构的平衡计分卡
1 确定使命与愿景确定医疗机构的使命与愿景，这是进行平衡计分卡设计和实施的第一步。
但是我们传统的医疗机构并没有明确制定使命、价值观和愿景。
随着我国医疗体制改革的深化以及进入WTO 之后，国内的医院面临着严峻的挑战。
市场的动态化、顾客需求的变化以及剧烈的竞争使得医院必须考虑如何才能保持健康发展。
因此，医疗机构必须有明确的使命与愿景而无论是营利导向的或者是非营利导向的，这样才能使得医疗机构有明确的目标，并使组织的策略、日常经营活动围绕组织的使命与愿景的实现。
确定使命与愿景也就是从平衡计分卡的四个方面来考虑组织的使命与愿景。
比如：从客户的角度考虑，医疗机构的管理层需要决定为哪些客户群体服务，以及在哪个细分的市场领域进行竞争等等；从财务的角度考虑，医疗机构在未来要获得什么样的收益；从内部流程的角度出发，在决定了机构的竞争领域以及收益目标之后，就要选择内部业务流程和相应的衡量方法；从学习和创新方面考虑，对机构的使命愿景要进行反复的思考和讨论，进行相应的修正以达成共识。
战略制定方面，也需要从这四个方面进行考虑，使公司的战略趋向于合理，使公司健康成长。
2 沟通与联系在确定了机构的使命与愿景之后，第二步就是要根据机构的使命与愿景确定财务、客户、内部流程、学习成长四个方面的具体目标，使其能与机构的战略目标一致。
平衡计分卡是一个层级的概念，首先需要制定的是企业级的平衡计分卡，其次在这个基础上，进一步分解制定部门的平衡计分卡和个人的平衡计分卡。
在分解的过程中，为保持目标的一致，必须进行有效的沟通和联系，这种沟通与联系不但存在于上下级部门之间，也存在于同级部门之间，是一个目标的层次分解、上下一致、左右协调的过程。
3 制定实施计划，确定目标在组织的战略确定后，要找出战略实施的关键成功因素，然后再找出每个具体目标的关键的绩效指标（KPI），据此，可以进一步制定组织的年度计划。
组织的年度目标是按照平衡计分卡的思想从机构的战略分解下来的，这就保证了组织的年度计划和战略规划的一致性，且保证了战略规划的可操作性。
平衡计分卡在医疗机构实例
挑战一：如何制定合理的指标
总结词
制定合理的指标是平衡计分卡实施中的关键步骤，需要确保 指标既符合医疗机构战略目标，又能客观反映其运营状况。
详细描述
在制定指标时，应充分考虑医疗机构的行业特点、发展阶段 和战略目标，确保指标具有针对性、可操作性和可衡量性。 同时，应定期对指标进行审查和更新，以适应医疗市场的变 化和机构的发展需求。
05
结论
平衡计分卡在医疗机构中的未来展望
持续优化
智能化发展
随着医疗行业的不断发展，平衡计分 卡的应用将不断优化，以更好地适应 医疗机构战略管理的需求。
借助大数据、人工智能等技术，平衡 计分卡将实现智能化发展，提高数据 收集、分析和处理的效率。
扩大应用范围
平衡计分卡的应用将逐渐从大型医疗 机构扩展到中小型医疗机构，帮助更 多医疗机构实现战略目标。
对医疗机构实施平衡计分卡的建议
强化战略意识
医疗机构应强化战略意识，明 确战略目标，确保平衡计分卡
的有效实施。
持续改进
医疗机构应持续改进平衡计分卡的 应用，根据实际情况调整指标体系， 确保其与战略目标的匹配度。
跨部门协作
平衡计分卡的实施需要跨部门 协作，医疗机构应加强各部门 之间的沟通与合作。
培训与教育
挑战三：如何持续改进和优化计分卡
总结词
平衡计分卡是一个持续优化的过程，需要不断对其进行调整和改进，以适应市场 和机构的变化。
详细描述
医疗机构应定期对平衡计分卡进行评估和审查，分析计分卡实施过程中存在的问 题和不足，及时进行调整和优化。同时，应积极收集员工、患者和其他利益相关 方的反馈意见，持续改进和优化计分卡，提高其针对性和有效性。
02
它帮助组织将战略目标转化为具 体的绩效指标，并为实现这些指 标制定行动计划。
策略绩效平衡卡的基本原理与运用
策略绩效平衡卡的基本原理与运用摘要：策略绩效平衡卡是一种管理工具，用于帮助组织在多个方面全面评估其绩效。
本文将介绍策略绩效平衡卡的基本原理、设计框架以及运用方式，以帮助读者更好地理解和应用这一管理方法。
1. 策略绩效平衡卡的基本原理策略绩效平衡卡（Balanced Scorecard）最初由卡普兰和诺顿提出，旨在帮助组织在实施战略时全面衡量绩效。
其基本原理是从四个不同的角度来评估绩效，即财务、客户、内部流程和学习与成长。
通过综合这些角度的表现，组织可以更全面地了解自身的绩效情况。
2. 策略绩效平衡卡的设计框架策略绩效平衡卡的设计框架通常包括四个关键维度：财务、客户、内部流程和学习与成长。
在这些维度下，还会有具体的指标和目标，用于衡量组织在各个方面的绩效表现。
通过这样的框架，组织可以清晰地定义战略目标，并监测其实现情况。
3. 策略绩效平衡卡的运用方式3.1. 制定战略目标在运用策略绩效平衡卡时，组织首先需要清晰地制定战略目标。
这些目标应该从财务、客户、内部流程和学习与成长这四个维度来考虑，以确保全面性和一致性。
3.2. 设计指标和目标在确定战略目标后，组织需要设计相应的指标和目标，用于衡量每个维度下的绩效表现。
这些指标和目标应该能够量化、可衡量，并与组织的长期战略目标相一致。
3.3. 实施和监测一旦设定了指标和目标，组织就可以开始实施策略绩效平衡卡，监测组织在各个维度下的绩效表现。
通过定期收集数据、分析结果，并作出相应的调整，组织可以不断优化其绩效。
3.4. 持续改进策略绩效平衡卡是一个持续改进的过程。
组织需要不断审视、调整和改进其指标和目标，以适应外部环境和内部需求的变化，从而实现持续的绩效提升。
结论策略绩效平衡卡是一种全面评估组织绩效的管理工具，通过多维度的评估，帮助组织更好地实现战略目标。
了解其基本原理、设计框架和运用方式，可以帮助组织更有效地应用这一方法，提升绩效水平。
关键词：策略绩效平衡卡，绩效评估，战略管理，指标设计希望通过本文的介绍，读者能够对策略绩效平衡卡有更深入的了解，并在实践中有效运用这一管理工具，提升组织的绩效表现。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
顧客構面的
市場佔有
新顧客獲得 從顧客獲利 老顧客延續
顧客滿意
顧客構面的 资料仅供参考,不当之处，请联系改正。 『價值』衡量項目
(在核心衡量項目之前的衡量)
顧客構面的
價值 = 產品/服務的屬性 + 形象 +
關係
功能
品質
價格
時間
资料仅供参考,不当之处，请联系改正。
業務流程構面的
將策略轉化成作業面的意義
範例、某區域級醫院
策略績效平 管理系統的
願景：『以真誠的心、專業的知識、積極的態度， 共同塑造一個溫馨、關懷、值得信賴的醫療團隊 成為中台灣醫療服務品質的典範。』
策略：1.以品質創造差異 2.嚴格的成本管控創造利潤
策略目的 资料仅供参考,不当之处，请联系改正。
策略績效平 管理系統的
構面
策略主題 目的
有關這個策略
我們需加強那些業務流程、 及業務流程的那些部份， 以滿足股東與顧客的需求?
認識流程 资料仅供参考,不当之处，请联系改正。
業務流程構面的
• 流程(PROCESS)
– 是為了達成某一特定結果，所採取一系列作業活動 的串連，這些作業活動集合了所需之人員、設備、 材料，並運用特定的作業方法，以達成該預期之結 果。
资料仅供参考,不当之处，请联系改正。
學習與成長構面的
學習與成長構面的三個主要分類 – 員工能力 – 資訊能力 – 激勵，授權，校準
资料仅供参考,不当之处，请联系改正。
學習與成長構面的
學習與成長的衡量架構
核心衡量
結果
員工延續率
員工生產力
驅動因子
員工滿意度
員工能力
技術基礎結構
行動氣氛
资料仅供参考,不当之处，请联系改正。
1.提昇員工作業效能與效率
衡量項目之抽出 资料仅供参考,不当之处，请联系改正。
策略績效平 管理系統的
策略目的
衡量項目
財務
1.積極以優異品質創造財務 1.總營收
績效
2.新顧客營收
顧客與市場 業務流程 學習與成長
1.以溫馨、真誠、視病猶親 、可信任之服務方式吸引 顧客
1.門診總數 2.新顧客人數成長率 3.每日新入院人數 4.新顧客滿意度
財務結果
•經濟附加價值(EVA) •利潤 •成長
競爭優勢
•差異化 •低成本 •快速回應
具系統觀的競爭力策
企業綜效
•核心競爭力 •市場力量 •資源共享 •資金悒注強化
組織能力
•領導 •組織學習 •善用資源
流程執行能力
•產品開發流程 •顧客需求管理流程 •服務提供/訂單執行流程 •支援流程 •計劃、控制流程
资料仅供参考,不当之处，请联系改正。
內容
第一部分：具系統觀的競爭力策略思維 第二部分：策略績效平衡卡管理系統的建構 第三部分：有力的策略績效平衡卡推動架構
--B.O.T
產業地位
•競爭者 •上游供應商 •下游顧客與消費者 •潛在進入者 •替代品
•COMPLEMENTOR
策略競爭架構 资料仅供参考,不当之处，请联系改正。
• 流程的基本模式
投入
資料 物料 顧客需求 資源 設備 說明 標準 教育
流程 增加 附加價值 的 作業活動
產出
(硬 體) 產品
(軟 體) 服務 資訊
资料仅供参考,不当之处，请联系改正。
認識流程
• 流程的特徵
– 可衡量的投入→5M – 增加附加價值的作業活動 – 可衡量的產出→P,Q,C,D,S,M – 可重複的過程
業務流程構面的
將策略轉化成作業面的意義 资料仅供参考,不当之处，请联系改正。
學習與成長構面的
有關這個策略
我們如何保有改變與持續 改善的能力，以實現我們 的願景？
资料仅供参考,不当之处，请联系改正。
學習與成長構面的
學習與成長構面的目的， 是扮演促使之前三個構面 能有優越產出的驅動因子(Drivers)。
1.創造零疏失、迅速回應的 作業流程
1.建立顧客導向之組織文化 並提升員工解決問題能力
1.特色科別數 2.服務特色數 3.抱怨等候時間過長比率
1.員工滿意度 2.平均教育訓練時數 3.改造活動參與率 4.每人提案件數 5.資訊工具使用率
资料仅供参考,不当之处，请联系改正。
個人或組織目的之描述
•對家庭的責任 •尊重生命
結果/Consequences 顧客/產品互動情況的描述
•安心的接受看診 •迅速就醫 •安全的服務
屬性/Attributes 對產品或服務的描述
•等待的時間 •藥劑內容正確 •麻醉劑量 •醫師態度
顧客構面的 资料仅供参考,不当之处，请联系改正。 『核心』衡量項目
策略績效平
提供將策略(Str资a料仅t供e参考g,不y当)之处轉，请联化系改正成。 作業面意義的架構 管理系統的
"如何向股東呈 現我們在財務 方面的成績?"
衡量項目
財務構面
目標值 方策
"我們需加強那些 業務流程，以滿 足股東與顧客的 需求?"
衡量項目
顧客構面
目標值 方策
願景 &策略
業務流程構面
衡量項目 目標值 方策
顧客構面的
有關這個策略
我們要如何對顧客表現， 以實現我們的願景?
资料仅供参考,不当之处，请联客構面的
獲利績效
吸引新顧客 留住舊顧客
顧客滿意度
资料仅供参考,不当之处，请联系改正。
顧客構面的
價值階梯( Value Hierarchy)
渴望之最終狀態/Desired End-States
財務構面的
每一個被選上的衡量項目， 都應該是以改善財務績效為 終極目的之因-果關係環節 的一部分
財務 顧客
業務流程 學習與成長
资料仅供参考,不当之处，请联系改正。
使用資本報酬率 ROCE
財務構面的
顧客忠誠度
供貨(服務) 準時
製(流)程 品質
製(流)程 週期時間
員工技能
將策略轉化成作業面的意義 资料仅供参考,不当之处，请联系改正。
"我們要如何對顧客 表現，以實現我們 的願景?"
學習與成長構面
衡量項目 目標值 方策
"我們如何保有改變與 持續改善的能力，以 實現我們的願景？"
將策略轉化成作業面的意義 资料仅供参考,不当之处，请联系改正。
財務構面的
如何向股東呈現
有關這個策略
我們在財務方面的成績?
资料仅供参考,不当之处，请联系改正。
以品質創造差異
嚴格的成本管控創造利潤
財務
1.積極以優異品質創造財務 績效
1.改變做事方法創造利潤
顧客與市場
1.以溫馨、真誠、視病猶親 、可信任之服務方式吸引 顧客
1.以新的做事方法(兼顧效能 與效率)滿足顧客需求
業務流程
1.創造零疏失、迅速回應的 作業流程
1.創造高生產力之流程
學習與成長
1.建立顧客導向之組織文化 並提升員工解決問題能力