华西运营心得
关于运营工作的感想
作为一名运营工作者，我深知这份工作的重要性和挑战性。
自从踏入这个领域，我便被其独特的魅力所吸引，也在不断的实践中体会到了运营工作的酸甜苦辣。
在此，我想分享一下我对运营工作的几点感想。
首先，运营工作是一项综合性的工作。
它不仅需要我们具备丰富的专业知识，还要具备良好的沟通能力、团队协作能力和创新精神。
在运营过程中，我们要面对各种复杂的问题，需要运用所学知识进行分析、判断和解决。
这使我深刻认识到，只有不断学习、提升自己，才能在这个领域立足。
其次，运营工作具有很高的挑战性。
在竞争激烈的市场环境下，运营人员需要时刻关注行业动态，紧跟市场趋势，为企业和产品寻找新的突破口。
同时，我们还要应对各种突发状况，如产品销量下滑、用户投诉增多等，这就要求我们具备较强的应变能力和抗压能力。
再次，运营工作需要具备敏锐的市场洞察力。
在瞬息万变的市场中，我们要善于发现潜在的机会，捕捉市场的脉搏。
通过深入分析用户需求，挖掘产品价值，为企业创造更大的价值。
在这个过程中，我们要学会从多个角度思考问题，具备全局观念。
此外，运营工作注重团队协作。
一个优秀的运营团队，可以发挥出1+1>2的效果。
在团队中，我们要学会倾听他人的意见，尊重团队中的每一位成员，共同为实现目标而努力。
同时，我们要学会承担责任，敢于担当，为团队的整体利益着想。
在运营工作中，我还体会到了以下几方面：1. 持续优化：运营工作是一个不断优化的过程。
我们要时刻关注产品的用户体验，从细节入手，不断改进产品功能和性能，提高用户满意度。
2. 数据分析：运营工作离不开数据分析。
通过数据分析，我们可以了解用户行为、市场趋势等，为运营决策提供有力支持。
3. 情感投入：运营工作需要我们投入大量的情感和精力。
只有真正热爱这份工作，才能在困难面前坚持不懈，取得优异成绩。
4. 不断学习：在这个快速发展的时代，我们要保持学习的态度，紧跟行业趋势，不断提升自己的综合素质。
总之，运营工作是一份充满挑战和机遇的职业。
运营工作的感想
时光荏苒，转眼间我已在运营岗位上工作了数月。
这段时间，我从一个对运营一知半解的新手，逐渐成长为能够独当一面的运营人员。
在此，我想分享一下我在运营工作中的心得体会。
首先，我认为运营工作是一项极具挑战性的工作。
它要求我们具备敏锐的市场洞察力、丰富的创意思维和高效的时间管理能力。
在运营过程中，我们需要密切关注市场动态，把握用户需求，不断优化产品和服务。
同时，还要具备较强的抗压能力，因为在竞争激烈的市场环境中，我们随时可能面临各种挑战。
回顾这段时间的工作，我有以下几点感悟：1. 用户至上，用心服务作为一名运营人员，我们始终要牢记“用户至上”的原则。
在运营过程中，我们要深入了解用户需求，关注用户痛点，努力为用户提供优质的服务。
只有站在用户的角度思考问题，才能赢得用户的信任和支持。
2. 数据驱动，精准运营在运营工作中，数据是衡量工作成效的重要依据。
我们要学会运用数据分析工具，对用户行为、市场趋势等数据进行深入挖掘，以便为运营策略提供有力支持。
通过数据驱动，我们可以更加精准地定位目标用户，提高运营效果。
3. 创新思维，勇于尝试在竞争激烈的市场环境中，创新是推动企业发展的关键。
作为一名运营人员，我们要具备创新思维，勇于尝试新的运营模式。
在实践中不断摸索，总结经验，为企业的长远发展注入活力。
4. 团队协作，共同成长运营工作不是孤军奋战，而是需要团队协作才能取得优异成绩。
我们要学会与团队成员沟通、协作，共同推进项目进度。
在团队中，互相学习、取长补短，共同成长。
5. 不断学习，提升自我运营工作涉及面广，需要不断学习新知识、新技能。
我们要保持谦逊好学的态度，不断充实自己，提升个人综合素质。
只有这样，才能在激烈的竞争中立于不败之地。
总之，运营工作是一项充满挑战和机遇的事业。
在这段旅程中，我收获了许多宝贵的经验和教训。
在今后的工作中，我将继续努力，为企业和用户创造更多价值。
我相信，在团队的支持和自身的努力下，我一定能够成为一名优秀的运营人员。
运营工作感想收获
自从我踏入运营行业以来，我深知运营工作的重要性。
在这段时间里，我学到了很多知识，积累了丰富的经验，也收获了许多感悟。
以下是我对运营工作的感想和收获。
一、运营工作的核心是用户运营工作的核心是用户，只有深入了解用户需求，才能提供有针对性的产品和服务。
在我接触的运营工作中，我逐渐明白了用户需求的重要性。
通过数据分析、用户调研等方式，我学会了如何挖掘用户需求，从而优化产品功能和提升用户体验。
二、数据分析是运营工作的基石数据分析是运营工作的基石，它可以帮助我们了解市场趋势、用户行为、产品效果等关键信息。
通过学习数据分析，我掌握了Excel、Python等工具，能够对大量数据进行处理和分析，从而为决策提供有力支持。
三、团队协作是运营工作的关键运营工作不是孤立的，需要与产品、设计、技术等多个部门紧密合作。
在这个过程中，我学会了如何与团队成员沟通、协调，共同推进项目进度。
团队协作让我认识到，只有团结一致，才能取得更好的成果。
四、持续学习是运营工作的动力运营行业更新换代速度很快，我们需要不断学习新知识、新技能，才能适应行业发展的需求。
在我从事运营工作的过程中，我积极参加各种培训、研讨会，努力提升自己的专业素养。
同时，我也关注行业动态，了解最新的运营理念和技术。
五、运营工作的成就感在运营工作中，每当看到产品数据稳步提升、用户满意度不断提高，我都能感受到满满的成就感。
这种成就感来源于我对工作的热爱、对团队的信任，以及对自身能力的不断提升。
六、运营工作的挑战与成长运营工作并非一帆风顺，过程中会遇到各种挑战。
例如，市场竞争激烈、用户需求多变、资源有限等。
面对这些挑战，我学会了调整心态、积极应对。
正是这些挑战，让我不断成长、成熟。
总之，运营工作让我收获颇丰。
在今后的工作中，我将继续努力，不断提升自己的专业素养，为公司和用户创造更多价值。
我相信，在运营这条道路上，我会走得更远、更稳。
华西运营心得
医院大了，也有烦恼。
典型的是，院内各个职能部门日趋壮大，内部沟通尚有困难，更别提部际的交流和配合。
怎样填补部门之间越来越宽的沟壑？设立一个运营管理部"是个不错的主意。
它像一条横向的"腰带" ，联接各个纵向职能部门，而且向其提供翔实的决策依据。
华西医院就把这个方法运用得游刃有余曾经有一位到华西医院参观的同行，"取经" 后临别之际，突然提出想看看他们的组织结构图。
就是这个想法，给他带来一个惊奇的发现-- 相比国内其他医院，华西医院多出个特殊的"运营管理部" 。
他们的"运营管理部"何来？这与医院规模扩张紧密相连。
华西医院的规模扩张走在国内医院前列，石应康也相对较早地遇到这个困惑。
2002 年，华西医院的床位数迈过3000张的门槛，临床科室和职能部门分别达到38 个和25个。
面对日趋严重的"独行侠"态势，石应康琢磨怎样缝合它们之间的裂缝，把院内所有科室/ 部门拧成一股绳，保持医院整体齐步走。
??习惯找寻问题本质的他意识到，上述问题的病灶在于医院科室/ 部门之间缺乏横向协同的纽带。
各部门/ 科室独来独往，有些"跨界" 的院内事务便无人理睬。
比如，随着几栋医疗楼相继投入使用，华西医院的诊疗面积和临床医生数量大幅增加，可每天门诊楼内的患者队伍却有增无减，住院部患者的无效往返现象反而日益加剧。
石应康认为，之所以出现这些问题，除了患者的绝对量增加，另外一个重要原因就是院内就诊流程不合理，而这恰巧非某一个部门所能调整，因而被长期放任。
再者，若所有部门管理者一味只盯着自己的管辖范围，久而久之，便无从知晓其他部门的新需求，而诊疗活动偏偏跟打仗一样，迫切需要各个兵种相互配合。
怎样才能消除各科室/ 部门之间的壁垒进而增强横向协同，陡然成为华西医院变成医疗机构" 大象" 后必须直面的管理题。
运营管理心得体会
运营管理心得体会运营管理是企业管理的重要一环，它负责整个企业资源的优化配置和运转，直接关系着企业的竞争力和市场地位。
在我从事运营管理工作的几年里，我深刻体会到以下几点心得体会。
首先，了解市场需求是运营管理的基础。
企业的运营管理要始终紧跟市场需求的变化，不断调整产品和服务的策略。
我组织团队进行了大量市场调研，了解了客户的需求和竞争对手的动态，从而在产品研发、市场推广和售后服务方面做出正确的决策。
只有了解市场需求，才能在激烈的市场竞争中获得先机。
其次，注重团队建设是运营管理的关键。
一个强大的团队可以在运营过程中充分发挥作用，高效地完成各项任务。
对于团队建设，我坚持“尊重、信任、激励”的原则，搭建良好的沟通渠道，鼓励团队成员的创新思维和团队合作能力。
通过培养团队成员的专业技能和管理能力，整个团队形成了高度协作的工作氛围，提升了运营效率和质量。
再次，不断优化流程是运营管理的核心。
企业的运营管理要不断地评估和优化各项流程，使其更加高效和稳定。
我将运营流程进行了详细的分解和梳理，找出了其中的瓶颈和问题所在，通过采取改善措施和引入先进的技术，不断提升运营效率和降低运营成本。
同时，我注重信息化建设，在运营过程中借助信息系统和数据分析，及时获取和分析业务数据，为决策提供支持。
最后，持续创新是运营管理的动力。
在竞争激烈的市场环境下，企业必须进行持续创新，不断推出新产品和服务，满足客户的不断变化的需求。
我鼓励团队成员进行创新思维的培养，并为其提供必要的资源和支持。
我还积极引入外部创新资源，与合作伙伴进行联合研发和创新，共同推动产品和服务的创新。
通过这几年的运营管理实践，我深刻认识到了市场需求、团队建设、流程优化和持续创新对运营管理的重要性。
只有在这些方面做到不断学习和创新，才能在激烈的市场竞争中脱颖而出，取得持续的业绩。
我将继续努力，不断提升自己的管理能力和专业素养，为企业的持续发展贡献自己的力量。
解密华西读后感
解密华西读后感有幸拜读了《解密华西》这本书，这本书讲述了华西医院在以石应康院院长为首领导班子的带领下乘着改革开放的大环境，持续不断的改革提升管理和医疗水平，开拓创新，顺应时代潮流，引领医改变迁。
这本书是扎扎实实的实践教案。
在初读这本书的时候，我真切的感受到了震撼，里面的每一步，每一项举措，真实的对应着我们恩泽的发展以及目前所面临的困境和疑难点。
开端万事开头难，书中提到其一是医院环境之破旧，其二是人心之涣散，再加之无模式可借鉴以及医改政策变幻莫测，新旧观念碰撞和管理方式落后，对委以重任的新班子是极其大的考验，既要审时度势，又要开拓创新，在旧模式中杀出一条新路，这是非常困难的，面对种种挑战的石院长并没有气馁，坚持着自家的信念，首先重定管理基调，组建强大的领导团队是迈出的第一步，管理从“行政化管理”转向“服务型管理”，石院长的观点是，人无完人，新任领导真正要去审视的并非某个人的是非对错，而是弄清问题的症结所在。
这给了我很大的启发，我时常纠结于自己无法完美的完成任务而忧心忡忡，因此也错失很多学习和成长的机会。
书中的事例告诉我，挖掘出事件的真相往往比完成任务要重要的多，首先在生活和工作中一旦遇到疑难点，一定要抱着一探究竟的信念，多思考，多走访，多深究，才能究其根源，只有这样，往下走的路才能更长。
其次，开源、整顿、提振科研，这些就目前眼光看来，对一家医院发展都仍是聚焦点，而华西真是走在前头，有着高瞻远瞩的战略，和独特战术，在纷纷扰扰中，奠定了华西的基调，把握了华西的大方向和格局。
纵观恩泽，很多大方向和管理理念都很相似，新员工以及之前我们后备干部培训的“破冰”，打造标杆科室、树立榜样人物，这些跟恩泽的感动恩泽人、优质护理病房等等都不谋而合，提高了改革的效率，又激励了每一位员工。
硬件提升后，华西不断地考虑如何提升“软件”策略，医院是一个特殊的运营体，一方面要关注医学学科发展，另一方面要推动高效运营，提供更具保障力的后勤服务，华西采用引进医疗精英，铸造医教研的独特学科建设之路，讲的容易，但只有作为我们这种医院人才知道其中有多少路要走，有多少困难要去克服，正如目前恩泽，首先一个独立学科的发展，在当下百花齐放的大潮流中，要突破重围就很难，所以建立名医团队，打造名医品牌，只有学科带头人做好表率作用，那么才能更好的吸引人才，吸引患者，其次应用质量工具，打通流程，同时让员工主动参与到质量管理中，利用质量工具不断能优化流程，对临床诊疗和科研文章等都有益处，正如我们后备干部培训也一样，接触了质量管理工具后，开拓了对待日常的眼界，拓宽了解决问题的思路。
运营培训收获总结范文
随着我国经济社会的快速发展，运营管理作为企业发展的核心环节，其重要性日益凸显。
近期，我有幸参加了公司举办的运营培训，通过此次培训，我对运营管理有了更加深刻的认识，以下是我对本次培训的收获总结。
一、提升了对运营管理理念的理解在培训过程中，讲师详细讲解了运营管理的核心理念，包括以客户为中心、高效协同、持续改进等。
通过学习，我认识到，运营管理不仅仅是日常业务的执行，更是一个系统工程，需要从全局角度出发，关注客户需求，优化资源配置，提高运营效率。
二、掌握了运营管理的方法和工具培训中，讲师分享了多种运营管理的方法和工具，如PDCA循环、六西格玛、精益管理等。
这些方法可以帮助我们系统地分析问题、解决问题，提高运营效率。
同时，我还学会了如何运用数据分析和图表来直观地展示运营状况，为决策提供有力支持。
三、明确了运营管理的重点和难点通过培训，我对运营管理的重点和难点有了更清晰的认识。
例如，在供应链管理方面，如何优化库存、降低成本、提高供应链响应速度是关键；在客户服务方面，如何提升客户满意度、提高客户忠诚度是核心。
此外，培训还强调了团队协作的重要性，强调各部门之间要打破壁垒，实现信息共享和协同作战。
四、增强了实践操作能力培训期间，讲师结合实际案例，指导我们进行了一系列实践操作。
通过模拟运营场景，我们学会了如何运用所学知识解决实际问题，提高了自己的实践操作能力。
五、拓展了人脉资源在培训过程中，我与来自不同行业、不同背景的学员进行了深入交流，分享了彼此的经验和心得。
这不仅拓宽了我的视野，还为我积累了宝贵的人脉资源。
总结：本次运营培训让我受益匪浅，不仅提升了我的专业素养，还为我今后的工作指明了方向。
在今后的工作中，我将以此次培训为契机，努力将所学知识应用到实际工作中，为我国运营管理事业贡献自己的力量。
以下是我在此次培训中的具体收获：1. 深入理解了运营管理的核心理念，为今后开展工作奠定了理论基础。
2. 掌握了多种运营管理的方法和工具，提高了自己的工作能力和解决问题的能力。
运营管理分享华西程永忠
运营管理分享华西程永忠引言华西程永忠是一位经验丰富的运营管理专家，他在运营管理领域有着丰富的实践经验和独到的见解。
本文将从多个方面介绍华西程永忠在运营管理方面的分享和观点。
1. 运营管理的重要性华西程永忠强调了在现代企业中，运营管理的重要性。
他认为，运营管理是企业核心职能之一，它影响着企业的效率、竞争力和利润。
运营管理不仅关注产品和服务的生产、交付过程，还包括供应链管理、质量管理、成本控制等方面。
2. 运营管理的关键要素在华西程永忠看来，运营管理的关键要素包括供应链管理、生产管理、质量管理和成本控制。
他强调了这些要素在企业运营中的重要性，并分享了一些成功案例。
2.1 供应链管理华西程永忠认为，供应链管理是运营管理中的核心环节。
他指出，优化供应链可以提高生产效率、降低成本并提高客户满意度。
他分享了一些供应链管理的实践经验，包括合理安排物流、建立稳定的供应关系，以及运用信息技术来提高供应链的可见性和协调性。
2.2 生产管理在生产管理方面，华西程永忠认为，关键是要合理规划生产流程、提高生产效率和保证产品质量。
他介绍了一些生产管理的方法和工具，如流程优化、生产计划管理和质量控制等。
2.3 质量管理质量是企业的生命线，对于华西程永忠来说，质量管理是运营管理中的重中之重。
他分享了一些质量管理的经验，包括建立有效的质量管理体系、强化质量意识和培养高素质的员工等。
2.4 成本控制华西程永忠在成本控制方面也有自己的见解。
他认为，成本控制是企业可持续发展的基础。
他分享了一些成本控制的方法，如精细化预算管理、成本剖析和采购管理等。
3. 运营管理的挑战与应对对于运营管理中的挑战，华西程永忠提出了一些应对策略。
他认为，运营管理要与市场需求紧密结合，要关注用户体验和市场变化。
同时，他也强调了团队协作和持续改进的重要性。
4. 运营管理的未来发展趋势在运营管理的未来发展方向上，华西程永忠提出了一些观点。
他认为，随着科技的发展和市场的变化，运营管理将朝着数字化、智能化和可持续发展方向发展。
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医院大了，也有烦恼。
典型的是，院内各个职能部门日趋壮大，内部沟通尚有困难，更别提部际的交流和配合。
怎样填补部门之间越来越宽的沟壑？设立一个"运营管理部"是个不错的主意。
它像一条横向的"腰带"，联接各个纵向职能部门，而且向其提供翔实的决策依据。
华西医院就把这个方法运用得游刃有余。
曾经有一位到华西医院参观的同行，"取经"后临别之际，突然提出想看看他们的组织结构图。
就是这个想法，给他带来一个惊奇的发现--相比国内其他医院，华西医院多出个特殊的"运营管理部"。
他们的"运营管理部"何来？这与医院规模扩张紧密相连。
华西医院的规模扩张走在国内医院前列，石应康也相对较早地遇到这个困惑。
2002年，华西医院的床位数迈过3000张的门槛，临床科室和职能部门分别达到38个和25个。
面对日趋严重的"独行侠"态势，石应康琢磨怎样缝合它们之间的裂缝，把院内所有科室/部门拧成一股绳，保持医院整体齐步走。
??习惯找寻问题本质的他意识到，上述问题的病灶在于医院科室/部门之间缺乏横向协同的纽带。
各部门/科室独来独往，有些"跨界"的院内事务便无人理睬。
比如，随着几
栋医疗楼相继投入使用，华西医院的诊疗面积和临床医生数量大幅增加，可每天门诊楼内的患者队伍却有增无减，住院部患者的无效往返现象反而日益加剧。
石应康认为，之所以出现这些问题，除了患者的绝对量增加，另外一个重要原因就是院内就诊流程不合理，而这恰巧非某一个部门所能调整，因而被长期放任。
再者，若所有部门管理者一味只盯着自己的管辖范围，久而久之，便无从知晓其他部门的新需求，而诊疗活动偏偏跟打仗一样，迫切需要各个兵种相互配合。
怎样才能消除各科室/部门之间的壁垒进而增强横向协同，陡然成为华西医院变成医疗机构"大象"后必须直面的管理题。
至于怎样增强横向协同，石应康主张两个攻略。
其中一个是推行"大部制"，即整合临床服务部门。
另外一个策略，便是将台湾长庚医院的做法"华西化"--组建"运营管理部"。
石应康在台湾长庚医院首次接触到这种运作方式时，立即就产生了浓厚的兴趣，并把该部门的作用归纳为三点：一是推动临床机构之间以及与职能部门之间
的横向沟通；二是担纲自下而上的反馈者；三是扮演医院"发改委"的角色，发现问题并组织各部门协同改革。
2004 年，运营管理部"落户"华西医院，由院长石应康直管。
据至今已担任9年华西医院运营管理部部长的程永忠介绍，该部门的具体职能定位于：
第一，是隶属于医院、服务于科室的横向、枢纽式运营管理团队；
第二，是医院资源配置评估与建议、后效评价与反馈的实施者，通过强化人力、设备、材料（药品）、空间、床位、能源等专项管理，提升医院服务效率；
第三，是医院运营的"眼睛"，及时发现院、科日常运营中的问题并予以改进，持续优化流程，体现服务意识，在院、部、科各层面建立良好的信息交流、沟通与反馈机制，以项目方式推进运营创新；
第四，是院科成本核算与控制、经营分析、绩效分配的实施者，通过后效评价及时、客观、真实地反映院科经营的成果与问题，为医院经营管理提供资料、
数据和决策建议。
截至2013年底，华西医院运营管理部的组织架构是（见下图）：
相对而言，专科经营助理是运营管理部的核心角色。
2005年5月8日，华西医院基于"长庚模式"改良的"专科经营助理"上岗，此举被同行评价为"他们在职业化医院管理人建设进程中迈出重要一步"。
岗位专业性如此之强，难免令人生疑：人员何来？
据程永忠介绍，当时国内并没有现成的适岗队伍，华西医院的专科经营助理
非直接招聘而来，而是遴选出一批应聘者，随后给予一年培训再上岗。
换句话说，华西医院是在专科经营助理上岗前一年，也就是2004年春即开始着手筹备，启动"运营创新"计划。
面对一个全新的医院岗位，石应康和郑尚维凭着经验拟定了遴选标准。
"一看综合素质，必须德才兼备；二看有无管理潜能和管理热情，如在校期间是否担任过学生干部等；三看发现问题的能力，先让他们初步了解华西医院，再谈论所发现的问题，看到的问题越多，说明越有管理意识。
"程永忠记得，石、郑二人面试时最看重以上三点。
经过笔试和面试，百余报名者最终留下30人。
2004年4月12日，培训工作正式起航，绝大多数授课老师来自台湾医院的管理实践者。
最值得一提的是授课内容，它与风行国内外的"MBA培训"差别很大，主要侧重于管理素质和技能培养，而且紧扣医院管理的需要。
具体来讲，其课程参照MHA（学习方法、学习习惯和学习能力）进行设置，并基于医疗机构管理实务，共包括9个模块：管理理论、经营规则、经营环境、财务管理、人力资源管理、资材管理、管理工具、管理专题、信息技术。
选聘的师资要求理论深、业务强、资质好。
华西医院历经数次沟通，邀请到的专题讲
座老师均为台湾在医院管理方面具有丰富经验、做出卓越成就、享有盛誉的管理专家。
经过一年培训，绝大部分学员学会了运用国际国内先进的管理工具解决华西医院的实际问题，在医院流程改善、资材管理、绩效考核等实战中能够以理论指导实践，并初步具备职业经理人素养。
2005年5月，27 名专科经营助理上岗，成为全国第一批专业化的医院管理团队。