2020年注册会计师《公司战略与风险管理》知识点：产业五种竞争力(最新)
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企业外部环境分析
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第二章战略分析
【知识点】产业五种竞争力
产业五种竞争力
1.竞争优势的外生论(产业组织理论)
外生论认为，企业是同质的，企业的竞争优势是由外部环境和产业结构决定的。
典型代表：以波特为代表的产业组织理论。
包括：潜在进入者威胁;购买者讨价还价能力;供应者讨价还价能力;替代产品或者替代服务的威胁;本产业现存企业之间的竞争等5种力量。
波特认为现有产业组织结构特征或产业吸引力是企业形成竞争优势的来源。
在产业结构稳定的前提下，企业的竞争优势取决于企业在产业中的相对地位。
企业要获取有利的竞争位势就要实施基于价值链的战略，主要是成本战略和差异化战略。
2.竞争优势的内生论(资源基础理论)
内生论则认为企业是异质的，企业的竞争优势取决于企业内部的资源与能力的差异，内生论认为产业对竞争力的影响不是决定性的，只是全部影响的一部分。
即使在缺乏吸引力的产业中，只要企业在长期积累中形成了独特的、不可模仿和替代的资源或能力，同样可以取得竞争优势。
企业竞争优势的源泉是企业所控制的战略性资源。
1.波特的五种竞争力分析
波特认为，在每一个产业中都存在五种基本竞争力量，即潜在进入者、替代品、购买者、供应者与现有竞争者间的抗衡，这五种力量共同决定产业竞争的强度以及产业利润率，的一种或几种力量占据着统治地位并且从战略形成角度来看起着关键性作用。
产业中众多经济技术特征对于每种竞争力的强弱都是至关重要的。
(1)潜在进入者的进入威胁。
“结构性障碍”和“行为性障碍”，即呈现的进入障碍与准备进入者可能遇到的现有在位者的反击，统称进入障碍。
进入障碍是指那些允许现有企业赚取正的经济利润，却使产业的新进入者无利可图的因素。
①结构性障碍。
波特指出存在7种主要障碍：规模经济、产品差异、资金需求、转换成本、分销渠道、其他优势及政府政策。
按照贝恩的分类，这7种主要障碍又可归纳为3种主要进入障碍：规模经济、现有企业对关键资源的控制以及现有企业的市场优势。
1)规模经济。
规模经济是指在一定时期内，企业所生产的产品或劳务的绝对量增加时，其单位成本趋于下降。
当产业规模经济很显著时，处于最小有效规模或者超过最小有效规模经营的老企业对于较小的新进入者就有成本优势，从而构成进入障碍。
相关链接：
转换成本是指由于用户转向新的供应商所引起的一次性成本的发生。
购买新的辅助设备，重新培训员工，甚至是结束原有购买关系所引起的精神损失，这些都会导致转换成本的产生。
例如航空公司的里程累积计划，其目的就在于有意地增加顾客的转换成本。
提示：
“学习曲线”又称“经验曲线”，是指当某一产品累计生产量增加时，由于经验和专有技术的积累所带来的产品单位成本的下降。
它与规模经济往往交叉地影响产品成本的下降水平。
因而区分由于学习曲线所产生的学习经济和由于规模而产生的规模经济很重要。
2)现有企业对关键资源的控制。
现有企业对关键资源的控制一般表现为对资金、专利或专有技术、原材料供应、分销渠道、学习曲线等资源及资源使用方法的积累与控制。
如果现有企业控制了生产经营所必须的某种资源，那么它就会受到保护而不被进入者所侵犯。
3)现有企业的市场优势。
现有企业的市场优势主要表现在品牌优势上。
这是产品差异化的结果。
产品差异化是指由于顾客或用户对企业产品的质量或商标信誉的忠实程度不同而形成的产品之间的差别。
此外，现有企业的优势还表现在政府政策上。
②行为性障碍(战略性障碍)。
行为性障碍是指现有企业对进入者实施报复手段所形成的进入障碍。
报复手段主要有两类：“限制进入定价”与“进入对方领域”。
1)限制进入定价。
限制进入定价往往是在位的大企业报复进入者的一个重要武器。
在位企业试图通过实施低价来告诉进入者自己是低成本的，进入将是无利可图的。
2)进入对方领域。
进入对方领域是寡头垄断市场常见的一种报复行为，其目的在于抵消进入者首先采取行动可能带来的优势，避免对方的行为给自己带来的风险。
(2)替代品的替代威胁
老产品能否被新产品替代，主要取决于两种产品的“性能-价格”比的比较。
(3)供应者、购买者讨价还价的能力。
购买者和供应者讨价还价的能力大小，取决于它们各自以下几个方面的实力：
①买方(或卖方)的集中程度或业务量的大小
②产品差异化程度与资产专用性程度
③纵向一体化程度
④信息掌握的程度
注意：
劳动力也是供应者的一部分，他们可能对许多产业施加压力。
许多经验表明，短缺的、高技能雇员以及紧密团结起来的劳工可以与雇主或劳动力购买者讨价还价从而削减相当一部分产业利润潜力。
(4)产业内现有企业的竞争
产业内现有企业的竞争在下面几种情况下可能是很激烈的：
①产业内有众多的势均力敌的竞争对手。
②产业发展缓慢。
③顾客认为所有的商品都是同质的。
④产业中存在过剩的生产能力。
⑤产业进入障碍低而退出障碍高。
2.对付五种竞争力的战略
首先，公司必须自我定位，通过利用成本优势或差异化优势把公司与五种竞争力相隔离，从而能够超过它们的竞争对手。
其次，公司必须识别在产业中哪一个细分市场中，五种竞争力的影响更少一点，这就是波特提出的“集中战略”。
最后，公司必须努力去改变这五种竞争力。
公司可以通过与供应者或购买者建立长期战略联盟，以减少相互之间的讨价还价;公司还必须寻求进入阻绝战略来减少潜在进入者的威胁，等等。
3.五力模型的局限性
波特的五力模型在分析企业所面临的外部环境时是有效的，但它也存在着局限性，具体包括：
(1)该分析模型基本上是静态的。
然而，在现实中竞争环境始终在变化。
这些变化可能从高变低，也可能从低变高，其变化速度比模型所显示的要快得多。
(2)该模型能够确定行业的盈利能力，但是对于非营利机构，有关获利能力的假设可能是错误的。
(3)该模型基于这样的假设：即一旦进行了这种分析，企业就可以制定企业战略来处理分析结果，但这只是一种理想的方式。
(4)该模型假设战略制定者可以了解整个行业的信息，但这一假设在现实中并不一定存在。
对于任何企业来讲，在制定战略时掌握整个行业全部信息的可能性不大。
(5)该模型低估了企业与供应商、客户或分销商、合资企业之间可能建立长期合作关系以减轻相互之间威胁的可能性。
在现实的商业世界中，同行之间、企业与上下游企业之间不一定完全是你死我活的关系。
强强联手或强弱联手，有时可以创造更大的价值。
(6)该模型对产业竞争力的构成要素考虑不够全面。
哈佛商学院教授大卫·亚非在波特教授研究的基础上，根据企业全球化经营的特点，提出了第六个要素，即互动互补作用力，进一步丰富了五种竞争力理论框架。
亚非认为，任何一个产业与其相关产业都存在不同程度的互补互动(指相互配合一起使用)的产品或服务业务。
企业认真识别具有战略意义的互补互动品，并采取适当的战略会使企业获得重要的竞争优势。
互补互动可以使产品或服务增值(硬件与软件、住房与住房贷款、电力供应与家电生产、买车与保险等)，扩大市场需求。
2020注册会计师考试《公司战略与风险管理》强化试题及答案2含答案
2020注册会计师考试《公司战略与风险管理》强化试题及答案2含答案【单选题】甲企业在分析本企业消费者的过程中发现很大一部分消费者在购物过程中追求新鲜感的产品多于满足实际需要的产品，所以企业决定在产品类型方面努力保持每月都要有创新。
从战略分析角度来看，甲企业主要分析的因素是()。
A.人口因素B.价值观C.生活方式变化D.消费心理『正确答案』D『答案解析』本题考核社会和文化环境因素。
消费心理对企业战略的制定也会产生影响，例如，一部分顾客的消费心理是在购物过程中追求有新鲜感的产品多于满足实际需要的产品，因此，企业应有不同的产品类型以满足不同顾客的心理需求。
【多选题】甲电子公司准备到发达国家M国投资，对M国诸多条件进行了认真的调查分析，以下分析内容不属于PEST模型中经济环境因素的是()。
A.M国人均GDP较高，但GDP增速较为缓慢B.M国新一届政府公布了与上届政府完全不同的产业政策C.M国近期实施了减税政策D.M国税率水平处于历史低位『正确答案』BC『答案解析』选项A和选项D分别属于PEST模型中经济环境因素的经济发展水平和当前经济状况，选项B和选项C属于PEST模型中政治环境因素的执政党所持的态度和推行的基本政策。
【单选题】近年来，国产品牌智能手机企业强势崛起，出货量迅猛增长，与国际品牌智能手机在市场上平分秋色。
中低端智能手机市场基本被国产智能手机占领，新进入者难以获得市场地位。
同时，由于运营商渠道调整，电商等渠道比重加大，产品“同质化”现象加剧，“价格战”日趋激烈。
根据上述情况，国内智能手机产业目前所处的生命周期阶段是()。
A.导入期B.成长期C.成熟期D.衰退期『正确答案』C『答案解析』产品“同质化”现象加剧，“价格战”日趋激烈，体现了国内智能手机产业处于生命周期阶段的成熟期。
选项C正确。
【多选题】下列关于产品生命周期的表述中，不正确的有()。
A.产品生命周期各阶段持续时间随着产业的不同而显著不同B.成长期开始的标志是竞争者之间出现挑衅性的价格竞争C.与产品生命周期每一阶段相联系的竞争属性随着产业的不同而不同D.每个产业的生命周期曲线基本都是呈“S”形『正确答案』BD『答案解析』成熟期开始的标志是竞争者之间出现挑衅性的价格竞争，产业增长并不总是呈“S”形，也就是每个产业的生命周期曲线并不总是呈“S”形。
一个企业进入一个行业需考虑五种竞争力量
一个企业进入一个行业需考虑五种竞争力量，即供应商的议价能力、购买者的议价能力、新进入者的威胁、替代品的威胁、同业竞争着的竞争能力。
下面逐一介绍五种竞争力量。
1、供应商的议价能力
供方主要通过其提高投入要素价格与降低单位价值力量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。
供方力量的强弱主要取决于他们所提供给买主的是什么投入要素，当供方所提供的投入要素其价值构成了买主产品总成本的较大比例、对买主产品生产过程非常重要、或者严重影响买主产品的质量时，供方对于买主的潜在讨价还价力量就大大增强。
2、购买者的议价能力
购买者主要通过其压价与要求提供较高的产品或服务质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力。
3、新进入者的威胁
新进入者在给行业带来新生产能力、新资源的同时，将希望在已被现有企业瓜分完毕的市场中赢得一席之地，这就有可能会与现有企业发生原材料与市场份额的竞争，最终导致行业中现有企业盈利水平降低，严重的话还有可能危及这些企业的生存。
4、替代品的威胁
两个处于同行业或不同行业中的企业，可能会由于所生产产品是互为替代品，从而在它们之间产生相互竞争行为，这种源自于替代品的竞争会以各种形式影响行业中现有企业的竞争战略。
5、同业竞争者的竞争能力
大部分行业中的企业，相互之间的利益都是紧密联系在一起的，作为企业整体战略一部分的各企业竞争战略，其目标都在于使得自己的企业获得相对于竞争对手的优势，所以，在实施中就必然会产生冲突与对抗现象，这些冲突与对抗就构成了现有企业之间的竞争。
现有企业之间的竞争常常表现在价格、广告、产品介绍、售后服务等方面，其竞争强度与许多因素有关。
注册会计师-《公司战略与风险管理》巩固练习题(2020年2月)
注册会计师《公司战略与风险管理》巩固练习题（2020年2月1日-2020年2月29日）正确答案：C答案解析新兴产业在不同程度上面临产业发展的障碍。
从产业的五种竞争力角度分析，这些障碍主要表现在新兴产业的供应者、购买者与被替代品三个方面。
考察知识点新兴产业中的竞争战略——新兴产业的发展障碍与机遇2、国际零售业巨头W公司在我国始终坚持“尊重个人、服务顾客、追求卓越”的核心价值观，履行公司的核心使命“帮助顾客省钱，让他们生活得更美好”。
在居民生活区附近、各大商场内等开设店铺，建立起区域性的供货配送中心，每个配送中心固定负责附近的区域，克服了高运输成本，能够快速满足消费者的需求。
从上述案例可以看正确答案：C答案解析对于由顾客消费地点或消费口味不同而造成的生产规模的不经济性，克服零散最好的办法就是连锁经营或特许经营。
正是由于连锁经营和特许经营能够克服零散，使企业获得规模经济带来的成本优势，零售业中崛起了沃尔玛、家乐福等这样的世界顶级的大企业。
考察知识点零散产业中的竞争战略——零散产业的战略选择正确答案：B答案解析采取混合战略的企业可以为顾客提供更高的认可价值，也可以获得成本优势。
甲公司在用户体验、品牌、质量等方面获得了顾客的一致认可，并且价格比较低，所以采取的竞争战略是混合战略。
考察知识点基本战略的综合分析——“战略钟”4、甲公司是国内一家语言培训公司，公司率先采用引进外籍教师“一对一”的培训方式，在国内外办出了名气。
考生们慕名而来，正确答案：B答案解析本题考核战略钟。
率先采用外籍老师“一对一”培训方式，又获得规模经济优势，属于混合战略。
考察知识点基本战略的综合分析——“战略钟”5、在战略钟——竞争战略的选择中，高值战略是以相同或略高于竞争者的价格向顾客提供高于竞争对手的顾客认可价值。
高值高价战略是以特别高的价格为顾客提供更高的认可价值。
如一些高档购物中心、宾馆、饭店等，就是实施这种战略。
高值战略和高值高价战略正确答案：B答案解析本题考核基本战略的综合分析——战略钟。
产业五种竞争力的基本概念
产业竞争力是指一个产业或企业在市场上取得竞争优势的能力。
通常，产业竞争力不仅仅依赖于企业自身的因素，还与整个产业的环境、结构、创新和合作等因素相关。
产业竞争力主要体现在以下五个方面的基本概念：
1.成本竞争力（Cost Competitiveness）：成本竞争力是企业在生产产品或提供服务
时，以相对较低的成本获得相同或更高质量的能力。
这包括生产效率、原材料成本、人工成本等方面的优势。
2.技术创新竞争力（Technological Competitiveness）：技术创新竞争力体现了企业
在研发和应用新技术方面的能力。
拥有先进的技术和创新能力可以使企业在市场上更具竞争优势，推动产业的进步和升级。
3.质量竞争力（Quality Competitiveness）：质量竞争力强调产品或服务的质量水平。
企业通过提供高质量的产品或服务来满足客户需求，并在市场上建立良好的声誉和竞争地位。
4.市场开发竞争力（Market Development Competitiveness）：市场开发竞争力关注
企业在国内或国际市场上扩大业务的能力。
这包括市场份额、品牌知名度、销售网络等方面的优势。
5.管理与运营竞争力（Management and Operational Competitiveness）：管理与运
营竞争力反映了企业在组织、管理、运营等方面的有效性。
高效的管理和运营能力有助于提高生产效率、降低成本，并确保企业在变化的市场环境中灵活应对。
注册会计师公司战略案例分析五种竞争力分析
【案例2.3】国产调味品产业五种竞争力分析受益于调味品行业生产技术的不断提高以及下游需求市场的不断扩大,调味品行业在中国国内和国际市场上发展形势都十分被看好,但国内调味品生产企业却面临着日益激烈的竞争压力。
其一,海外调味品企业纷纷通过收购国内老品牌或用其原有品牌在国内建厂这两种方式进入中国市场。
其二,生产用原辅料成本、用工成本不断上涨已成为调味品企业面临的共性问题,而由于国内生产企业众多,产品差异较小,用户有充分的选择,加上国内居民人均收入水平不高,消费者总是千方百计为获得优惠价格进行有选择性的购买,致使生产厂家受到双重挤压,利润微薄。
其三,随着产品市场细分程度提升以及消费者对于保健需求和养生食品的增加,具有美味和天然营养的综合型调料品层出不穷,对传统的调味品形成部分替代。
在激烈的竞争环境中,天地、开达、锦豪等几个老字号的调味品企业却始终保持着优势地位。
天地公司注重构建企业的规模优势,目前达到了世界最大的调味品生产规模,包揽了国内调味品行业“规模最大、品类最多、技术最好”等多项第一。
开达公司以产品创新在行业中著称,其开达牌味极鲜酱油是公司的“拳头产品”,属国内首创,其高利润的产品线是公司竞争的主要优势。
锦豪公司则专注于国内餐饮业调味品细分市场,成为餐饮市场调味品企业的领头羊,并与许多餐饮业企业建立了长期的合作关系。
这些老宇号调味品企业凭借建立起来的竟争优势,逐步淘汰了国内调味品市场实力弱小的企业,改变着市场竞争格局,也对包括外资企业在内的潜在进入者形成很强的进入障碍。
本案例中,运用五种竟争力模型,分析国内调味品生产企业面对的竞争压力如下(1)潜在进入者的进入威胁。
“海外调味品企业纷纷通过收购国内老品牌或用其原有品牌在国内建厂这两种方式进入中国市场”(2)替代品的替代威胁。
“随着产品市场细分程度提升以及人民对于保健需求和养生食品的增加,具有美味和天然营养的综合型调料品层出不穷,对传统的调味品形成部分替代”。
五种竞争力力分析
目录
• 五种竞争力概述 • 行业内竞争者分析 • 潜在进入者分析 • 替代品威胁分析 • 供应商议价能力分析 • 客户议价能力分析
01 五种竞争力概述
五种竞争力定义与背景
五种竞争力是指在商业领域中，影响企业竞争地位的五种主 要力量，包括行业内的竞争对手、潜在进入者的威胁、替代 品的威胁、供应商的议价能力以及购买者的议价能力。
化等。
优势比较
02
各竞争者在技术、品牌、渠道、资源等方面具有不同的优势。
劣势比较
03
同时，各竞争者也存在不同的劣势，如高成本、缺乏创新、市
场渗透不足等。
市场份额与竞争格局
市场份额分布
市场份额分布不均，少数 企业占据较大市场份额， 其他企业则占据较小份额。
竞争格局变化
随着市场变化和竞争者策 略的调整，竞争格局也在 不断变化。
这一理论最初由迈克尔·波特（Michael Porter）在其经典著作 《竞争战略》中提出，用于分析企业所处的竞争环境以及制定 相应的竞争战略。
五种竞争力重要性
01
五种竞争力分析是企业战略制定 的基础，有助于企业了解自身在 行业中的地位和优势，以及面临 的威胁和挑战。
02
通过对五种竞争力的分析，企业 可以制定相应的战略来应对不同 的竞争力量，从而提高自身的竞 争力和市场地位。
潜在进入者对行业影响
增加市场竞争
潜在进入者的加入将使得市场竞争更加激烈，促使现有 企业提高产品质量和服务水平。
改变市场格局
潜在进入者的成功进入可能改变原有的市场格局，使得 市场份额重新分配。
ABCD
推动行业创新
新进入者带来的新技术和新思维将推动整个行业的创新 和发展。
《公司战略与风险管理》-2024年CPA考试必背知识点
公司战略全部知识点总结一、战略与战略管理概述（一）战略创新的类型产品创新、流程创新、定位创新、范式创新。
（二）多维度探索战略创新1.创新的新颖程度：渐进式创新、突破式创新；2.创新的基础产品和产品家族；3.创新的层面：架构层面的创新和组件层面的创新；4.创新生命周期：流变阶段、过度阶段、成熟阶段。
（三）战略创新的情景——创新型组织的组成要素及特征1.共同使命、领导力和创新的意愿；2.合适的组织结构；3.关键个体；4.全员参与创新；5.有效的团队合作；6.创造性的氛围；7.跨越边界。
（四）创新管理的主要过程搜索阶段——选择阶段——实施阶段——获取阶段（五）创新管理的流程模型1.阶段——门模型：创新的每一阶段进行评估。
2.3M创新漏斗模型：头脑风暴，大量创新进行筛选。
3.集成产品开发（IPD）流程：强调市场和客户需求对于产品开发和创新的根本性作用，极大地提高产品开发与创新的效率和成功率。
（六）企业社会责任包括3个方面:①保证企业利益相关者的基本利益要求;②保护自然环境;③赞助和支持社会公益事业。
（七）战略决策与实施过程中处理冲突的5种行为模式对抗、规避、和解、协作、折中。
二、战略分析1.宏观环境分析：PEST2.产业环境分析：五力竞争模型、产品生命周期、成功关键因素分析。
3.竞争环境分析：竞争对手分析、战略群组分析。
4.资源与能力分析：（1）有形资源、无形资源、人力资源。
（2）钻石模型：生产要素、需求条件、相关与支持性产业、企业结构同业竞争企业战略。
（3）生产管理能力、研发能力、市场营销（市场决策、产品竞争、销售活动）、财务能力、组织管理能力。
（4）企业核心能力：价值型、独特性、可延展性、不可模仿性、动态性、整合性。
5.价值链分析（1）基础活动：内部后勤-生产活动-外部后勤-市场营销-服务。
（2）支持性活动：采购活动、技术能力、人力资源、基础设施。
6.业务组合分析-波士顿矩阵明星业务、问题业务、现金牛业务、瘦狗业务。
战略管理 五种竞争力量分析
顺风五种竞争力量分析迈克尔·波特教授在企业的战略分析中，提出了一个“系统性分析架构”，即一个行业中的竞争，存在着五种基本的竞争力量：行业现有竞争者，潜在的行业新进入者、替代品的威胁、顾客的议价能力和供应商的议价能力。
这五种基本竞争力量的综合作用决定着行业的盈利潜力以及资本向本行业的流入状况，最终决定着企业的盈利能力。
因此，企业战略的首要任务就是对这五种力量进行博弈分析，以期在竞争中最终成为优胜者。
1.行业内现有竞争者分析目前中国国内物流快递业主要有三种类型的企业：中国速递服务公司（EMS），中铁快运，民航快运等国有大型物流速递企业；联邦快递，联合包裹等外资物流巨头；宅急送，顺丰等民营速递企业。
据悉，FeDEX在中国的服务网络覆盖了近220个城市，并计划在未来4-5年内再新增100城市。
UPS成为北京2008年奥运会物流和快递赞助商，并在深圳、青岛、厦门等20多个城市设立了代表处。
TNT计划到2010年把分支机构从目前的25家增至100家，并为中国1000个城市提供物流、快递服务。
DHL已覆盖中国318个城市，开设了50家分公司。
虽然四大国际物流巨头的资金，管理，服务等方面和国际递送业务都处于优势，但在国内速递方面的网点建设还有待时日，而且目前国内速递服务整体价格相比还偏高。
以宅急送，顺风等为代表一批民营速递企业近几年的异军突起，更是打破EMS市场占有率优势的直接因素。
民营企业借助其组织形式灵活，人力资源的低成本优势，以低廉的价格快速占据了相当一部分市场份额。
以上海为例，民营速递企业占据了90％的同城快递业务。
不过也正是因为发展速度过快，造成监管的不到位以及部分从业人员的素质较低，使民营快递企业的信誉和满意度受到不少负面影响。
随着国家邮政局和中国邮政集团公司的成立，EMS和中邮物流也基本实现了合并，使原本分开的物流和快递业务实现一体化经营，这有助于整合资源应对外资物流企业和国内民营物流企业的竞争。
注册会计五力模型知识点
注册会计五力模型知识点注册会计五力模型是由美国学者米歇尔·波特（Michael E.Porter）于1980年提出的一种分析企业竞争优势的理论工具。
该模型主要通过分析企业所在行业的竞争环境，揭示出企业的竞争力，并探讨如何利用这些竞争优势来取得长期的市场领先地位。
本文将介绍注册会计五力模型的核心知识点，并举例说明如何将其应用于实际的商业问题中。
一、竞争对手的威胁竞争对手的威胁是指同行业内其他企业对于市场份额和利润的争夺。
在注册会计五力模型中，竞争对手的威胁是分析企业竞争优势的首要因素。
如果一个行业内存在大量的强有力的竞争对手，那么企业要想在市场上立于不败之地就变得更加困难。
以零售行业为例，竞争对手的威胁非常大。
无论是大型超市还是小型便利店都争夺着相同的顾客群体。
企业需要找到在此竞争激烈的环境下脱颖而出的机会，如通过提供独特的产品或差异化的服务来吸引更多的顾客。
二、潜在进入者的威胁潜在进入者的威胁指的是其他企业进入一个行业所带来的竞争压力。
如果一个行业的进入壁垒很低，容易吸引到大量的新参与者，那么现有企业的市场地位将面临风险。
因此，注册会计五力模型中关注潜在进入者的威胁对于企业的战略决策非常重要。
以电子商务行业为例，这个行业的进入壁垒相对较低。
开办一家电子商务平台并不需要大量的资金和资源，只需搭建好网站和物流系统即可开始经营。
因此，现有的电子商务企业需要不断创新和改进，以防止新参与者的涌入。
三、替代品的威胁替代品的威胁是指其他产品或服务可以满足顾客需求的程度。
如果一个行业存在大量替代品，并且这些替代品的性能和价格都更具竞争力，那么企业就面临着替代品的威胁。
以传统出版业为例，数字阅读设备的崛起成为传统纸质书籍的替代品。
数字阅读设备的便利和价格优势吸引了越来越多的消费者，使得传统出版业的市场份额不断下降。
因此，传统出版业需要通过创新和提供附加值服务来抵抗替代品的威胁。
四、购买者的议价能力购买者的议价能力指的是购买者对于产品或服务价格的影响力。
CPA 注册会计师 公司战略与风险管理 第二章 战略分析
第二章战略分析高处着眼战略管理流程包括三个核心领域：本章重点考点包括：（1）宏观环境分析；（2）产业生命周期；（3）产业五种竞争力；（4）成功关键因素分析；（5）产业内的战略群组；（6）国家竞争优势（钻石模型）；（7）企业资源分析；（8）价值链分析；（9）波士顿矩阵和通用矩阵；（10）SWOT分析。
宏观环境分析（主）PEST产业环境分析（客主）产品生命周期五力模型成功关键因素竞争环境分析（客）竞争对手分析产业战略群组国家竞争优势（客）钻石模型【知识点】宏观环境分析（熟悉）PEST分析：（1）政治和法律因素（Political factors）（2）经济环境因素（Economical factors）（3）社会和文化因素（Social factors）（4）技术环境（Technological factors）（一）PEST：政治和法律环境1.政治环境分析（1）所在国家和地区的政局稳定状况。
（2）政府行为对企业的影响。
（3）执政党所持的态度和推行的基本政策（如，产业政策、税收政策、进出口限制等），以及这些政策的连续性和稳定性。
（侧重于政策的制定规则和连续稳定性）（4）各政治利益集团对企业活动产生的影响。
2.法律环境分析政府主要是通过制定法律法规来间接影响企业的活动。
法律法规的存在有以下四大目的：保护企业保护消费者保护员工保护公众权益免受不合理企业行为的损害（二）PEST：经济环境1.社会经济结构：产业、分配、交换、消费和技术结构。
2.经济发展水平3.经济体制4.宏观经济政策：包括综合性的全国发展战略和产业政策、国民收入分配政策、价格政策、物资流通政策等。
（侧重于当下和未来的政策导向，扩张或者收缩）5.当前经济状况6.其他一般经济条件。
如工资水平、供应商及竞争对手的价格变化等经济因素。
（三）PEST：社会和文化环境1.人口因素（人口的客观因素）居民的地理分布及密度、年龄、教育水平、国籍等。
企业通常会利用人口统计数据来进行客户定位，并用于研究应如何开发产品。