摩托罗拉案例
感性营销案例分析
感性营销案例分析案例一:摩托罗拉感性营销案例分析摩托罗拉自1998年以“飞跃无限”命名的品牌推广活动开始,逐步拉开了其企业形象、品牌形象、产品形象的全面塑造工作,尤其是加大了品牌形象中感性形象的塑造力度。
所谓品牌感性形象,即是指品牌及其产品在设计、制造、销售及服务全过程所积累和体现出的生命化、人格化、情感化和文化性的品牌象征意义。
传统的理性营销是用理性的科学观念来解释和分析人们的消费行为,而感性营销则认为消费者购买商品时用的是心理上的感性标准,因此感性营销就是企业以品牌感性形象为工具,坚持满足消费者的个人感性差异需求,让顾客在商品消费中感受到个性化的周到服务和超值享受,并由此使消费者建立起对自身品牌的忠诚度。
我们可以看到,摩托罗拉无论是在先前的“飞跃无限”品牌推广活动、近期的以“MOTO”为代号的品牌推广活动,还是近一年内推出的每款新机型功能和营销推广方案设计上,都是通过诠释现代通信的文化和生活时尚的方式,全面建设品牌“个性化”、“时尚化”、“充满生活乐趣的”和“贴近消费者需要”的感性特性,转变了以往摩托罗拉只重视科技、缺乏对个性和人性把握的品牌形象。
根据国内零点调查公司2001年调查数据显示(见表1),可以看到摩托罗拉品牌形象识别系统已取得了初步成效,除原有的“科技”、“高效”之外,“时尚”、“情趣”也逐步融合到原有品牌形象要素中。
摩托罗拉与诺基亚的品牌识别比较此次研究中其他数据也同样显示,到2001年年中相对于其主要竞争对手———诺基亚来说,摩托罗拉在品牌个性上仍然偏向于“技术含量雄厚的”、“值得尊敬的”、“高效的”等质量和技术方面的“理性形象”,而在品牌形象“现代感”、“亲情感”、“贴近感”的表现上却低于其主要竞争对手,同时表现在消费者忠诚度和重复购买率指标上也低于诺基亚。
因此,刚进入2002年摩托罗拉品牌就开始在整合品牌形象,尤其是丰富感性形象方面全力冲刺。
据赛迪顾问2002年11月11日公布的数据显示,这些努力带来摩托罗拉的节节胜利,第三季度其在我国手机市场以28.9%的份额继续扮演着“领头羊”的角色,并且在各个省份都取得了市场占有率的第一名。
摩托罗拉福利案例
摩托罗拉福利案例一、公司简介摩托罗拉因在无线和宽带通讯领域的不断创新和领导地位而闻名世界。
在无缝移动通信愿景的激励下，摩托罗拉员工致力于帮助人、信息以及娱乐进行简捷而且无缝的连接。
摩托罗拉通过提供最佳的产品、最好的体验、强大的网络和全方面的服务来实现这个目标。
摩托罗拉是世界财富百强企业之一，拥有全球性的业务和影响力，2007年的销售额为366亿美元。
摩托罗拉为第一批进入中国的外资企业之一，在中国已经有了近20年的发展，此案例将介绍摩托罗拉（中国）的非生产类人员的福利状况。
二、摩托罗拉非生产类人员的福利内容摩托罗拉（中国）为其员工不仅提供全面的法定福利，并且按照最高的缴费比例缴纳企业缴费部分，在最大限度上承担企业责任。
初法定福利外，摩托罗拉还员工提供照顾到生活、工作各方面补充福利，具体内容可看下表：表格 1 摩托罗拉非生产类员工福利内容详细三、摩托罗拉的福利计划的作用1、从各个角度考虑员工的需求，解决员工工作的后顾之忧。
摩托罗拉的福利计划涵盖生存（食、住、行）、休闲（娱乐、购物）、自我成就（培训、纪念荣誉、服务社会）具体来说：（1）摩托罗拉的补贴计划为员工的饮食提供保障，减轻员工的住房压力。
（2）多种多样的报销福利和ESC提供的优惠购物活动，照顾到了员工在工作外的购物需求，同时让他们不用卖出公司就能够得到全国的优惠购物体验。
同时，带薪休假、部门娱乐等都满足了工作-生活平衡的需求。
（4）公司认可员工的贡献，关心员工的成长，其培训与荣誉满足了员工自我成就的需求，更甚者，ESC代表员工名义，经常参与到社会服务工作，并且组织公司员工为社会做贡献，也满足了员工的社会需求。
2、具有较强的保留员工的作用（1）从经济上：以补充住房公积金为例，其最大的特点就是此项福利虽然完全由公司付费提供，但是具有固定的期限，只能工作满3年才能够提取，员工一旦提前离开，其前面未满三年的工作所累计的补贴住房公积金将不能被使用，这提高了员工离职的机会成本，员工更可能考虑到这项福利而长期工作，这也是这种延期支付的福利典型优势。
案例分析摩托罗拉 (1)
学习资料二案例三：摩托罗拉公司摩托罗拉公司的前身是美国芝加哥公司的电视制造分部。
但电视机于40年代在美国发明之后，美国马上就出现了一大批专门的电视机生产和销售企业，摩托罗拉也是其中一员。
到60年代，它已发展成为美国市场上位居第三或第四位的大型电视机制造企业。
然而其收益却不尽如人意，长期以来处于维持状态。
进入20世纪70年代，美国的电视机市场的霸主地位遭到了来自日本的撼动。
大量的日本电视机以美观大方的造型，轻巧实用的功能以及低廉的价格纷纷涌入美国市场，一时间令所有的美国同类企业危机四伏，慌作一团。
这一切，对原本就业绩平平的摩托罗拉公司来说，无异于雪上加霜。
公司上下笼罩着一片悲哀。
财务状况每况愈下。
面对如此严峻的形势，每个摩托罗拉人都感到了肩上的压力和责任。
一场关于摩托罗拉命运的大论战开始了：有人说，应该继续坚守我们的传统阵地，尽力扩大生产规模，提高产品质量，增加规格品种，同时尽可能地开展降低成本运动，与日本人进行面对面的竞争。
另一些人则认为，还是应当采取现实主义的态度来对待当前的窘况。
日本人在电视机制造领域超过了我们已是不争的事实。
与其花费巨额财力、物力、人力同其拼斗，倒不如干脆放弃这个行业，将有限的资源集中起来，去开辟新的市场和领域。
而且与日本人缠斗电视机产品，结果也未必如愿。
两派的意见针锋相对，就在他们争的不可开交时，摩托罗拉公司的总裁韦兹打断了他们的争吵，给大家讲了一个二战时期，美军指挥官麦克阿瑟将军运用“蛙跳”战术击败日本的故事。
“蛙跳”战术是指当小部队围困某一目标时，大部队则跳过这些小目标直接去进攻大的战略要地。
“蛙跳”故事的寓意是显而易见的。
总裁接着又分析：由于电视机的技术正在逐渐完善，该项产业已出现步入成熟化的苗头，而且，电视机的市场需要量也将随着时间的流逝而趋于平稳乃至下降，因此，如果我们在这样一个产业里继续与日本人竞争，那代价势必太大。
我们倒不如趁现在元气还未大伤，集中力量另寻他路，绕开电视机产业去开辟新的战场，这样我们反倒有可能在新的领域抢占先手，赢得先发优势，从而在新的领域里大获其利。
摩托罗拉企业沟通案例
摩托罗拉企业沟通案例第一篇：摩托罗拉企业沟通案例摩托罗拉公司成功沟通案例以生产手机闻名世界的摩托罗拉公司早在三十年前就认识到企业内部沟通的重要性，并不断实践和完善沟通制度。
公司管理者注意到，不同职位的人需要不同的沟通方式，完整的沟通系统应该包括上行沟通、下行沟通和平行沟通。
摩托罗拉的沟通系统因此分为三部分：一是每月召开的员工协调例会(上行沟通)；二是每年举办的主管汇报会(下行沟通)；三是每年举办的虽工大会(平行沟通)。
imo免费企业即时通讯软件，内部沟通工具，公司办公聊天从imo开始！功能包括：电子传真、企业短信、在线商机、海量企业库查询、精准营销服务、网络会议室、在线ERP、移动IP等客户包括：和记黄埔（李嘉诚）、安踏、申通快递、本山传媒，中国联通等。
λ员工协调例会在会议中，管理人员和员工聚集一堂，商讨彼此关心的问题。
在公司总部、各分部、各基层组织协调会议。
员工协调会议是标准的上行沟通途径。
如果沟通过程中，有些问题不能在基层协调会上得到解决，则会逐级反映上去，直到有圆满答复。
λ主管汇报会它类似于管理层的述职报告会，所不同的是，主管汇报会面对全部员工。
主管汇报会每年举办一次，公司管理层经过一年的工作，把经营的成果和当前的问题整理成报告，对广大员工作个交代。
λ员工大会摩托罗拉的员工大会是平等阶层之间的沟通，例如部门经理与部门经理之间，科员与科员之间，大多是不同部门间地位相当的员工。
所提问题一定要有普遍性、全局性，有关私人、个人的问题是禁止提出的，对提问必须尽快作答。
通过良好的内部沟通，企业运营效率得到了有效的提升，1997年，拥有15万员工的摩托罗拉公司销售总额达298亿美元，利润额12亿美元，1997年度《财富》排名93位，而1996年它还在百名之外(10l 位)。
第二篇：企业沟通案例危机管理中的沟通案例背景介绍：原山东省**集团下辖**酒厂、**果蔬有限责任公司、金乡县**酒业销售公司、**纯净水、**包装印刷有限责任公司等企业。
管理学决策案例分析摩托罗拉
“百年老店〞 摩托罗拉为什 么做出被年仅 13岁的谷歌收 编 的决定呢？
决 环境因素 策 的 组织自身的因素 影 响 决策问题的性质 因 素 决策主体的因素
社会环境分析：
1.智能手机的强势崛起，改变了 世界手机行业的格局，以及手机 市场阵营对抗处于白炽化的状态
2.当今世界手机品牌众多，竞争 剧烈，打破了摩托罗拉控制市场 的格局，市场走向了多元化竞争 场面,而且摩托罗拉的市场份额 下滑
2.高管无法处理目前摩托罗拉的瓶颈， 只能采取此策
3.之前高层一直致力一款系列型手机— —RAZR系列研发，错失占领智能手机 市场的良机
反思
在经营企业时， 我们应该怎么做 以免我们步摩托 罗拉的后尘呢？
1.注意把握市场开展趋势，根据市 场需求做出不断调整产品研发的 正确决策。同时，开发新产品时 要防止同质化 。 摩托罗拉忽略消费者的需求，
以及长周期的产品周期，因此做 出了失误决策，导致产品脱离市 场，面临品牌老化的后果。
2.不断创新，提升品牌的竞争力
摩托罗拉消费了风行全球的经典 V 3手机，但之后推出的数款手 机，都没能跳出V 3的影子，导 致销售额一直低迷。
3.注重进步用户体验，根据用 户的体验及时更新晋级产品。
摩托罗拉在推出一款产品后， 更关注下一部手机的开发 ，而 不是相应的售后效劳。 因此， “界面及软件不友好、功能和 易用性差〞等抱怨声不断。
组织自身因素分析：
1.对技术趋势、产品需求 把握上的错误、产品更新 换代周期太长、对单一明 星产品过度依赖，摩托罗 拉的换壳等变化已无法形 成竞争力。
2.陶醉于已有成绩， 只重视硬件而忽略 售后效劳、只重视 销售而忽略系统维 护的行为，以及无 视消费者体验
3.摩托 罗 拉 的 企 业 文 化 是 “ 工 程 师 文化〞，强
案例分析及答案
案例分析及答案 IMB standardization office【IMB 5AB- IMBK 08- IMB 2C】案例分析及答案(2)案例7：摩托罗拉的管理理念（50分）摩托罗拉作为世界上最大的通信、电子业跨国公司，在管理中特别强调人本位的管理理念。
他们认为人才是公司最宝贵的财富和动力之源。
为最大程度地开发人力资本的效能，该公司提倡人人参与管理，重视集体协作，鼓励员工创新，并通过为员工提供培训、教育、专业发展机会、后勤保障、内部沟通等方式，来实现对个人尊严的肯定。
一、重视人才培训，为员工创造发展机会为了改善和提高员工的整体素质，公司制定了详尽的人才培训计划，尤其重视中高层管理人才的培养，他们每年都选派600多名中国员工到其美国工厂参加技术会议、工程师设计会议，以及各种技术培训班，同时加速人才本土化进程，以尽快实现由中国人来管理公司。
摩托罗拉强调“一切融人中国文化”，人才方面因此也强调本土化。
他们有个规定：中层管理者基本雇用本地员工，5年之后，高层管理人员中本地人要占900。
亚太总部近期还提出，40％的部门要由女性来领导；在选拔干部时，每一个岗位的候选人中，l ／3必须是女性。
目前，在摩托罗拉(中国)电子有限公司中，经理主管一级已有100多名中国人，占该层管理者的51％。
为了早出人才，他们除了加强教育和培训外，还支持和组织员工参加全国经济统计专业职称技术资格考试、职称外语考试、质量认证培训等，努力打造一支高素质的员工队伍。
二、尊重每一个员工，创建公司的和谐气氛通信行业竞争异常激烈。
近年来，世界着名的通信公司如爱立信、诺基亚等纷纷进驻中国，在众多的通信企业中，摩托罗拉吸引人才的地方就是企业支化——“尊重每一个人”。
为形成此风气，公司不断改善员工的工作环境，在待人、沟通上都做得比较好。
比如高级管理人员都要与员工对话。
这种文化促使摩托罗拉挑选一批适应这种文化的人既能适应创新的挑战，又能把工作做好，符合职业道德标准。
摩托罗拉爆炸
如何在危机考验中更加成熟
企业危机的爆发固然有一定的偶然性，但是 危机发生之后必然会集结着利益谋取、媒体监督/攻击、 舆论谴责、情绪对抗等等冲突，如何对这些冲突进行有 效疏理、如何找到危机的核心所在，这就是决定危机管 理能否成功的关键。 摩托罗拉手机爆炸这一事件发生、推进，以及媒体报道 、企业的处理手法都给了我们许多思考的地方：市场千 变万化、危机无处不在，我们无法阻止危机的发生，但 是我们可以深度把握危机发生特点以及扩散的逻辑，从 而找到危机处理的最佳策略，使每一次危机都变成对企 业成长的一种考验与砥砺，使企业在危机的磨炼中更为 成熟与强大。
处理方法比较
摩托罗拉 处理方法 逻辑思路 处理方法
摩托罗拉进行危机处 理的逻辑思路大致如 下：手机爆炸--否认 --称是电池之祸--电 池不合格--否认/澄 清--宣称产品质量可 靠。
危机管理逻辑思路可以 如下：诚恳表明态度-确认是假冒电池之祸-承认电池流通渠道管理 失误--强烈指责假冒电 池之害--坚定决心严管 渠道维护消费者权益。
摩托罗拉爆炸案例
摩托罗拉危机处理
危机事件发生之后，摩托罗拉可谓反应迅速， 派出公关总监杨伯宁奔赴事故发生地调查了解。但在 接下来的危机处理中，摩托罗拉的做法却明显失误-摩托罗拉先是否认爆炸手机是摩托罗拉品牌，接着又 称是非原装电池之祸责任不在手机。接着，在广州市 场的抽检中，摩托四款手机电池均不合格，摩托罗拉 即刻发布澄清声明称所有抽检的电池均是假冒产品， 并称摩托罗拉产品制造线质量是可靠的，不会存在质 量缺陷。
事件之后社会舆论处理
MOTO手机爆炸后，各主流媒体都进行了报道， 大部分的报道都是客观的，但也有不少媒体（特别是 网络媒体）带着极强攻击性进行报道，而受这些媒 体报道的牵引，网上舆论更是掀起阵阵声讨摩托罗 拉的愤怒声浪，企业声誉受到重创。
摩托罗拉全球文化战略案例分析
全球文化战略——案例分析xxxxxxxxxxxxxxxx班“xxx”队队名：“xxx”队口号：xxxxxxxxxxxxxxxx 组长：xxxx组员：xxx、xxx、xxx、xxx案例：摩托罗拉的全球文化战略摩托罗拉公司成立于1930年，最早生产汽车收音机与音响，后来发展到无线对讲、宇航通讯。
1993年，近10万员工的摩托罗拉销售总额达到170亿美元，在1999《财富》杂志全球500强排行榜上，该公司排行第100位，营业收入额293.98亿美元，利润9.62亿美元，资产额287.28亿美元。
摩托罗拉文化的核心是：为用户提供品质超群、价格公道的产品和服务，满足社会的需要；企业从中获得收益，不断发展壮大。
精诚公正；以人为本；跨文化管理中的本土化，这是摩托罗拉三位一体的核心理念。
一、精诚为本与公正摩托罗拉把“精诚为本与公正”确定为自己的企业理念，也是公司对自己数十年经营历史和成功经验的总结。
摩托罗拉公司现有员工数万人，业务遍及世界各地，它生产的成千上万种电子产品为提高人类生活水平作出了贡献，在种类繁多的电子产品中，有蜂窝式移动电话、信息处理、数据通讯、双向无线通讯、太空探索电子设备等。
在过去60多年的历史中，摩托罗拉率先研制、生产了众多的电子产品，成为年销售额近百亿美元的大企业，跻身于世界驰名电子公司的行列。
摩托罗拉之所以能创造这样的业绩根本原因就在于公司倡导的精诚为本的企业责任感。
公司始终以这种企业责任感教育每一个员工。
摩托罗拉的质量技术培训是增强企业家和企业员工的道德关切和企业责任感。
每个人和每个企业必须在反复的做事和学习中来提高自己的技能。
尽管环境变化无常，人的行为不可能至善至美；然而人们追求生活的理想和目标是没有穷尽的，因此人们追求技术和产品质量也没有尽头。
摩托罗拉的CI手册中印着这样一段话“诚信不渝——在与客户、供应商、雇员、政府以及社会大众的交往中，保持诚实、公正的最高道德标准，依照所在国家和地区的法律开展经营。
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‚摩托罗拉的天不会塌，但再也不会阳光明媚‛两个月前的传言，正迅速转变成现实。
2月初，面对来自股东和媒体一浪高过一浪的质询，摩托罗拉被迫作出表态。
该公司负责企业战略的高级副总裁唐•迈克里兰（DonMcLellan）说，摩托罗拉目前的股价‚严重低估‛了该公司移动设备部门的价值。
他承认，将该部门分拆出去能够大大推动摩托罗拉的复兴。
这是摩托罗拉在出售或分拆手机部门问题上的第一次松口。
但重组工作可能早已展开。
2007年12月，美国NBC环球新闻集团旗下一家媒体称，摩托罗拉手机部门很可能会被其他公司收购。
戴尔、惠普或加拿大的RIM公司都是可能的买家，每股的收购价格大约是21～22美元。
对此，摩托罗拉未予臵评。
但不久之后，该公司包括中国在内的管理层都收到了一封邮件，要求不得就此话题接受采访。
此时，在公司内部，关于摩托罗拉手机部门前途的讨论已经蔓延开来，有些人开始为自己的出路担忧。
一位摩托罗拉代工厂的高管含蓄地说，在手机行业，收购不是什么意外的事情，‚很多公司的高管今天还在正常工作，明天就接到一封电邮，说公司已经被卖掉。
‛尽管摩托罗拉力图控制住局面，但1月23日发布的上一年度财报，让该公司手机部门面临的危机彻底浮现。
2007年，摩托罗拉手机部门的销售额仅为190亿美元，比2006年下降了整整1/3。
第四个季度的亏损额达到3.88亿美元，全年亏损则为12亿美元。
而在2006年，这家公司在手机业务上还盈利27亿美元。
更要命的是，摩托罗拉承认，无法对手机部门何时能够扭亏作出预期。
这证明局面已经不在摩托罗拉的控制中。
其实，危机早在2007年初已经显露。
在2007年第一季度财报中，摩托罗拉手机部门的销售额为54亿美元，较上年同期下降了15%。
同期2.31亿美元的运营亏损，也与上年7亿美元的运营利润形成了鲜明对比。
在习惯了起起伏伏的手机行业，摩托罗拉的亏损并未引起重视。
一些投资银行的分析报告也认为，摩托罗拉只是面临暂时的困难，随着技术的更新换代和新机型的推出，摩托罗拉将很快走出低谷。
人们对摩托罗拉的信心不仅源自其‚手机之王‛的称号，也源自这家公司几度凤凰涅磐的经历。
4年前，爱德华•詹德（Edward Zander）取代小高尔文（Christopher Galvin）成为摩托罗拉CEO时，该公司全球业务都处于巨额亏损中。
但很快，摩托罗拉在詹德的领导下推出了RAZR V3，这款外形轻薄的手机大行其道，不仅让摩托罗拉一举扭亏为盈，而且创造了手机史上的销售奇迹，迄今销量超过1亿部。
不过，从2006年底开始，V3好景不再。
在意识到摩托罗拉手机业务有可能滑落之后，詹德进行了种种努力，希望再次力挽狂澜。
除了加快新产品的研发之外，詹德还进行了大刀阔斧的改革。
到2007年底为止，摩托罗拉更换了手机部门近半数的研发高层。
同时，在全球裁撤了7500名员工，推出精简供应链的新计划，以节省成本。
但这一回，詹德的努力奏效甚微，摩托罗拉手机部门的下滑速度已经失去控制。
在以‚维权股东‛卡尔•伊肯（Carl Icahn）为代表的反对声浪中，2007年底，詹德被迫辞职。
此时的摩托罗拉手机部门，已陷入了由亏损带来的连锁反应中。
而由此造成的损伤，甚至危及到重振业务的基础。
这与4年前的情况截然不同。
4年前，高尔文交给詹德的账本虽然难看，但作为一个理想主义者，高尔文在研发上投入巨大，并给后者留下了领先行业的技术遗产。
但在詹德时代，摩托罗拉的手机研发饱遭诟病：沉醉于V3的成功，长期没有推出新机型；在软件平台上犹疑不定，丧失了智能手机市场的先机；就连当时被看作扭亏关键的出售芯片部门之举，在现在看来，也从某种程度上拖了研发的后腿。
由于失去了赖以成功的技术支撑，即便意识到了危机，摩托罗拉仍然无法推出能够被市场认可的替代产品。
直到2007年底的冬季销售攻势，摩托罗拉主打的仍是外观和3年前V3相似的一款手机。
在一些消费者看来，这款手机只不过是镀上了金色的V3而已，这令他们感到厌倦。
曾经的‚手机之王‛面临的已经不是技术问题，而是跟不上时代了。
在过去四五年中，手机褪去了技术产品的光环，承载了更多消费品的属性。
詹德意识到了这一点，因此，他只将V3加上绚丽的商业包装，就取得了巨大的成功。
但他忽视了手机作为消费品的更新换代速度，同时，摩托罗拉的战略意识、组织架构和运营节奏，仍停留在理想化的技术时代。
这让摩托罗拉在与产品线更宽的诺基亚和更新速度更快的三星的竞争中，显得步履维艰。
而在iphone和黑莓的映衬下，摩托罗拉已经像一个老古董。
更大的问题是战略不明晰。
由于手机制造业利润下降，和摩托罗拉同时代的电子产品制造商，西门子手机已经出售，索尼已经转向利润更高的娱乐业，虽然摩托罗拉早已意识到了这一点，但由于沉湎于过去的光冕，舍不得放弃，因此导致它在新业务领域如娱乐、企业移动业务的拓展放不开手脚。
对于这块鸡肋，出售或许是最好的选择。
早在2007年初，‚维权股东‛卡尔•伊肯就建议分拆摩托罗的手机业务。
在过去一年中，他都在指责摩托罗拉管理层能力不足，从而导致了公司的盈利情况欠佳，并谋求进入董事会。
在发表在《华尔街日报》的一篇文章中，他甚至将摩托罗拉时任CEO詹德比喻成‚爱丽思梦游‛。
现在，这个狂人的狂想，已经得到了更多人的支持。
出售或分拆手机部门已经势在必行。
2月初，唐•迈克里兰在2007年财报发布一周后的表态，终于揭开了摩托罗拉的遮羞布。
在承认摩托罗拉将考虑分拆手机部门的同时，迈克里兰表示，摩托罗拉还没有形成最终的决定。
他说，摩托罗拉目前正‚敞开思路‛探寻重组手机部门的战略选择，但摩托罗拉是‚非卖品‛。
分析人士指出，尽管如此，摩托罗拉仍有将手机业务出售给传言中的戴尔等公司的可能性。
2月2日，原戴尔首席财务官托马斯•梅雷迪思（Thomas Meredith）加入了摩托罗拉董事会。
而此前，摩托罗拉手机业务前高管罗恩•加里奎斯（Ron Garriques）已加入戴尔，负责新成立的全球消费业务部门。
这个巧合，不得不让人与并购之间产生联想。
据记者了解，此前，摩托罗拉亚太区有一位戴尔亚太区高层进入任职。
但没有消息证实，这与可能的并购有关。
摩托罗拉总部对此未臵评论。
分析人士指出，迈克里兰所说的‚摩托罗拉是‘非卖品’‛，从另外的角度也可以被理解为，摩托罗拉未必抵制外来的收购，只是希望在手机业务分拆出去时，还能保留‚摩托罗拉‛的品牌。
而且，对于摩托罗拉来说，其实分拆亦或出售手机部门已经没有什么区别，毕竟，传统手机制造的黄金时代已经过去了。
真正需要考虑的是，摩托罗拉的新世界在哪里？案例2 手机之王被谁抛弃？‚几经沉浮的摩托罗拉又遇到麻烦了，最直接的表现是业绩大幅下滑，而隐藏其后的则是手机设计进展缓慢，从而引发的包括生产、销售、市场计划等整条供应链在全球范围内的大危机。
摩托罗拉能否转危为安，就像前几次的经历那样，除了运气，还能靠什么呢？『引子』‚摩托罗拉的情况确实不好。
‛摩托罗拉天津工厂国际采购部的王晓皓（化名）说。
王已经在摩托罗拉这家全球最大之一的手机生产基地干了8年。
虽然不怎么看报纸，但最近几个月来，他还是听到了不少关于公司手机部门陷入困境的传闻。
在日常的工作中，他也能感受到一些变化，‚比如，下午茶现在都没有了。
‛在2005年摩托罗拉顶峰的时候，这家工厂的工人超过了3万人，但现在，工人数目大为缩减。
对于摩托罗拉，王有着很深的感情。
他宁愿相信，技术行业总是有起有落，像摩托罗拉这样受人尊敬的企业，问题往往是暂时的。
不过，他承认，从去年开始的裁员还是闹得公司上下人心惶惶。
2007年年中，摩托罗拉宣布全球裁员7500人，这一波风潮也影响到了中国区。
在他的同事中，就有人因此离开。
摩托罗拉面临的问题，显然不仅仅是裁员那么简单。
在刚刚过去的2007年，摩托罗拉的手机销量下降了33％。
其市场份额下降到12.4％，被三星手机超越，仅居全球第三。
面对从年度盈利27亿美元到亏损12亿美元的巨大落差，摩托罗拉甚至无法作出扭亏的预期。
曾经的‚手机之王‛，似乎正在被市场无情地抛弃。
一位来自河南郑州的经销商表示，摩托罗拉卖得最火爆的时候，是在2004年底到2005年初，他们每隔两三天就向天津工厂订货，一次就要两三千台。
而现在一两个月订一次货，一次通常只订两三百台。
而且有的时候，天津工厂会回应说没有他们想要的机型。
‚也许是我们的货量小，所以天津工厂宁愿让自己闲着也不会给我们。
‛尽管无法否定外界对公司的质疑，但不少摩托罗拉人士和王晓皓一样，认为就算问题再严重，这也只是一个暂时的低谷。
小张在摩托罗拉北亚区的研发部就职，几个月前，他刚刚随公司搬入北京望京地区新启用的研发总部大厦。
他表示，摩托罗拉手机部门的问题，是因为这两年新品迟迟推不出来。
但这是因为摩托罗拉不愿意让‚功能还不稳定‛的机型面市，所以需要时间不断测试、修改、再测试。
而这是技术成熟过程中一个必须的磨合期。
‚摩托罗拉没出什么大问题，只是企业进程中的一个坎而已。
‛他举例说，同样的情况，几年前摩托罗拉就经历过：2003年，大家都认为摩托罗拉不行了，但爱德华•詹德上台之后，推出了V3，摩托罗拉很快重塑辉煌。
V3也以全球累计近1.2亿部的销量，创造了手机史上的奇迹。
在詹德之前的小高尔文，也曾经有过力挽狂澜的记录。
1998年铱星计划失败之后，小高尔文随即在第二年凭借V系列手机的成功，让摩托罗拉捍卫了‚手机之王‛的荣耀。
2007年底，一手缔造了摩托罗拉的辉煌，却又从事业顶峰迅即滑落的詹德黯然辞职。
不过，当格雷格•布朗（Greg Brown）接手摩托罗拉时，很多人重新燃起了希望，他们回忆起当年的艰难时刻，以及随后的苦尽甘来。
他们坚信，只要摩托罗拉信心不倒，黄金时代一定还会回来。
但‚手机之王‛的黄金时代真的会回来吗？『人文技术』如果一个人在摩托干了十年以上，要裁掉他，就必须经过公司CEO的首肯。
摩托罗拉是一家靠技术打下天下的家族企业。
现在的衣钵皆传承自高尔文时代。
1928年，高尔文兄弟创建了总部位于芝加哥的高尔文制造公司。
公司做的都是当时技术含量最高的生意，比如生产整流器、汽车用收音机等。
这些业务不仅让公司财源广进，而且让高尔文兄弟声名远扬。
1936年，保罗•高尔文（Paul Galvin）决定进入警用无线电市场，在回忆录中他写道，‚我看到了一个巨大而空旷的市场。
‛时世造英雄，二战很快打响，凭借与军方签订的合同，高尔文制造公司确立了在行业中的领导地位。
1947年，高尔文制造公司改名为摩托罗拉，并开始将战时生产无线通讯设备的经验用于商用事业。
自此，摩托罗拉的辉煌历史拉开了序幕。
寻呼机、对讲机相继问世，创新成了摩托罗拉的代名词。
由于汽车用收音机业务是摩托罗拉早期的主要营生，为了摆脱对这项业务的过度依赖，摩托罗拉投入了巨大精力在半导体业务上，而计算机的出现，极大地加速了摩托罗拉在这方面的发展。